Tài liệu Luận văn hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh hệ thống dây sumi hane.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI === === NGUYỄN ĐỨC TRIỂN Đề tài : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL. CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS – TS. NGUYỄN BÁ NGỌC Hà Nội, 2012 DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT : THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT LEADER SUB-LEADER TRAINER I TRAINER II SUPERVISOR STAFF SENIOR STAFF CHIEF STAFF CHIEF SUPERVISOR MANAGER GENERAL MANAGER ASISTANT MANAGER DEPUTY MANAGER G-STAR QA ASSY MC PC C&C ADM SHWS SWS CBCNV TNHH KTTG CN SV KCN W/H KMH Ý NGHĨA TỔ TRƯỞNG QUYỀN TỔ TRƯỞNG CÔNG NHÂN THAY THẾ CÔNG NHÂN HƯỚNG DẪN QUẢN ĐỐC NGƯỜI CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ĐẲNG TRỞ LÊN STAFF CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM STAFF TRƯỞNG QUẢN ĐỐC CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM TRƯỞNG BỘ PHẬN TRƯỞNG PHÒNG TRỢ LÝ TRƯỞNG BỘ PHẬN PHÓ TRƯỞNG BỘ PHẬN HỆ THỐNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ : TRÍ NHỚ, KHÉO LÉO, NHANH NHẸN VÀ TỰ ĐIỀU CHỈNH THAO TÁC CỦA MỘT NGƯỜI (QUALITY ASSURANCE) - ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG (ASSEMBLY) - LẮP RÁP (MATERIAL CONTROL) - QUẢN LÝ VẬT TƯ (PRODUCTION CONTROL) - QUẢN LÝ SẢN XUẤT (CUT AND CRIMP) - CẮT VÀ BAO ÉP (ADMINISTRATION) - HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP (SUMI-HANEL WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY) HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL. (SUMITOMO WIRING SYSTEM) - (CÔNG TY) HỆ THỐNG DÂY SUMITOMO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN (NHÂN VIÊN) KIỂM TRA TRUNG GIAN CÔNG NHÂN SUPERVISOR KHU CÔNG NGHIỆP (WIRE HARNESS) DÂY DẪN ĐIỆN 1000 GIỜ CÔNG DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực Bảng 2.1. Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm 2008-2010 Bảng 2.2 : Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất của Sumi-Hanel Bảng 2.3 : Kết quả tuyển chọn một số vị trí làm việc của SumiHanel qua các năm Bảng 2.4. Kết quả đào tạo lần 1 của một số vị trí qua các năm 2008-2010 Bảng 2.5 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý trước khi bị khống chế tỷ lệ Bảng 2.6 : Kết quả đánh giá nhân sự một số nhóm theo quý sau khi bị khống chế tỷ lệ Bảng 2.7 : mức thưởng quý của Sumi-Hanel dịp 1.1.2010 Bảng 2.8 : mức tăng lương năm 2011 của Sumi-Hanel Bảng 2.9 : Mức thu nhập khởi điểm của một số vị trí trong công ty Bảng 3.1 : Một số mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011 - 2020. Bảng 3.2 : nội dung đào tạo leader đề xuất. Bảng 3.3 : Nội dung đánh giá nhân sự đề xuất. Bảng 3.4 : nội dung đánh giá đội ngũ quản lý đề xuất Bảng 3.5: Nội dung để phân biệt nhiệp vụ của cấp quản lý đề xuất Trang 11 34 38 41 44 47 47 51 52 53 60 68 75 77 82 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc Hình 1.2 : Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác Hình 2.1 Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Sumi-Hanel Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness tại Sumi-Hanel Hình 2.4 : Trang phục của Supervisor Hình 2.5 : Trang phục của Leader Hình 2.6 : Trang phục của Trainer Hình 2.7 : Trang phục của công nhân lắp ráp Hình 2.8 : Ví dụ bảng phân chia công việc của một công nhân lắp ráp chính Hình 2.9 : Quy trình đào tạo một nhân viên mới Hình 3.1 : Quy trình tuyển dụng đề xuất Hình 3.2 : Quy trình đào tạo nhân viên mới đề xuất Hình 3.3 : Quy trình phát triển cấp bậc của công nhân Hình 3.4 : Quy trình phát triển cấp bậc của staff Trang 14 24 30 32 33 35 35 35 35 36 42 65 72 80 81 MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị LỜI NÓI ĐẦU Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay. 1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay 1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực 1.3.1. Phân tích công việc. 1.3.2. Hoạch định nhân lực 1.3.3. Tuyển mộ 1.3.4. Tuyển chọn 1.3.5. Đào tạo và phát triển. 1.3.6. Đánh giá nhân viên. 1.3.7. Lương bổng và đãi ngộ 1.3.8. Quan hệ lao động 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 1.4.1. Môi trường bên ngoài 1.4.2. Môi trường bên trong 1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới 1.5.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản 1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL 2.1 Gới thiệu Công ty SUMI-HANEL 2.2. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel. 2.3. Tình hình quản trị nhân lực tại Công ty Sumi – Hanel. 2.3.1. Phân tích công việc. 2.3.1.1. Thực trạng hoạt đông phân tích công việc 2.3.1.2. Đánh giá thực trạng hoạt đông phân tích công việc. 2.3.2. Hoạch định nhân lực 2.3.2.1 Thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 2 5 5 7 7 8 9 9 12 12 16 16 19 20 22 25 25 25 26 26 27 29 30 30 34 35 35 35 36 37 37 2.3.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 2.3.3. Tuyển mộ 2.3.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển mộ 2.3.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển mộ. 2.3.4. Tuyển chọn. 2.3.4.1. Thực trạng hoạt động tuyển chọn. 2.3.4.2. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển chọn 2.3.5. Đào tạo và phát triển. 2.3.5.1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển. 2.3.5.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển. 2.3.6. Đánh giá . 2.3.6.1. Thực trạng hoạt động đánh giá 2.3.6.2. Đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá 2.3.7. Lương bổng và đãi ngộ 2.3.7.1. Thực trạng lương bổng và đãi ngộ 2.3.7.2. Đánh giá thực trạng lương bổng và đãi ngộ. 2.3.8. Quan hệ lao động 2.3.8.1. Thực trạng quan hệ lao động 2.3.8.2. Đánh giá thực trạng quan hệ lao động TÓM TẮT CHƯƠNG 2. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SHWS. 3.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 20112020 3.1.1. Bối cảnh. 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại SHWS 3.2.1. Giải pháp 1 : hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 3.2.2. Giải pháp 2 : hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.3. Giải pháp 3 : hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng và đãi ngộ nhân viên 3.3 Một số kiến nghị TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 38 38 38 39 39 39 41 42 42 44 45 45 47 49 49 52 55 55 56 57 59 59 59 60 62 62 67 74 85 87 88 90 LỜI CAM ĐOAN Hội nhập kinh tế toàn cầu, kinh tế thế giới suy thoái, lạm phát tăng cao, các doanh nghiệp tại Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL cũng gặp phải những khó khăn thách thức trong môi trường chung. Để nâng cao khả năng thích ứng cho doanh nghiệp trong bối cảnh đó, sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn tốt nghiệp theo đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây Sumi Hanel”. Trong quá trình làm luận văn, tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. Tôi xin cam đoan các đề xuất này là dựa trên tình hình thực tế của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL và là kết quả nghiên cứu của tôi. Người thực hiện NGUYỄN ĐỨC TRIỂN 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài : Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, công tác quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học . Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người . Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên. Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty. Để có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác trên thương trường thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đó cũng là bài toán đã có kết quả đối với các công ty hiện nay trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất cho công ty. Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của PGS.TS Nguyễn Bá Ngọc, Viện Đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL”, nhằm xem xét đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tai của Công ty Sumi Hanel. 2 Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, do có sự hạn chế về thời gian và khả năng thu thập tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có sự góp ý của các thầy cô giáo để luận văn này tiếp tục được hoàn thiện. 2) Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn : Mục đích nghiên cứu : dựa trên cơ sở lý luận cơ bản của quản trị nhân lực, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại Công ty để từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. Đối tượng nghiên cứu : công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. Phạm vi nghiên cứu : luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách thu hút nhân lực, công tác đào tạo và phát triển, các chính sách đãi ngộ của Công ty và một số kiến nghị khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. 3) Đóng góp mới của tác giả. Tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển; đánh giá, lương bổng và đãi ngộ cho công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel. 4) Phương pháp nghiên cứu. Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như : phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp diễn dịch và quy nạp, phương pháp quan sát, phương pháp mô hình hóa, thống kê, so sánh, dự báo . 5) Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản quản trị nhân lực hiện nay, phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL, tìm ra những yếu tố tác động đến quản trị nhân lực của Công ty, những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. 3 Luận văn tập trung đề xuất những giải pháp chủ yếu, một số kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL 6. Kết cấu của luận văn, Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực. Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL. 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực. Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Do mỗi cá nhân có những đặc tính khác nhau và hành vi của có thể bị thay đổi nên quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản : - Sử dụng có hiệu quả nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp. Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Ngày nay quản trị con người trong phạm vi tổ chức, doanh nghiệp đã phổ biến với khái niệm quản trị nguồn nhân lực (hoặc quản trị nhân lực- Human Resource Management). (Bảng 1.1 thể hiện sự khác biệt sự khác biệt này). Quản trị nguồn nhân lực “là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1 ---------------------------------------------------------------------(1) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr3. 5 Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực. 2 Quản trị nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc Các tiêu thức so sánh Các nước có nền kinh tế có nền kinh tế kế hoạch hoa tập Các nước khác kế hoạch hóa tập trung trung Con người là vốn quý, nguồn Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi phí nhân lực cần được đầu tư phát doanh nghiệp đầu vào viên trong doanh nghiệp triển Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích Mục tiêu quan tâm hàng đầu trong các hoạt động sản doanh nghiệp của nhân viên xuất dịch vụ Quản trị nhân sự Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Cơ sở của năng suất, chất lượng Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Định hướng hoạt động Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Nhà nước Dài hạn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp doanh nghiệp Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược, chính chính sách quản trị con người Tách rời chính sách kinh doanh của sách kinh doanh của tổ chức. với chiến lược, chính sách tổ chức kinh doanh của tổ chức ---------------------------------------------------------------------------------(2) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr14 6 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay. 1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực ở hầu hết các tổ chức đều cơ bản bao gồm : xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoach tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công…., Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực ba nhóm chức năng chủ yếu sau : a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực : nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Thường bao gồm các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. c) Nhóm chức năng duy trì : chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên 7 nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.2.2. Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay. a) Thách thức từ môi trường bên ngoài. Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro. Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống. Điều này cho phép các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quả các phương thức kinh doanh (ví dụ thương mại điện tử), cách thức tổ chức quản lý nhân viên (thời gian, địa điểm làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng…Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở nên phổ biến sẽ gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì các nhân viên giỏi, cũng như việc bảo mật thông tin. Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại, gây tác động đến văn hóa tổ chức, làm tăng tính cạnh tranh. Điều này gây sức ép buộc các doanh nghiệp buộc phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả. Hệ thống luật pháp với các quy định về : quyền con người, độ tuổi, thời gian làm việc, bảo hiểm, an toàn, quan hệ lao động…. đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên. Thiếu lao động lành nghề trong một số lĩnh vực cũng là thách thức hiện nay. b) Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ doanh nghiệp : các vấn đề về kiểm soát chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc công ty, thay đổi công nghệ, phát triển văn hóa tổ chức cũng tạo ra áp lực cho quản trị nhân lực. 8 c) Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, như : đảm bảo công việc an toàn và ổn định, nâng cao đạo đức kinh doanh… 1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực. 1.3.1. Phân tích công việc. Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. 3 Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng Bảng mô tả công việc Phân tích công việc Thiết kế chương trình đào tạo Đánh giá năng lực thực hiện công tác Cải thiện điều kiện làm việc Bảng tiêu chuẩn công việc Đánh giá công việc Trả công, khen thưởng Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc 4 ----------------------------------------------------------------------------------------------------(3) (4) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18 Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr72 9 Những người tiến hành phân tích công việc : chuyên gia bên ngoài, chuyên gia bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc. Các bước tiến hành phân tích công việc : xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết hợp thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả công việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc bằng với việc trả lời các câu hỏi sau: cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ được giao ? Những nhiệm vụ nào được nhóm lại để thành một công việc trọn vẹn ? Nên thiết kế một công việc như thế nào để nhân viên có thể làm việc với năng suất cao hơn ? Những hành vi, kỹ năng nào là cần thiết để hoàn thành công việc đó ? Dạng người nào (với trình độ, tính cách, kinh nghiệm tương ứng…) là phù hợp nhất với công việc này ? Các thông tin thu được nhờ phân tích công việc có thể được sử dụng khi triển khai các chương trình quản trị nhân lực như thế nào ? Các phương pháp phân tích công việc : phỏng vấn là phương pháp phổ biến, cá nhân phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng một công việc, cấp quản trị trực tuyến phỏng vấn một hoặc nhiều nhà quản trị biết công việc đó. Phương pháp quan sát, quan sát có thể kết hợp với phỏng vấn ghi chép đầy đủ, nói chuyện với người được quan sát – giải thích lý do, nêu câu hỏi. Phương pháp bản câu hỏi, bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước: cấu trúc ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm. Ngoài ra còn có phương pháp: ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra… Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.5 Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên của quá trình phân tích công việc một cách hệ thống. Một bản mô tả chính xác, tỷ mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức. ----------------------------------------------------------------------------(5) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18 10 Nội dung bản mô tả công việc gồm : phần xác định công việc, phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc, các điều kiện làm việc; phần nhận diện công việc: tên công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong công việc: cấp trên trực tiếp; các đơn vị, cá nhân cần quan hệ trực tiếp; trang thiết bị cần thiết, môi trường, các hoạt động cần thực hiện. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.6 Để đáp ứng yêu cầu cho một công việc một người cần có trình độ (văn hóa, chuyên môn; ngoại ngữ) và các kỹ năng khác, kinh nghiệm công tác, tuổi tác, sức khỏe, ngoại hình, giọng nói, hoàn cảnh gia đình, các đặc điểm tâm lý cá nhân. Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công việc, nhằm tới câu hỏi : Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để tuyển dụng và sàng lọc nhân viên. Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được nói đến trong bản tiêu chuẩn công việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực hiện một cách tốt nhất. Trong bản tiêu chuẩn công việc cần phải phân biệt giữa: - Các kỹ năng chủ yếu : Thiếu chúng thì không thể hoàn thành được công việc. - Các kỹ năng không chủ yếu: Có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc phương pháp làm việc. Tóm lại : Công việc là viên đá nền quan trọng của bất cứ một tổ chức nào. Phân tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các chương trình về quản trị nhân lực. Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức đều cần phải được hiểu một cách rõ ràng. ----------------------------------------------------------------------------(6) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr80 11 1.3.2. Hoạch định nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.7 Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức 1.3.3. Tuyển mộ. Khái niệm: Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.8 Tuy nhiên không phải là khi thấy thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ ngay. Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không (làm thêm giờ, thuê gia công…) ? a) Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến quá trình tuyển mộ nhân viên : phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển dụng. Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp đúng vị trí luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý do này hay lý do khác mà các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không phải là tối ưu. Đó là do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này. ----------------------------------------------------------------(7) (8) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr42 Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154 12 * Môi trường bên trong doanh nghiệp. - Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp : với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình độ không giống nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. - Thời gian : đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đã đề ra. Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một trong các yêu cầu đó là có thể tuyển dụng được. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp : có những trường hợp, do khả năng tài chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên các nhà quản trị không có điều kiện để sàng lọc tất cả các ứng viên để tìm được những người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ một số bước) hoặc trong một phạm vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc. - Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp : một công ty hay doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến. Phản ứng của Công đoàn : nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì chắc chắn Công đoàn sẽ phản ứng. * Môi trường bên ngoài doanh nghiệp. - Khung cảnh kinh tế : khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại. 13 - Dân số, lực lượng lao động : dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng. Ngoài ra chúng ta còn có thể kể đến luật pháp của Nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. b) Nguồn tuyển mộ : - Nguồn nội bộ : Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết. Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần biết... Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ. Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới. - Nguồn bên ngoài : có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn chính. + Bạn bè của nhân viên : Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lượng. + Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) . + Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty để xin việc trong khi công ty không đăng quảng cáo tìm người. 14