Tài liệu Luận văn Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày 07/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Điều này đã mở ra thời cơ lớn cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Là thành viên của WTO, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có được một môi trường kinh doanh rộng mở, năng động… Tuy nhiên bên cạnh đó là những thách thức cũng không hề nhỏ đặt ra đối với các doanh nghiệp của chúng ta. Đó chính là sự cạnh tranh khốc liệt trong mọi hoạt động, bởi chúng ta cũng phải thực hiện cam kết trong lộ trình gia nhập WTO. Để không bị thất bại ngay trên “sân nhà”, đồng thời có cơ hội để vươn ra thị trường bên ngoài thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp cận với tư tưởng quản trị hiện đại của thế giới. Trước đây, hàng hoá không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc khi con người muốn tiêu dùng. Bởi vậy, đã gây ra các bất cập như: - Chi phí sản xuất, cung ứng cao. - Giá trị sản phẩm tạo ra không cao. - Không thỏa mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng … Từ đó dẫn đến tính cạnh tranh thấp, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, hiệu quả kinh doanh thấp.. Logistics ra đời đã giúp chúng ta có thể sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu. Chính nhờ hoạt động hậu cần mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã được gia tăng (phần giá trị thời gian, giá trị địa điểm), đồng thời với các kết hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ đã giảm thiểu chi 2 phí sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là một đơn vị kinh doanh mặt hàng khí đốt hoá lỏng (LPG), cũng đang gặp phải những cạnh tranh hết sức lớn từ các doanh nghiệp khác. Ngoài ra theo các cam kết gia nhập WTO, chúng ta sẽ phải mở cửa dần trong lĩnh vực năng lượng từ năm 2009. Qua thời gian công tác tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex tôi nhận thấy khâu hậu cần kinh doanh tại đơn vị còn một số hạn chế như khâu nhập hàng, vận chuyển, lưu kho, hay dịch vụ khách hàng … Do vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex” trong khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, niên khoá 2005-2008 của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu và hệ thống cơ sở lý luận có liên quan đến các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích thực trạng các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng vào hoạt động của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty trong điều kiện mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng cao. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và giải pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong 3 các doanh nghiệp; như quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin trong quản trị, … Phạm vi nghiên cứu: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng, và các giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng; (hay các vấn đề quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin trong quản trị, …được nêu ở trên) tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, … 5. Những đóng góp của luận văn: Hệ thống hoá những kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực khí đốt hoá lỏng. Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex qua đó làm rõ những việc đã làm được, những vấn đề còn hạn chế, cũng như những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại đó. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng hàng hoá tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bày qua 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng 1.1.1 Khái niệm Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt dộng khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Về cơ bản, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng được kết nối với nhau, trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng. Chuỗi này được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi. Nó là một mạng lưới bao gồm những đơn vị, công đoạn có liên quan đến nhau trong việc khai thác tài nguyên nhằm sản xuất ra sảm phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, kể các công đoạn trung gian như vận tải, kho bãi, bán buôn, bán lẻ và bản thân khách hàng. Trong nội bộ của một doanh nghiệp cũng có chuỗi cung ứng nội bộ, bao gồm các bộ phận sản xuất, các bộ phận phục vụ và các bộ phận chức năng có liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như phát triển sản phẩm mới, tiếp thị, vận hành, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Thuật ngữ Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) vẫn còn khá mới mẻ với phần lớn các công ty ở Việt Nam mặc dù đã được nghiên cứu và mang lại nhiều tác dụng thực tiễn to lớn trên thế giới. Quản trị chuỗi cung ứng có thể hiểu đơn giản là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm 5 nguồn nguyên liệu cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với Quản trị chuỗi cung ứng là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. Theo Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) thì SCM là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin. Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ … và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. 1.1.2. Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được đưa ra lần đầu bởi các nhà tư vấn vào đầu những năm 80 và từ đó đã nhận được sự quan tâm rất lớn của giới nghiên cứu, các học giả và các doanh nhân. Trong nhiều trường hợp, thuật ngữ “logistics” và “chuỗi cung ứng” được dùng để thay thế cho nhau mặc dù về bản chất, đây là hai khái niệm riêng biệt. Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ logistics. Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần của logistics, hỗ trợ cho logistics. Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị 6 chuỗi cung ứng. Thực ra, cũng cần phải nói đôi khi vận chuyển cũng được gán cho cái tên là logistics, ví dụ: những xe vận chuyển hạng nặng thường được viết ở thân xe với dòng chữ “logistics” thay cho “vận chuyển”. Tuy nhiên, để trở thành một công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, cần nhiều hơn việc chỉ thay đổi mỗi một cái tên. Quan điểm “hợp nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn, SCM. Cuối cùng, quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa logistics và SCM, nhưng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt. Truyền thống Tái định vị Logistics Logistics SCM SCM Hợp nhất Kết hợp SCM Logistics SCM Logistics Sơ đồ 1.1: Bốn quan điểm về logistics và SCM (Nguồn: Larson, P.&Halldorsson, A. (2004)) Trong phạm vi đề tài này, quản trị chuỗi cung ứng được nhìn nhận theo quan điểm hợp nhất, có nghĩa là logistics một phần của quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng nếu hiểu theo nghĩa rộng thì là sự kết hợp của nhiều doanh nghiệp có liên quan đến nhau trong cả một quốc gia, thậm chí ở nhiều quốc gia khác nhau. Đề tài này cũng chỉ nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể. 7 1.1.3. Quá trình phát triển Quản trị chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Phân phối vật chất Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu quan tâm đến vấn đề quản lý một cách có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu quả. Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng hoá, quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn … những hoạt động nêu trên được gọi là phân phối/cung ứng sản phẩm vật chất hay còn có tên gọi là logistics đầu ra. Giai đoạn 2: Hệ thống logistics Đến những năm 80, 90 của thế kỷ XX, các công ty tiến hành kết hợp quản lý 2 mặt: đầu vào (gọi là cung ứng vật tư) với đầu ra (phân phối sản phẩm), để tiết kiệm chi phí, tăng thêm hiệu quả của quá trình này. Sự kết hợp đó được gọi là hệ thống logistics. Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (dây chuyền cung ứng) Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người cung cấp – đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản phẩm, cùng với việc lập các chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm. Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất với người cung cấp, với người tiên dùng và các bên có liên quan, như: các công ty vận tải. kho bãi, giao nhận và người cung cấp công nghệ thông tin. 8 1.1.4. Tầm quan trọng Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn, bởi quản trị chuỗi cung ứng giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái được nhiều thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo … Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp. Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của quản trị chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. 9 Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: Thứ nhất là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất, những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty. Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp quản trị chuỗi cung ứng là phân tích dữ liệu thu nhập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường… Để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Quản trị chuỗi cung ứng là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy. 10 1.2. Cấu trúc và các quá trình Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm ba yếu tố: Nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng. - Nhà cung cấp: Là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ. - Đơn vị sản xuất: Là nơi sử sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng. - Khách hàng: Là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất. Cấu trúc chuỗi cung cấp có thể được thể hiện theo mô hình dưới đây: 11 ﾧ Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng (Nguồn: Souviron (2006), “Bài giảng về Quản trị chuỗi cung cấp”) Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm 3 quá trình chủ yếu: - Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng. - Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ (Internal Supply Chain Management): Các quá trình trong nội bộ công ty. - Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management). 12 Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM) là quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ. Mục đích của SRM là tạo ra sự liên tục và làm cho quá trình làm việc giữa công ty và các nhà cung ứng của nó trở nên hiệu quả hơn. Quản trị quan hệ nhà cung ứng, bao gồm những hoạt động kinh doanh thực tiễn và những phần mềm hỗ trợ, là một quá trình trong quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng tạo ra một khung tham chiếu chung để tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng khi mỗi bên sử dụng những công nghệ và cách thức kinh doanh khác nhau. Do đó, SRM tăng cường hiệu quả của các quá trình liên quan đến các dịch vụ và hàng hóa cần thiết, quản lý hàng tồn kho và xử lý nguyên vật liệu. Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng. 1.3. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng 1.3.1. Dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là một khái niệm rất rộng và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: - Dịch vụ khách hàng là những hoạt động cụ thể của công ty nhằm giải quyết tốt các đơn đặt hàng của khách hàng, những hoạt động đó có thể là: lập bộ chứng từ, làm thủ tục hải quan, xử lý, truy soát đơn hàng, giải quyết các khiếu nại, … - Dịch vụ khách hàng là việc thực hiện những công việc cụ thể, được đánh giá bằng những thông số cụ thể, những quy chuẩn sẵn có, ví dụ: khả năng hoàn thành 98% đơn hàng trong vòng 24 tiếng đồng hồ; đến thăm khách hàng chính trong vòng 6 tháng một lần; giải 13 quyết khiếu nại trong vòng 15 ngày; hoàn thành thủ tục hải quan trong vòng 2 tiếng; … - Dựa vào triết lý của tổ chức, người ta định nghĩa dịch vụ khách hàng là một phần trong triết lý chung của công ty, phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Định nghĩa thứ ba mang tính toàn diện, khái quát và linh hoạt hơn hai định nghĩa trên. Nó nêu được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng, nó yêu cầu các bộ phận của công ty, các nhân viên phải chăm sóc khách hàng hơn chính bản thân mình. Do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi không ngừng nên các thông số quy chuẩn cũ có thể trở nên lỗi thời, đòi hỏi phải được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện mới nên các định nghĩa thứ nhất và thứ hai mặc dù chi tiết, cụ thể nhưng không nói lên được bản chất của dịch vụ khách hàng như ở định nghĩa thứ ba. Tóm lại, dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua, người bán, và bên thứ ba (các nhà thầu phụ). Kết quả của quá trình này là tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi cho người tiêu dùng. Nói ngắn gọn hơn, dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp các tiện ích từ giá trị gia tăng cho dây chuyền cung ứng với chi phí hiệu quả nhất.  Các yếu tố dịch vụ khách hàng: 14 Các yếu tố trước giao dịch Xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng; Giới thiệu các dịch vụ cho khách hàng; Tổ chức bộ máy thực hiện; Phòng ngừa rủi ro; Quản trị dịch vụ. Dịch vụ khách hàng Các yếu tố trong giao dịch Tình hình dự trữ hàng hoá; Thông tin về hàng hoá; Tính chính xác của hệ thống; Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng; Khả năng thực hiện các chuyến hàng đặc biệt; Khả năng điều chuyển hàng hoá; Thủ tục thuận tiện; Sản phẩm thay thế. Các yếu tố sau giao dịch Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các DV khác; Theo dõi sản phẩm; Giải quyết những than phiền khiếu nại, trả lại sản phẩm của khách hàng; Cho khách hàng mượn sản phẩm. Sơ đồ 1.3: Các yếu tố dịch vụ khách hàng o Các yếu tố trước giao dịch: Các yếu tố trước giao dịch chủ yếu tập trung vào việc xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng và chuẩn bị các điều kiện thực hiện. Việc này có ảnh hưởng lớn đến nhận thức của khách hàng về tổ chức cũng như mức độ hài lòng của họ. Không phải mọi yếu tố trước giao dịch đều liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. 15 Chúng được thiết lập trước khi tổ chức tiến hàng các dịch vụ khách hàng và có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Các yếu tố trước giao dịch bao gồm: + Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng: Chính sách được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu của khách hàng và khả năng của công ty. Trong chính sách phục vụ khách hàng, cần xác định rõ các dịch vụ khách hàng và tiêu chuẩn của chúng, đó là các thước đo về thực hiện các dịch vụ khác, dựa vào đó có thể đánh giá được trách nhiệm và quy kết trách nhiệm cho các bộ phận có liên quan. Chính sách cũng nêu rõ chế độ kiểm tra, báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ. + Giới thiệu và cung cấp các văn bản về chính sách dịch vụ khách hàng của công ty cho khách hàng: Văn bản này sẽ giúp khách hàng biết được các dịch vụ của công ty, đồng thời giúp bảo vệ công ty trước những sự cố ngoài dự kiến. Nội dung văn bản ngoài việc cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết và các loại dịch vụ, còn cho khách hàng biết cần phải làm gì trong trường hợp dịch vụ khách hàng không được công ty đáp ứng. + Tổ chức bộ máy thực hiện các dịch vụ: ở các công ty khác nhau, thì bộ máy tổ chức thực hiện dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau, đa phần là do các giám đốc (trưởng phòng) quan hệ khách hàng quản lý. Vị trí này phải có vai trò quan trọng và có tầm nhìn rộng trong toàn công ty. Cơ cấu tổ chức phải cho phép hỗ trợ, phối hợp các chính sách đối nội cũng như đối ngoại, việc thực hiện các chính sách đó và cả những hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Khách hàng phải được tiếp cận một cách rõ ràng đến mỗi cá nhân trong tổ chức, những người có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như trả lời được các câu hỏi của họ. Hãy 16 hình dung sự tức giận của một khách hàng khi họ gặp phải một vấn đề nào đó đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp và điện thoại đến công ty bán hàng để than phiền nhưng phải đợi điện thoại, rồi lại được chuyển cho hết người này đến người khác để phải nghe giải thích đi giải thích lại toàn bộ vấn đề của mình. Chắc chắn sau sự kiện đó, vị khách hàng sẽ rời bỏ công ty, không tiếp tục làm ăn nữa. + Các biện pháp phòng ngừa rủi ro: Dịch vụ khách hàng cũng chứa nhiều yếu tố rủi ro, vì thế khi xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng, cần chuẩn bị sẵn một số biện pháp và điều kiện thực hiện để phòng ngừa rủi ro. Điều này cho phép tổ chức phản ứng một cách thành công trước những sự kiện không thể lường trước, như: thiên tai, địch họa, đình công, bãi công, … + Quản trị dịch vụ: Ngoài việc quản trị các hoạt động nêu trên một cách khoa học, chặt chẽ, thông qua việc phát hành các tài liệu hướng dẫn, tổ chức hội thảo hoặc tư vấn trực tiếp, công ty còn giúp khách hàng mua hàng sao cho tốt nhất, cải tiến công tác quản lý kho và dự trữ, tổ chức hệ thống đặt hàng tự động …Các dịch vụ này có thể cung cấp miễn phí hoặc có phí (tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty). Khách hàng có thể được hưởng những dịch vụ thuộc nhóm này độc lập với quy trình đặt hàng thông thường. Những yếu tố trước giao dịch có xu hướng tương đối ổn định, ít thay đổi trong một thời gian khá dài. Do đó khách hàng có khả năng nghiên cứu, lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình một cách tốt nhất. o Các yếu tố trong giao dịch: + Tình hình dự trữ hàng hoá: Lượng hàng hoá dự trữ cho thấy khả năng sẵn sàng cung cấp sản phẩm, đăp ứng yêu cầu của khách hàng. Hàng dự trữ cần 17 được quản lý, theo dõi chặt chẽ theo từng loại sản phẩm, cho từng khách hàng, đối phó với từng tình huống bất trắc có thể xẩy ra. + Thông tin về hàng hoá: Nhờ khả năng xử lý thông tin của các thế hệ máy tính ngày càng hiện đại với phí phí thấp, ngày càng có nhiều khách hàng muốn tiếp cận với mọi thông tin có liên quan tới việc thực hiện đơn hàng của họ. Những thông tin này bao gồm: Lượng hàng hoá tồn kho, tình hình thực hiện đơn hàng, ngày chuyển hàng dự kiến hoặc thực tế, vị trí thực tế và thực trạng lô hàng,… + Tính chính xác của hệ thống: Cùng với việc muốn nhận được thông tin một cách nhanh chóng, khách hàng còn muốn nhận được thông tin một cách nhanh chóng, khách hàng còn muốn rằng những thông tin mà họ nhận được về tình trạng đơn hàng hoặc mức dự trữ hàng phải chính xác. + Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng hay còn gọi là chu trình đặt hàng: Chu trình đặt hàng là toàn bộ khoảng thời gian từ khi khách hàng bắt đầu đặt hàng cho đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Chu trình đặt hàng bao gồm các bước cơ bản sau: khách hàng lên đơn đặt hàng; công ty nhận đơn đặt hàng của khách; xử lý đơn hàng; tập hợp đơn hàng; chuẩn bị hàng theo yêu cầu và gửi hàng đi; vận chuyển hàng hóa đến nơi quy định; làm các thủ tục cần thiết; giao nhận hàng thực tế. Khách hàng rất quan tâm đến độ ổn định của chu trình đặt hàng, họ chỉ cần biết khoảng thời gian từ khi bắt đầu đặt hàng cho đến khi thực nhận được hàng là bao lâu chứ không quan tâm và cũng không nhất thiết phải biết hàng đi thực tế từ công đoạn này sang công đoạn kia hết bao nhiêu thời gian. Vì vậy, dịch vụ khách hàng phải đảm bảo xác định được toàn bộ thời gian của chu trình đặt hàng (có tính cả thời gian dự trữ) và cố gắng thực hiện đúng cam kết. Cần lưu ý thêm rằng: khách hàng bao giờ cũng mong muốn đơn hàng được thực hiện nhanh, do đó độ dài của 18 chu trình đặt hàng là một yếu tố cạnh tranh rất quan trọng, các công ty phải nghiên cứu để hợp lý hóa từng khâu công việc, rút ngắn thời gian giao hàng, đảm bảo giao hàng cho khách chính xác, kịp thời. + Khả năng thực hiện giao hàng đặc biệt: trong nhiều trường hợp công ty phải thực giao hàng trong những điều kiện khó khăn, ví dụ: giao hàng khẩn cấp, bảo vệ đặc biệt, giao hàng ở những vị trí khó khăn, … Chi phí để thực hiện việc giao hàng thường lớn hơn thông thường. Tuy nhiên, công ty không được từ chối bởi nếu từ chối thì sẽ mất đi những khách hàng truyền thống. Vì vậy, các công ty cần phải nghiên cứu các khách hàng, các loại hàng có khả năng giao hàng đặc biệt, từ đó chuẩn bị các điều kiện đáp ứng ngay khi khách hàng có nhu cầu. + Khả năng điều chuyển hàng hoá: để tránh trường hợp hết hàng, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, cần chuẩn bị sẵn kế hoạch điều chuyển hàng hoá giữa các điểm phân phối khác nhau trong cùng hệ thống. Đối với các công ty có nhiều chi nhánh, càng cần chú ý đến kế hoạch điều chuyển để không xảy ra tình trạng phải trả lại đơn hàng hoặc giao hàng cho khách ở nhiều địa điểm khác nhau, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. + Thủ tục thuận tiện: thủ tục đặt hàng đơn giản, thuận tiện sẽ giúp cho khách hàng dễ dàng đặt hàng. Khách hàng luôn thích những nhà cung cấp không gây khó dễ. Những vấn đề phát sinh xung quanh việc đặt hàng cần phải được theo dõi và xác định thông qua nói chuyện trực tiếp với khách hàng và những vấn đề đó phải được lưu ý và sửa chữa. + Sản phẩm thay thế: khi sản phẩm mà khách hàng yêu cầu không có sẵn, để giữ chân khách hàng, cần thay thế bằng sản phẩm khác (nếu có thể được), ví dụ: hai sản phẩm cùng loại nhưng khách kích cỡ hoặc bằng sản phẩm khác nhưng có tính năng tương tự hoặc tốt hơn kết quả nghiên cứu cho thấy: nếu 19 một sản phẩm có khả năng đáp ứng được 70% khả năng cung cấp và một sản phẩm thay thế được chấp nhận cũng có khả năng cung ứng 70% thì khi được phép sử dụng cả hai sản phẩm đó thay thế cho nhau khả năng cung ứng sẽ lên đến 91%, còn nếu một sản phẩm mà có tới hai sản phẩm thay thế cho nó thì khả năng cung ứng sẽ lên đến 97%. Chính vì vậy, các công ty cần nghiên cứu và chuẩn bị các sản phẩm thay thế nhà sản xuất – cung ứng phải phối hợp với khách hàng của mình để xây dựng lên chính sách thay thế sản phẩm và phải thông tin cho khách hàng về những chính sách đó. Tuy nhiên, cũng luôn cần hỏi lại ý kiến của khách hàng trước khi sử dụng sản phẩm thay thế để cung cấp cho họ. Chẳng hạn như, nếu một công ty sản xuất đồ gỗ theo yêu cầu của khách hàng cần mua các hộp sơn dầu dung tích 1 gallon nhưng nhà cung cấp hết mất hàng loại này thì có thể đề nghị công ty đó mua những thùng dầu 5 gallon thay thế. Việc này có thể không hợp lý bởi vì công ty sản xuất đồ gỗ chỉ cần 2 gallon để thực hiện một sản phẩm mà không muốn phần dầu dư lại ở thùng 5 gallon. Tuy vậy, nếu nhà phân phối đề nghị bán thùng dầu 1,5 gallon bằng với giá thùng 1 gallon thì điều này hoàn toàn có thể chấp nhận để thay thế sản phẩm cho khách hàng. Các yếu tố trong giao dịch bao giờ cũng được lưu ý nhiều nhất bởi chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến khách hàng. o Các yếu tố sau giao dịch: Các yếu tố sao giao dịch của dịch vụ khách hàng sẽ được hỗ trợ cho sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi chúng đã đến tay khách hàng. Trước đây, do khách hàng ít quan tâm đến dịch vụ hậu mãi nên các yếu tố sau giao dịch có phần bị xem nhẹ. Giờ đây tình hình đã đổi khác, các công ty đều nhận thức được: việc duy trì và làm hài lòng khách hàng hiện có thể có lợi hơn việc tìm kiếm các khách hàng mới. Các yếu tố sau giao dịch gồm: 20 + Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác: Đây là một bộ phận quan trọng của dịch vụ khách hàng, cần được quan tâm đúng mức và theo dõi chặt chẽ như những công việc trong khi giao dịch. Đặc biệt khi hàng hoá được cung cấp là máy móc, trang thiết bị, … thì dịch vụ này phải được đưa lên hàng đầu, vì chi phí cho lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, … thường rất lớn, có đôi khi còn cao hơn cả chi phí để mua chính những thiết bị đó. + Theo dõi sản phẩm: Một công việc quan trọng khách là phải thường xuyên theo dõi các sản phẩm, phát hiện những tình huống có thể xảy ra và thông báo kịp thời cho khách hàng. Trong trường hợp có thể xảy ra những nguy hiểm cho khách hàng, thì công ty phải có khả năng thu hồi sản phẩm kịp thời. + Giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng: Để giải quyết những than phiền của khách hàng cần có một hệ thống thông tin trực tuyến, chính xác nhằm thu nhận kịp thời những dữ liệu từ phía khách hàng, xử lý và phản hồi lại cho khách hàng. + Cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm: Tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, trong một số trường hợp cho khách hàng mượn sản phẩm dùng tạm là việc làm hết sức cần thiết. 1.3.2. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng bao gồm ba nhân tố: Đầu vào, cơ sở dữ liệu và các kỹ thuật xử lý có liên quan, đầu ra. Mô hình dưới đây sẽ mô tả các nhân tố này.