Tài liệu Luận văn hoàn thiện chiến lược kinh doanh của vib giai đoạn 2010 2015

ĐOÀN NGỌC QUANG BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------- ĐOÀN NGỌC QUANG QUẢN TRỊ KINH DOANH HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIB GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: KHÓA 2010A PGS. TS NGHIÊM SỸ THƯƠNG HÀ NỘI – 2012 Luận văn Thạc sĩ LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. TÁC GIẢ Đoàn Ngọc Quang -1- Luận văn Thạc sĩ MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 1 DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................... 4 DANH MỤC BIỂU ĐỒ ......................................................................................... 4 DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................. 4 LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................5 Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI - NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. ......................................................................................................7 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.........................................7 1.1.1 Khái niệm về chiến lược...........................................................................7 1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:.............................................................7 1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược:............................................................7 1.1.4 Lợi ích của quản trị chiến lược:................................................................8 1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược....................................................................9 1.2. Những cam kết chiến lược....................................................................... 10 1.2.1 Tầm nhìn................................................................................................ 10 1.2.2 Sứ mệnh. ................................................................................................ 10 1.2.3 Giá trị cốt lõi.......................................................................................... 10 1.3. Phân tích chiến lược................................................................................ 10 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô theo Mô hình PEST .................................... 10 1.3.2 Phân tích môi trường ngành .................................................................. 11 1.3.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ)................................................. 13 1.4. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................... 16 1.5. Triển khai & Đánh giá............................................................................. 16 1.6. 1.6. Cơ cấu tổ chức: ................................................................................ 17 1.6.1 Hệ thống kiểm soát: ............................................................................... 17 1.6.2 Xây dựng lộ trình thực hiện:................................................................... 17 Chương II: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ TRONG THỜI GIAN QUA ..................................................................................................................... 18 -2- Luận văn Thạc sĩ 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Quốc tế (VIB) ............................................ 18 2.2. Đánh giá chiến lược hiện tại của VIB .......................................................... 19 2.2.1 Các cam kết về chiến lược hiện tại của VIB ........................................... 19 2.2.2. Phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của VIB (Mô hình Pestle)...................................................................................... 22 2.2.3. Phân tích môi trường ngành (5 thế lực cạnh tranh của Poster) ............... 28 2.2.4. Phân tích tác động của môi trường bên trong đến hoạt động kinh doanh của VIB .......................................................................................................... 34 2.3. Một số đánh giá tổng hợp về năng lực của VIB .......................................... 41 2.3.1 So sánh tình hình hoạt động của VIB và các đối thủ năm 2009 (đơn vị tính: tỷ đồng) .................................................................................................. 41 2.3.2 So sánh năng lực cốt lõi của VIB với các đối thủ bằng phương pháp tính điểm................................................................................................................ 41 2.3.3 Đánh giá năng lực vượt trội của VIB (cách thức cho điểm: đánh giá Có – 1 điểm; đánh giá Không có – 0 điểm).............................................................. 43 2.4. Tổng hợp phân tích SWOT của VIB............................................................ 45 2.5 Chiến lược kinh doanh hiện tại của VIB ...................................................... 49 Chương III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIB GIAI ĐOẠN 2010-2015 ...................................................................... 54 3.1. Những vấn đề cần hoàn thiện chiến lược ..................................................... 54 3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của VIB giai đoạn 2010 – 2015 ................................................................................................................ 55 3.2.1 Giải pháp chung: .................................................................................... 55 3.2.2.Giải pháp về tài chính, hoạt động kinh doanh ......................................... 56 3.2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực ................................................................. 62 3.2.4. Giải pháp về Marketing......................................................................... 64 3.3. Lộ trình và dự toán kinh phí thực hiện giải pháp.......................................... 68 KIẾN NGHỊ......................................................................................................... 69 KẾT LUẬN.......................................................................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 72 -3- Luận văn Thạc sĩ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh VIB giai đoạn 2007-2009 ............................ 21 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh VIB giai đoạn 2007-2009 ............................ 25 Bảng 2.3 Dự đoán các chỉ số kinh tế Việt Nam 2010-2015 ...................................... 33 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................ 40 Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động của VIB và các đối thủ năm 2009 .............. 41 Bảng 2.6: So sánh năng lực cốt lõi của VIB với các đối thủ bằng ........................... 42 Bảng 2.7: Đánh giá năng lực vượt trội của VIB ...................................................... 43 B ảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 43 Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 44 B ảng 2.10: Tổng hợp phân tích SWOT của VIB..................................................... 45 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Bi ểu đ ồ 3.1: Tăng trưởng vốn điều lệ VIB so với các Ngân hàng...................... 56 Biểu đồ 3.2: Tăng trưởng Dư nợ- Huy động vốn................................................... 60 Biểu đồ 3.3: Chất lượng tín dụng của VIB năm 2010........................................... 61 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ.1.1 : Mô tả 5 nhiệm vụ có mối quan hệ mật thiết trong quản trị chiến lược ....8 Sơ đồ 1.2: Quy trình quản trị chiến lược bao gồm :..................................................9 Sơ đồ 1.3: Mô hình PEST...................................................................................... 10 Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh PORTER ............................................ 11 Sơ đ ồ 3.4: Đối với công tác đánh giá khen thưởng khuyến khích người lao động63 Sơ đồ 3.5: Mô hình tổ chức mới lấy khách hàng là trung tâm của Ngân hàng. ....... 67 -4- Luận văn Thạc sĩ LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sau gần 20 năm đổi mới và hội nhập với thế giới, Việt Nam là quốc gia đang phát triền năng động, với mức độ tăng trưởng bình quân trên 7% trong 5 năm qua, là nước có tốc độ tăng trưởng cao ở khu vực và trên thế giới. Cùng với tiến trình phát triển kinh tế xã hội, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam cũng ngày càng phát triển mở rộng và đa dạng. Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế (VIB) cũng là một mắt xích trong hệ thống Ngân hàng và nằm trong tốp 5 Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. Để phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy thách thức đã đòi hỏi Ngân hàng Quốc tế phải thay đổi nhanh chóng cho phù hợp. Với vấn đề nêu trên, tôi gồm quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của VIB giai đoạn 2010-2015” 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế giai đoạn 2010-2015. Những ưu điểm, những tồn tại của chiến lược kinh doanh VIB. Đề xuất những giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện chiến lược Kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh của VIB giai đoạn 2010-2015. Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế trong tổng thể hệ thống ngân hàng Việt Nam. 4. Phương pháp nghiện cứu Sử dụng phương pháp định tính, bao gồm các phương pháp sau: sử dụng các phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có (tài liệu thứ cấp) để xem xét quy mô, cơ cấu và xu hướng vận động của thị trường. Nghiên cứu, điều tra, khảo sát để thu thập các số liệu sơ cấp chủ yếu là phương pháp định tính. -5- Luận văn Thạc sĩ 5. Kết quả mong đợi: Giúp cho lãnh đạo ngân hàng nhìn nhận lại thực trạng định hướng, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng được chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015 để gia tăng năng lực cạnh tranh, làm tăng giá trị chủ sở hữu. Hạn chế của đề tài là chưa có được nhiều những số liệu sơ cấp mang tính định lượng của riêng nhóm nghiên cứu đồng thời cũng chưa mở rộng được phạm vi nghiên cứu trên phạm vi thị trường ngoài Việt Nam. 6. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu và Kết luận, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận về Quản trị Chiến lược. Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế trong thời gian qua. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Kinh doanh của VIB giai đoạn 2010 - 2015. -6- Luận văn Thạc sĩ Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI - NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn, lựa chọn cách thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Mặt khác, chiến lược còn là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện. 1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là: - Một bộ các quyết định quản trị và các hình thức xác định hiệu suất dài hạn của công ty. - Quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, ngoài công ty; hiện tại và tương lai; xác lập các mục tiêu, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn. 1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược bao gồn năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau được mô tả trong sơ đồ sau: -7- Luận văn Thạc sĩ Sơ đồ.1.1 : Mô tả 5 nhiệm vụ có mối quan hệ mật thiết trong quản trị chiến lược Nguồn: Tài liệu Quản trị Chiến lược – Nhà xuất bản thống kê 2009 bien soạn PGS.TS Lê Thế Giới Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: phải chỉ rõ được hình ảnh công ty muốn tạo dựng. Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kết quả hiện thực. Xây dựng chiến lược: phân tích môi trường bên ngoài, bên trong công ty và phân tích cạnh tranh ngành để làm cơ sở xây dựng chiến lược. Để thực hiện phân tích PEST, Phân tích 5 lực lượng, phân tích mô hình SWOT. Thực thi và điều hành các chiến lược: Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và các điều kiện thay đổi các ý tưởng trên cơ sở các cơ hội mới. 1.1.4 Lợi ích của quản trị chiến lược: Tùy từng ngành nghề kinh doanh và quy mô của Công ty mà Quản trị chiến -8- Luận văn Thạc sĩ lược mang lại những lợi ích khác nhau, nhìn chung có ba điểm cơ bản nhất, đó là:  Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty;  Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trong của chiến lược;  Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. 1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược. Sơ đồ 1.2: Quy trình quản trị chiến lược bao gồm : Chøc n¨ng nhiÖm vô & môc tiªu chiÕn l­îc cña doanh nghiÖp (1) Ph©n tÝch m«i tr­êng kinh doanh (O,T) (2) Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp (S,W) (3) Lùa chän chiÕn l­îc (4) ChiÕn l­îc cÊp c«ng ty (5) ChiÕn l­îc c¬ së kinh doanh & bé phËn chøc n¨ng TriÓn khai thùc hiÖn chiÕn l­îc (6) KiÓm tra & ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thùc hiÖn (7) Th«ng tin ph¶n håi Nguồn: Bài giảng của giảng viên PGS.TS. Ngô Kim Thanh Để tạo được chiến lược tốt thì doanh nghiệp cần có Lợi thế cạnh tranh, cạnh tranh bền vững và phải có lợi nhuận trên mức trung bình. -9- Luận văn Thạc sĩ 1.2. Những cam kết chiến lược 1.2.1 Tầm nhìn Một tầm nhìn hay đó chính là ý tưởng về hình ảnh công ty bạn cần vươn tới. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài cho một thương hiệu. Doanh nghiệp thông qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một thương hiệu. 1.2.2 Sứ mệnh. Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. 1.2.3 Giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dư luận, nó có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn đối với những người ở bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn có khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động. 1.3. Phân tích chiến lược 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô theo Mô hình PEST Mô hình PEST thể hiện các yếu tố Thể chế- Luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã hội, công nghệ. Và được thể hiện qua mô hình sau: Sơ đồ 1.3: Mô hình PEST - 10 - Luận văn Thạc sĩ Nguồn: Tài liệu Quản trị Chiến lược – Nhà xuất bản thống kê 2009 bien soạn PGS.TS Lê Thế Giới Môi trường kinh tế: xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế. Môi trường công nghệ: ảnh hưởng rất lớn đến vòng đời sản phẩm và tạo ra nhiều sự biến động cho doanh nghiệp. . Môi trường chính trị - luật pháp: tạo ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp thông qua các chính sách, quy định. Môi trường toàn cầu: tạo ra nhiều cơ hội, cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp. 1.3.2 Phân tích môi trường ngành Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Mô hình này do Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra để giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Trong đó thể hiện 5 lực lượng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Như trong hình đưới đây: Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh PORTER - 11 - Luận văn Thạc sĩ Nguồn: Tài liệu Quản trị Chiến lược – Nhà xuất bản thống kê 2009 bien soạn PGS.TS Lê Thế Giới Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE) Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đồng thời nhận thức được những yếu tố thuận lợi/khó khăn của doanh nghiệp. Việc xây dựng ma trận EFE gồm có 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại và ngành kinh doanh của doanh nghiệp . - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết quả đạt được trên cơ sở sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0. - Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - - 12 - Luận văn Thạc sĩ phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp. - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. - Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. 1.3.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) Hoạch định và kiểm soát quản trị chiến lược về các hoạt động bên trong của công ty rất cần thiết. Các yếu tố nội bộ của công ty là các yếu tố có thể kiểm soát được bao gồm tiếp thị, quản lý sản xuất..... Việc phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Văn hoá. Mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của nó. Văn hoá là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái đội, tập quán, qui định, cá tính... Văn hoá doanh nghiệp có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoặch định mục tiêu, phân tích bối cảnh thị trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra chiến lược của công ty. Do đó việc đánh giá đúng nguồn nhân lực là hết sức quan trọng. Công nghệ và thiết bị. Việc nghiên cứu đánh giá trình độ công nghệ, thiết bị để nhận biết được thực trạng của máy móc, thiết bị hiện có của doanh nghiệp, nhận biết xu hướng và mức - 13 - Luận văn Thạc sĩ độ phát triển công nghệ của khu vực và toàn thế giới để có chiến lược về công nghệ để đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Tài chính. Phân tích đánh giá nguồn lực tài chính để nắm chắc mọi hoạt động của Công ty. Chức năng của tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, huy động, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty. Tất cả các hoạt động của công ty đều gắn bó mật thiết với nguồn tài chính và vì vậy cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Quản lý sản xuất. Trình độ điều hành quản lý sản xuất là lĩnh vực quan trọng của công ty, vì vậy việc quản lý hiệu quả hoạt động sản xuất sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiếp thị (marketing). Phân tích trình độ tiếp thị là phân tích một quá trình nghiên cứu thị trường, quảng bá và đưa sản phẩm ra thị trường và quảng cáo thương hiệu. Thông qua việc nghiên cứu thị trường có thể phát hiện những điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp để có những chiến lược phù hợp nhằm tối đa hoá lợi thế và giảm thiểu khiếm khuyết của doanh nghiệp. Ma trận đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp (Internal Factor Evaluation - IFE) Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cái thiện để nâng cao thành tích và lợi thế cạnh tranh của mình. Đây là một công cụ quan trọng trong việc hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp. Có 5 bước để xây dựng IFE: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh - 14 - Luận văn Thạc sĩ hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở múc cao nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0. - Bước 3: Xác định hệ số phân loại cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 - rất mạnh, 3 - khá mạnh, 2 - khá yếu, 1 - rất yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. 1.3.4 Phân tích SWOT và bảng tổng hợp phân tích SWOT Phân tích SWOT SWOT được viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp và từ đó hoạch định chiến lược kimh doanh cho phù hợp. - 15 - Luận văn Thạc sĩ Bảng tổng hợp phân tích SWOT Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT. Bốn chiến lược cơ bản trong mô hình ma trận: (1) SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. 1.4. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh Các chiến lược chung theo Micheal Porter có 4 chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung (chi phí thấp) và chiến lược tập trung (khác biệt hóa sản phẩm). 1.5. Triển khai & Đánh giá. Để thực hiện chiến lược, bên cạnh các lý thuyết, công cụ áp dụng cần thiết thì nhà quản trị phải biết: - 16 - Luận văn Thạc sĩ 1.6. Cơ cấu tổ chức: Tất cả các tổ chức đều cần một mô hình cấu trúc tổ chức để thực hiện và quản lý các chiến lược của nó. Cấu trúc của một tổ chức ban đầu được định hình theo sự lựa chọn chiến lược của tổ chức và khi đã được thiết lập, cấu trúc lại gây ảnh hưởng đến các hoạt động chiến lược hiện tại cũng như các lựa chọn về chiến lược trong tương lai. 1.6.1 Hệ thống kiểm soát: Một tổ chức cần có hoạt động kiểm soát để hướng dẫn việc thực hiện chiến lược, cho biết phải so sánh các kết quả thực tế với các kết quả kỳ vọng như thế nào đồng thời gợi ý các hoạt động khắc phục, phòng ngừa khi tổ chức không chấp nhận được kết quả thực tế khác biệt với kỳ vọng. Thông thường có hai cách để kiểm soát tổ chức: - Kiểm soát chiến lược. - Kiểm soát tài chính. 1.6.2 Xây dựng lộ trình thực hiện: Để thực thi được chiến lược đã lựa chọn, các tổ chức cần thiết phải đặt ra được lộ trình thực hiện cụ thể đối với từng giai đoạn. Việc xây dựng lộ trình thực hiện sẽ giúp tổ chức kiểm soát được tiến độ và kết quả của từng giai đoạn chiến lược từ đó có thể có những điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng lộ trình thực hiện cũng sẽ giúp tổ chức chuẩn bị & phân bổ nguồn lực đầu tư một cách chủ động, hiệu quả. - 17 - Luận văn Thạc sĩ Chương II: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Quốc tế (VIB) Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam : Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế VIB) có trụ sở chính đặt tại 198B phố Tây Sơn, Quận Đống Đa, Hà Nội; được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm các cá nhân và doanh nhân hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế; Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam; Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ngân hàng Quốc Tế cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho khách hàng với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định. Đến nay vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc Tế là trên 4.000 tỷ đồng. Tổng tài sản đạt xấp xỉ 60.000 tỷ đồng. Ngân hàng Quốc Tế luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp. Ngoài Hội sở tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc Tế có trên 100 đơn vị kinh doanh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Thái Bình, Hà Tây, Thanh Hóa, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Bình Định, Khánh Hòa, Đắc Lắc, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Tây Ninh,... Cơ cấu tổ chức hiện nay của VIB: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Ngân hàng Quốc tế Việt nam tuân thủ theo Luật các Tổ chức tín dụng, Luật doanh nghiệp và theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Trong đó, căn cứ theo tình hình thực tế, Ngân hàng Quốc tế thiết lập cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận theo các khối kinh doanh, các đơn vị kinh doanh và các phòng ban, như sau: - 18 - Luận văn Thạc sĩ  Đại hội cổ đông  Hội đồng quản trị  Ban kiểm soát  Ban điều hành  Các khối kinh doanh: Khối khách hàng doanh nghiệp; Khối khách hàng cá nhân; Khối quản lý tín dụng; Khối công nghệ; Khối thẻ; Khối nguồn vốn; khối Hỗ trợ tổng hợp; Và khối chi nhánh & dịch vụ.  Các điểm kinh doanh. Gồm Hội sở chính; Chi nhánh đầu mối; Chi nhánh cơ sở; Và các phòng giao dịch. 2.2. Đánh giá chiến lược hiện tại của VIB 2.2.1 Các cam kết về chiến lược hiện tại của VIB Tầm nhìn: “…VIB trở thành một trong những Ngân hàng cổ phần dẫn đầu trên thị trường, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói cho các khách hàng trọng tâm tại các vùng kinh tế trọng điểm của Việt Nam…” Sứ mệnh của VIB: - Phát triển bền vững cùng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên. - Sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổn định và kinh doanh năng động, an toàn. - Dịch vụ tài chính Ngân hàng toàn diện. - Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế tài chính Giá trị cốt lõi (5 giá trị) - Hướng tới khách hàng. - Tuân thủ kỷ luật - Trung thực - Tinh thần đồng đội - Nỗ lực vượt trội Cam kết của VIB */ Với khách hàng: - 19 -