Luận văn phân tích thực trang sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần phát triển sản phẩn việt

  • Số trang: 97 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 79 |
  • Lượt tải: 0
tranphuong5053

Đã đăng 6896 tài liệu

Mô tả:

2 Mục lục Lời mở đầu.........................................................................................1 Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................2 I. khái quát về chiến lược kinh doanh...........................................................2 1. khái niệm chiến lược.....................................................................................2 2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh................................................3 3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh............................................4 4. tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh..................................................5 4.1 xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới...................................................5 4.2 chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp................................................5 II. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................6 1. xác định mục tiêu.......................................................................................7 2. Phân tích môi trường bên ngoài.................................................................7 2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................8 2.1.1 phân tích môi trương kinh tế quốc tế....................................................8 2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân...............................................10 2.2 Phân tích môi trường ngành................................................................10 3. Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp.........................15 4. Xác định các phương án chiến lược........................................................17 5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh..............................................................18 III. sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần .phát triển sản phẩm việt...............................................................................21 3 2 Chương II. Phân tích môi trường kinh doanh của ngành nông sản trái cây................................................................................................................22 I. giới thiệu chung về ngành nông sản trái cây vViệt Nam..................22. 1. Thực trạng ngành trái cây việt nam...........................................................22 2. Các yếu tố cấu trúc ngành nông nghiệp trái cây việt nam........................24. 3.nhu cầu thị trường của ngành nông nghiệp trái cây.....................................25 II.các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến ngành...................................................27 1.tác động của môi trường kinh tế quốc tế.....................................................27 2.tác động của nền kinh tế quốc dân...............................................................28 III.các yếu tố cạnh tranh ngành..................................................................30 chương III. Phân tích thực trang sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần phát triển sản phẩn việt.................................................................32 I.giới thiệu chung về công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt................32 1. giới thiệu chung........................................................................................32 2.lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... .........33 3. chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.....................................................36. 4. cơ cấu tổ chức của bộ máy công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt 5.kết quả hoạt động 4 năm gần nhất..............................................................45 6..phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới.........................47 II. phân tích khả năng cạnh tranh của công ty......................................48. 1.về đội ngũ lãnh đạo công ty........................................................................48 2.về hoạt động quản lý nhân sự......................................................................48 3.ThÞ phÇn cña C«ng ty..................................................................................50 3. 1.C¸c ®¹i lý t¹i c¸c chî ®Çu mèi................................................................51 3.2. C¸c ®¹i lý t¹i c¸c tØnh thµnh....................................................................52 4 III. §¸nh gi¸ chung.......................................................................................54 3 1. §¸nh gi¸ kinh doanh theo tõng lo¹i s¶n phÈm..........................................54 2. §¸nh gi¸ theo tõng thÞ tr−êng....................................................................58 2.1. ThÞ tr−êng trong n−íc.............................................................................58 2.2. ThÞ tr−êng n−íc ngoµi............................................................................60 3.xây dựng ma trận swot.................................................................62 4. Phân tích các phương án chiến lược..........................................................66 4.1. Tận dụng điểm mạnh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thị trườngngày càng cao..........................................................................................................66 4.2. Phương án khắc phục điểm yếu hướng tới đáp ứng nhu cầu ngày cà.ng cao của thị trường............................................................................................67 4.3. Phương án khắc phục điểm yếu để đương đầu với thách thức.................68 4.4. Phương án củng cố điểm mạnh để đương đầu với thách thức..................68 Chương IV. Đề xuất chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu trái cây cho công ty cổ phần phát triển sản phẩm Việt 1. lựa chọn chiến lược......................................................................................69 2 các phương án thực thi chiến lược................................................................70 2.1. X©y dùng vµ qu¶n trÞ hÖ thèng kªnh ph©n phèi trong n−íc......................73 2.2. C¸c ®¹i lý t¹i c¸c chî ®Çu mèi..................................................................74 2.3. C¸c ®¹i lý t¹i c¸c tØnh thµnh......................................................................76 KÕt luËn.........................................................................................................................82 Danh mục tài liệu tham khảo...........................................................................84 5 4 Lời mở đầu Trong thời gian vừa qua, Việt Nam đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong phát triển kinh tế, ngày một nâng cao vị thế của mình trên trường quốc tế. Nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới mà việc gia nhập WTO là một bước tiến quan trọng. Trong môi trường mới, nhiều cơ hội mang lại như các rào cản thương mại giảm đi, thị trường được mở rộng…Đi liền với nó là một môi trường đầy biến động và phức tạp. Tất cả những điều đó đặt ra cho các ngành trong nền kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải xác định hướng đi đúng đắn cho mình để tồn tại và phát triển. Với một doanh nghiệp điều quan trọng là khả năng cạnh tranh – tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường. Để có được điều đó doanh nghiệp cần chỉ ra cho mình hướng đi và những hành động, những quyết định chính xác và kịp thời. Xuất phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phat Triển Sản Phẩm Việt, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài: “Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Phát Triển Sản Phẩm Việt”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Trước tiên trên cương vị là một sinh viên việc vận dụng những kiến thức được trang bị là rất cần thiết. Góp phần khẳng định sự đúng đắn của nền tảng lý thuyết trong thực tế. 6 Với Công ty cổ phần Phát Triển sản phẩm viêt, một công ty mới được cổ phần hoá. Chuyển đổi hình thức kinh doanh từ công ty nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, việc phát triển gặp những khó khăn không nhỏ. Tác giả mong rằng có thể góp phần chỉ ra được những con đường 5 phát triển khả thi của công ty. Nhằm hướng tới sự phát triển mạnh hơn của công ty, khẳng định định hướng đúng đắn trong chính sách cổ phần hoá của nhà nước. Kết cấu của đề tài: Đề tài được chia thành 3 chương Chương I: Chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty.. Chương II: Phân tích chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển sản phẩm việt Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần bán phát trj iển sản phẩm viêt. 7 6 Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp I. khái quát về chiến lược kinh doanh 1. khái niệm chiến lược thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng hy lạp với hai từ “stratos” (quân đội bầy , đoàn) và agos ( lãnh đạo, điều khiển) . chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm . thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học chỉ huy quân sự, được lập kế hoạch cụ thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy . cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp áp dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công và duy trì những thành công. Hay chiến lược là một chương trình hành động tổng quát , dài hạn hướng hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã xác định chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận của Mintzberg. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động vì vậy theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và nguồn lực trợ giúp cho nó. Theo ông trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. 8 bản chất của chiến lược kinh doanh dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng 7 khai thác, chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn , các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu xác định . 2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, có thể quyết định đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất song chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau. Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu. Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là việc sử dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình 3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh 9 Tóm lại chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho cạnh tranh thành công của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó doanh nghiệp xác định: mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. 8 có nhiều nhân tố khác nhau tác động đến mục tiêu chiến lược , các nhân tố tác động mạnh đến mục tiêu chiến lược như triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, các cơ hội và đe doạ đối với hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược, các điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược...doanh nghiệp cần xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược đặt ra. các giải pháp tận dung điểm mạnh, điểm yếu cũng như tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. 4.tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 4.1 xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới ThÕ giíi ®· b−íc vµo thÕ kû 21 thÕ kû cña c«ng nghÖ th«ng tin víi nh÷ng b−íc tiÕn v−ît bËc ®Õn kinh ng¹c, dï ®©u ®ã trªn thÕ giíi vÉn cßn nh÷ng tiÕng bom r¬i, nh÷ng b¹o lo¹n, khñng bè, dï nÒn kinh tÕ ThÕ giíi nh÷ng n¨m qua cßn nhiÒu diÔn biÕn vµ thay ®æi phøc t¹p. Nh−ng nh×n chung ®Òu lµ nh÷ng dÊu hiÖu tÝch cùc cña xu thÕ héi nhËp, cña xu h−íng “chuyÓn tõ ®èi ®Çu sang ®èi tho¹i”, cña nh÷ng cam kÕt b×nh th−êng hãa quan hÖ. Ngày nay xu thế 10 phát triển của nền kinh tế thế giới là quốc tế hoá và khu vực hoá. Điều này thể hiện tính quốc tế trong phân công lao động, tính thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau trong sản xuất kinh doanh ngày càng tăng. Việc hình thành các khu vực mậu dịch tự do như: EU, AFTA… Và trên quy mô toàn cầu là tổ chức thương mại thế giới WTO cũng có nghĩa là thúc đẩy nhanh quá trình toàn cầu hoá và khu vực hoá. Trong quá trình đó các rào cản thương mại, kỹ thuật ngày càng thông thoáng hơn, thị trường được mở rộng và đó chính là những cơ hội đang mở ra cho các quốc gia, các doanh nghiệp. 4.2chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 9 quản lý chiến lược giúp ta thấy rõ được hướng đi của mình . nó giúp các nhà lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức phải đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công. Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải Môi trường kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh đa dạng hơn, khó lường hơn. Thị trường được mở rộng và tất nhiên trong đó mỗi chủ thể phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn, nhiều cơ hội đưa đến và nhiều thách thức đan xen. Mỗi doanh nghiệp đều trải qua một quá trình phát triển nhất định, trong xu thế biến đổi chung đó, mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải có 11 được quyết định hợp lý, kịp thời. Để làm được điều này doanh nghiệp phải xác định hướng đi cho mình, tìm ra giải pháp nhằm huy động, sử dụng hiệu quả nguồn lực để có thể đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp thực hiện những hoạt động đó. III. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Để nhận diện được những nhân tố từ môi trường bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Xuất phát từ tính định hướng của chiến lược, tính bất định của tương lai, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo những bước sau. Bảng 1: . Xác định mục tiêu (Trả lời câu hỏi doanh nghi ệp muốn gì?) 10 Phân tích môi trường bên ngoài (Trả lời câu hỏi doanh nghi ệp cần phải làm gì?) 12 1.xác định mục tiêu Xác định mục tiêu, chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì ? Trước khi có thể cụ thể hoá định hướng phát triển thành mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp cần chỉ ra được nền tảng cho việc xây dựng những mục tiêu ấy. Chính vì vậy phải bắt đầu bằng việc định hình tầm nhìn và sứ mạng chiến lược, rồi mới xác định mục tiêu chiến lược. Tầm nhìn chiến lược là những hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới. Nó bao gồm mục đích cốt lõi và giá trị cốt lõi – thứ hướng dẫn hành động của doanh nghiệp ở mọi nơi mọi lúc. Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì? Và doanh nghiệp sẽ làm như thế nào để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực. 11 Mục tiêu chiến lược chính là những cam kết về kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Yêu cầu mục tiêu phải có tính khả thi, có thể đo lường được nhưng để tạo ra động lực phấn đấu thì mục tiêu cũng cần phải tham vọng. Nó có thể là mục tiêu tài chính, thể hiện qua những cam kết về mặt kết quả tài chính. Mục tiêu mang tính chiến lược, thường liên quan đến việc tạo lập một vị thế cạnh tranh. Đó chính là vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thông qua thị phần, xếp hạng giữa các doanh nghiệp. Trong phạm vi doanh nghiệp thường thì mục tiêu mang tính chiến lược có vai trò quan trọng hơn. 2. Phân tích môi trường bên ngoài 13 Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì? 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 2.1.1. phân tích môi trương kinh tế quốc tế Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô, yếu tố chính trị luật pháp, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố thuộc môi trường quốc tế. Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trường chứng khoán…Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi 12 ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau. Ví như cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng lên nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi. Và như vậy đối với những ngành sản phẩm thứ cấp như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành. 14 Các nhân tố chính trị luật pháp như tình hình chính trị xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước. Khi có được môi trường chính trị xã hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của các chủ thể trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển. Các nhân tố chủ yếu phản ánh sự thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ hình thành trên thế giới và khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, hình thành, phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương...giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới cũng như của từng khu vực. Các nhân tố này tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của từng quốc gia và của nước ta nói chung, tuy nhiên xu hướng tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp lại không giống nhau. Không chỉ thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhiều nước khác đang có quan hệ làm ăn với nước đó. Vì mọi thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều dẫn đến thay đổi quan hệ làm ăn với các nước khác. 13 Chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp có liên quan, mức độ tác động của noa tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh. 15 Các nhân tố về khoa học công nghệ như trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn làm ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn. Các yếu tố văn hóa xã hội như quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số, những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư. Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa rất quan trọng. Có hiểu được khách hàng của mình mới tránh cho phép doanh nghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới. 2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đến hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoatj độngr, kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. t nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp đến cầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là tăng cầu, thứ hai 14 là tăng sản lượng của các doanh nghiệp tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp. 16 Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp trong nước, chất lượng của các hoạt động tài chính ngân hàng trong nước cũng tác động trưc tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp ... 2.2. Phân tích môi trường ngành Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Bảng 2: 15 17 Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh từ nhà cung cấp Cạnh tranh từ khách hàng Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh nội bộ ngành: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị trường. Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế hiện tại của doanh nghiệp. Để đánh giá cường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau. Thứ nhất là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hay phân tán. Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có một số lượng tương đối ít các đối thủ thì sức ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc rất kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ còn lại mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại. Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết 18 16 quả của hành động này cũng là không thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt được mục tiêu chung cũng dễ dàng hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn. Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặc không tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng. Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị trường được mở rộng một cách tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có được doanh thu cao hơn đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ không gay gắt. Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi một ngành nào đó còn chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị công nghệ mà các doanh nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực cao trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn. Cạnh tranh từ phía khách hàng : Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng. 19 17 Trước tiên nó thể hiện ở quy mô tương đối của khách hàng so với doanh nghiệp: Nếu là khách hàng “lớn” đi mua hàng họ có nhiều khả năng lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn hoặc lượng mua ổn định. Với những khách hàng như vậy quyền lực đàm phán của họ lớn chính vì thế mà áp lực mà họ gây ra cho các doanh nghiệp cũng lớn. Thứ hai là khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sản phẩm thay thế. Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng có nhiều lựa chọn để thỏa mãn nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ rất lớn. Trong trường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại khi mà sản phẩm thay thế là ít, khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn. Cạnh tranh từ phía nhà cung cấp Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán. Nhưng trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược lại với kết quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy mô tương đối của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp lớn, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp là lớn. Tương tự khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp – những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới, càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép cạnh tranh từ họ là lớn. Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 20 18 : Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm của ngành. Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao. Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dự báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các doanh nghiệp đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về chất lượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh hơn. Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn : Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai sẽ tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau. Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanh nghiệp vì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên. Thứ hai là các rào cản gia nhập ngành: Nó được hiểu là những trở ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó. Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài chính. Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống. Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phán kháng
- Xem thêm -