Tài liệu Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh danka đến năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------HOÀNG THỊ THU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DANKA ĐẾN NĂM 2017 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN Hà Nội - Năm 2014 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ 4  DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... 5  DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................................. 6  DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................ 7  MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 8  1. Lựa chọn đề tài nghiên cứu .......................................................................................... 8  2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu.................................................................................. 8  2.1. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 9  2.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 9  3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 10  3.1. Phương pháp thu thập số liệu.................................................................................. 10  3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................... 10  4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.................................................................................... 11  PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................................................... 12  1.1. Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh ................................................ 12  1.1.1. Chiến lược kinh doanh ......................................................................................... 12  1.1.2. Các cấp chiến lược ............................................................................................... 12  1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty ..................................................................................... 12  1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................................... 17  1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ................................................................................. 20  1.2. Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược ...................................................... 22  1.2.1. Quản trị chiến lược .............................................................................................. 22  1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược................................................................................. 23  1.2.2.1. Phân tích môi trường ........................................................................................ 24  1.2.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ....................................................... 25  1.2.2.3. Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược.............................................. 25  1.2.2.4. Thực hiện chiến lược ........................................................................................ 25  1.2.2.5. Đánh giá chiến lược .......................................................................................... 26  1.2.3. Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược ........................................................ 26  1.2.3.1. Phân tích môi trường ........................................................................................ 27  1  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   1.2.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ....................................................... 38  1.2.3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.............................................. 40  1.3. Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược.................................................... 40  1.3.1. Công cụ phân tích môi trường kinh doanh .......................................................... 40  1.3.1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................................. 40  1.3.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE .................................................................... 42  1.3.1.3. Ma trận các yếu tố bên trong IFE ..................................................................... 43  1.3.1.4. Ma trận SWOT.................................................................................................. 45  1.3.2. Công cụ phân tích đầu tư ..................................................................................... 46  1.3.2.1. Ma trận BCG ..................................................................................................... 46  1.3.2.2. Ma trận GE........................................................................................................ 48  1.3.3. Công cụ phân tích cạnh tranh .............................................................................. 51  1.3.4. Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược................................................................ 53  PHẦN II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH DANKA ............................................................................................................. 57  2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Danka ...................................................................... 57  2.1.1. Lịch sử hình thành ............................................................................................... 57  2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................................ 57  2.1.3. Các mặt hàng kinh doanh chính ........................................................................... 59  2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Danka ............................................ 60  2.1.5. Cơ cấu nhân sự..................................................................................................... 62  2.2. Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Danka ................................................ 63  2.2.1. Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Danka giai đoạn 2010-2012 .............. 63  2.2.2. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 của Công ty TNHH Danka ................ 67  2.3. Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Danka ..................................... 69  2.3.1. Các chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty .................................................. 69  2.3.1.1. Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh ..................................................................... 70  2.3.1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................................. 70  2.3.1.3. Đào tạo đội ngũ nhân viên ................................................................................ 70  2.3.2. Kết quả triển khai chiến lược của Công ty TNHH Danka ................................... 71  2.3.3. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH Danka ..................... 74  2  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   PHẦN III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DANKA ĐẾN NĂM 2017 ............................................................................................................ 77  3.1. Phân tích môi trường .............................................................................................. 77  3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 77  3.1.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế .............................................................................. 77  3.1.1.2. Phân tích các yếu tố luật pháp, chính trị ........................................................... 84  3.1.1.3. Phân tích các yếu tố công nghệ ......................................................................... 85  3.1.2. Phân tích môi trường tác nghiệp .......................................................................... 87  3.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ............................................................................. 87  3.1.2.2. Phân tích khách hàng ........................................................................................ 90  3.1.2.3. Phân tích nhà cung cấp ..................................................................................... 94  3.1.2.4. Phân tích đối thủ tiềm ẩn .................................................................................. 96  3.1.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế ............................................................................. 97  3.1.2.6. Cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH Danka ....................................... 97  3.1.3. Phân tích các yếu tố bên trong ............................................................................. 99  3.1.3.1. Nguồn lực tài chính........................................................................................... 99  3.1.3.2. Nguồn lực marketing, bán hàng ...................................................................... 100  3.1.3.3. Nguồn lực nhân sự .......................................................................................... 101  3.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ..................................................................... 101  3.1.5. Ma trận các yếu tố bên trong IFE ...................................................................... 104  3.1.6. Ma trận phân tích đầu tư .................................................................................... 107  3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ........................................................... 109  3.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Danka ......................................... 109  3.2.2. Mục tiêu của Công ty TNHH Danka ................................................................. 110  3.2.2.1. Mục tiêu chung ............................................................................................... 110  3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 110  3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược .................................................. 111  3.3.1. Ma trận SWOT................................................................................................... 111  3.3.2. Lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM .............................................................. 114  Bảng 3.14 : Ma trận lựa chọn chiến lược – QSPM ...................................................... 114  KẾT LUẬN.................................................................................................................. 116  TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 117  3  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thông qua sự hướng dẫn của thầy giáo TS.Nguyễn Ngọc Điện. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Tác giả Hoàng Thị Thu 4  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LN Lợi nhuận TC Tài chính L/C Thanh toán tín dụng thư R&D Nghiên cứu và phát triển GDP Tổng sản phẩm quốc nội GNP Tổng sản phẩm quốc dân SBU Các đơn vị kinh doanh chiến lược CPI Chỉ số giá tiêu dùng VND Việt Nam đồng USD Đô la Mỹ KQKD Kết quả kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn HTKH Hoàn thành kế hoạch CPBH Chi phí bán hàng CPQL Chi phí quản lý CPTC Chi phí tài chính TNDN Thu nhập doanh nghiệp KNNK Kim ngạch nhập khẩu NHNN Ngân hàng nhà nước KHCN Khoa học công nghệ CEPT/AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN 5  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ......................................................... 41  Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................... 42  Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .......................................................... 44  Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 52  Bảng 1.5: Ma trận QSPM .............................................................................................. 53  Bảng 2.1: Cơ cấu lao động năm 2012 ............................................................................ 62  Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh chính .................................................................... 63  Bảng 2.3: Danh sách hợp đồng đã và đang thực hiện giai đoạn 2011-2013.................. 65  Bảng 2.4: Bảng năng lực tài chính của công ty TNHH Danka ...................................... 67  Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka giai đoạn 2011-2013 72  Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 ............................ 77  Bảng 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 .............. 79  Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2010 - 2013 ........................................... 80  Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2014 đến 2017............................... 81  Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 89  Bảng 3.6: Phân loại khách hàng theo doanh số giai đoạn 2010-2012 ........................... 91  Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Danka ............ 102  Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty TNHH Danka ............ 105  Bảng 3.9: Đánh giá tính hấp dẫn của ngành ................................................................ 107  Bảng 3.10: Đánh giá về vị thế cạnh tranh của công ty ............................................... 108  Bảng 3.11: Ma trận GE và McKinsey.......................................................................... 109  Bảng 3.12: Kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014–2017 Công ty TNHH Danka ........... 111  Bảng 3.13: Ma trận SWOT .......................................................................................... 112  6  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.............................................................. 17  Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ............................................... 18  Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản ............................................................... 24  Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược ..................................................................... 27  Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp ......................................................................... 31  Hình 1.6: Ma trận SWOT .............................................................................................. 45  Hình 1.7: Ma trận BCG.................................................................................................. 47  Hình 1.8: Ma trận GE và McKinsey .............................................................................. 49  Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức ................................................................................ 60  Hình: 2.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận các năm 2011, 2012, 2013 ......................... 68  Hình 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013............................. 78  Hình 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 ........................ 81  Hình 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2013 ....................................... 80  Hình 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 .............. 79  7  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   MỞ ĐẦU 1. Lựa chọn đề tài nghiên cứu Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Công ty TNHH Danka hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối thiết bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng. Công ty hoạt động kết quả mang lại rất khả quan. Tuy nhiên, tình hình có thể ngược lại do tính biến đổi của nền kinh tế hiện nay. Công ty sẽ còn lớn mạnh và phát triển hơn nữa, nhưng do công ty chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể, từ đó sẽ dẫn đến hoạt động của công ty trong thời gian tới không lường trước được những rủi ro xảy ra để ứng phó kịp thời sẽ làm công ty bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh và khắc phục các khó khăn. Là một nhân viên làm việc tại công ty, nhận thấy việc lập chiến lược kinh doanh là một vấn đề quan trọng và bức thiết đối với công ty hiện nay, vì vậy em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017” với mong muốn góp được phần nhỏ bé cho công ty xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó trước những biến động của môi trường kinh doanh. Đề tài được chia làm 3 phần: Phần I: Giới thiệu chung về hoạch định chiến lược Phần II: Thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH Danka. Phần III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017. 8  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Báo cáo này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh doanh của lĩnh vực mua bán thiết bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng, mà cụ thể là hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka. Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời mở rộng thị trường. Trên tinh thần đó, việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017” nhằm đạt được mục tiêu sau: - Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến lược - Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty. - Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka đến năm 2017. Hoạch định một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka đến năm 2017, trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. 2.2. Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka. - Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Danka. - Giới hạn nghiên cứu: Công ty TNHH Danka hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh thiết bị, phụ tùng tải, các loại máy khai khoáng ở nhiều thị trường khác nhau nên luận văn tập trung vào tìm hiểu các thị trường để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka. 9  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   3. Phương pháp nghiên cứu 3.1. Phương pháp thu thập số liệu a. Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng các phương pháp: - Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,… của nhân viên trong Công ty. - Phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên trong công ty (phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Hành chính) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. b. Thu thập dữ liệu thứ cấp: Bằng cách ghi nhận từ các nguồn: - Các báo cáo, tài liệu của Công ty CP TNHH Danka và các đối thủ cạnh tranh của công ty. Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán và phòng Marketing của Công ty. - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2012, báo cáo chi tiết về các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,… (phòng Kế toán). - Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho vay,… (phòng Kinh doanh). - Ngoài ra còn được sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ cung cấp thông tin của Bà Lê Thị Kim Thanh là Giám đốc của công ty. - Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập trước đây cũng như trên mạng Internet. 3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh. Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích. 10  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. 4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học trong quá trình theo học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách khoa vào thực tiễn cũng như có thể góp thêm kinh nghiệm vào việc vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đề tài đã hướng đến xây dựng chiến lược kinh doanh trên lĩnh vực kinh doanh thiết bị phụ tùng xe tải và các loại máy khai khoáng của Công ty TNHH Danka là một ví dụ cụ thể, hy vọng rằng kết quả mà đề tài mang lại thực sự là những kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xem xét để rút ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng nhận thức rõ hơn về vai trò quan trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học. 11  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Theo James B.Quinn (1980): Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể. Theo John I.Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn – môi trường và các giá trị cần đạt được. Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới… 1.1.2. Các cấp chiến lược Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược.1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào. Chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành (gồm nhiều cơ sở kinh doanh). Các chiến lược thường 12  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   được sử dụng ở cấp công ty gồm có: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm. a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến lược này cho thấy công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Có 3 phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung: - Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing. Chiến lược này nhằm tìm các biện pháp để tăng trưởng giá trị các sản phẩm hiện đang sản xuất, còn các yếu tố: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên như hiện tại. - Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất. Phát triển thị trường bằng cách tìm các biện pháp, hướng đi để thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, các yếu tố: ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên. - Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động. Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tìm ra các biện pháp, kế hoạch phát triển, đầu tư vào sản phẩm mới, các yếu tố còn lại như: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ thì vẫn giữ nguyên, tập trung mọi nguồn lực vào để đưa sản phẩm mới ra ngoài thị trường. b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến 13  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hòa). Mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành. Dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên. - Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng của mình, bằng các cách như: thành lập công ty con, hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng. Nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất. - Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần. Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh, hoặc các dịch vụ mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất. Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu sự 14  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, hàng hóa. c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp. Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể. Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào các thị trường mới; các yếu tố ngành và công nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm mới theo thị trường và sản phẩm; còn cấp độ ngành thì giữ nguyên. - Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ nguyên. - Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố còn lại. 15  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp. d. Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường độ hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ở cấp công ty có 4 chiến lược suy giảm như sau: - Cắt giảm chi phí: Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. Ở đây "cắt giảm chi phí" được hiểu theo nghĩa hẹp, là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường, dễ hiểu hơn là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất. - Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động. Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ có tình trạng xấu đi hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. - Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung các doanh nghiệp giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khán tận của doanh nghiệp. 16  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   - Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của luật pháp, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có thể chức. 1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm. Nguồn của lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp nhất Phạm vi Rộng cạnh tranh Hẹp Chi phí thấp nhất Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Khác biệt hóa sản phẩm Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985 Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất. Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn 17  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm. Như vậy, mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp trong những trường hợp nhất đinh, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây: Khác biệt hóa sản phẩm Phân khúc thị Chiến lược chi Chiến lược khác Chiến lược phí thấp biệt hóa tập trung Cao Thấp hoặc cao Thấp (chủ yếu là giá cả) Thấp Cao trường Thế mạnh đặc Quản trị sản xuất trưng và chuỗi cung ứng Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing Thấp (một hoặc vài phân khúc) Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989 a. Chiến lược chi phí thấp nhất Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo... Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm: - Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp 18  Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu   - Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm. Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất. - Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình. b. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị". Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng... Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm: - Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao. - Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. - Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó. - Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. c. Chiến lược tập trung Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Đặc điểm của chiến lược tập trung: - Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao. 19