Luận văn hoa

  • Số trang: 98 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 30 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

i BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP ---------------- LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 52340101 Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Hoa Giáo viên hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Tiến Mạnh Hà Nội – 2013 ii LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận văn là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của các Anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàn toàn không sao chép và copy. Nếu em có vi phạm và thái độ không trung thực, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ. Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hoa iii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – Th.S Nguyễn Tiến Mạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình hoàn thành luận văn. Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trong suốt bốn năm qua. Những kiến thức mà các thầy, cô đã dạy sẽ mãi là hành trang giúp em vững bước trong tương lai. Em cũng xin được bày tỏ sự biết ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội đã ủng hộ và cung cấp những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và bạn bè luôn kịp thời động viên, khích lệ em, giúp em vượt qua những khó khăn trong học tập cũng như trong quá trình hoàn thành đề tài tốt nghiệp. Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hoa iv MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................. 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu đề tài 2 3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 3 4. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1......................................................................................................... CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG......................................................................................... 1.1.ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1.1. Khái niệm 4 4 1.1.2. Bản chất của động lực lao động 4 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 1.1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 1.1.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc 6 1.1.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức 1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực 5 5 6 7 1.1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp 11 1.2. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12 1.2.3. Công cụ tạo động lực 12 1.2.3.2. Khái niệm 12 1.2.3.3. Mục tiêu sử dụng các công cụ tạo động lực 12 1.2.4. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự 13 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14 Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự.......................................14 1.2.5.1. Môi trường của tổ chức 15 1.2.5.2. Môi trường bên ngoài tổ chức 16 1.2.5.3. Bản thân nhân viên 17 v 1.2.6. Nội dung các công cụ tạo động lực 17 1.2.6.1. Các công cụ tài chính 1.2.6.2. 18 Các công cụ phi tài chính 22 CHƯƠNG 2.......................................................................................................26 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI..............................................................................................................26 2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI26 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội 26 2.1.1.1.Giới thiệu chung về Công ty CP Bê tông xây dựng Hà Nội 26 2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 26 2.2.1.3. Đặc điểm và ngành nghề kinh doanh của Công ty 28 2.1.2.Cơ cấu tổ chức của VIBEX28 2.1.3.Tình hình hoạt động của VIBEX 33 2.2.THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG NHÂN TẠI VIBEX 36 2.2.1.Quy mô và cơ cấu lao động tại VIBEX 36 2.2.2.Các công cụ tài chính 39 2.2.2.1.Tiền lương 39 2.2.2.2.Tiền thưởng53 2.2.2.3.Phụ cấp và phúc lợi 58 2.2.3. Các công cụ phi tài chính 61 2.2.3.1.Tuyển dụng 61 2.2.3.2. Bố trí, thuyên chuyển, đề bạt lao động 2.2.3.3. Chính sách đào tạo và phát triển 2.2.3.4.Bản thân công việc 64 2.2.3.5. Môi trường làm việc 66 63 62 vi 2.2.4. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại VIBEX 67 2.2.4.1.Ưu điểm 67 2.2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại 68 CHƯƠNG 3.......................................................................................................71 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI.....................71 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LAO ĐỘNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ CỦA VIBEX 71 3.1.1. Mục tiêu chính sách nhân sự của VIBEX 71 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu 71 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VIBEX 72 3.2.1. Đối với công cụ tiền lương 72 3.2.1.1.Cơ chế trả lương 72 3.2.1.2.Cải tiến công tác tiền lương của công ty 74 3.2.2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng 76 3.2.3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi79 3.2.3.1.Đối với phụ cấp 79 3.2.3.2.Hoàn thiện chế độ phúc lợi 80 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại VIBEX 81 3.2.4.1.Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp 3.2.4.2.Các chương trình đào tạo 81 82 3.2.4.3.Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 82 3.2.4.4.Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc 83 3.2.5.Hoàn thiện môi trường làm việc 84 3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 85 KẾT LUẬN........................................................................................................87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................88 vii PHỤ LỤC..........................................................................................................89 viii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CV: Chức vụ KD: Kinh doanh HCNS: Hành chính nhân sự CN: Công nhân KT: Kỹ thuật QC: Quản lý chất lượng ML: Mức lương TB: Trung bình PC: Phụ cấp BQ: Bình quân BH: Bảo hiểm CĐ: Ca đêm PN: Phép năm NT: Ngày thường CN*: Chủ nhật ĐT-VS: Đi trễ về sớm (h): Giờ ix DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012.................................. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong công ty.............................................................. Bảng 2.3: Cơ cấu bậc thợ...................................................................................... Bảng 2.4: Bảng chấm công nhân viên hành chính tháng 6/2012.......................... Bảng 2.5: Bảng chi tiết lương nhân viên hành chính tháng 6/2012...................... Bảng 2.6: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2012....................................... Bảng 2.7: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2012.......................... Bảng 2.8: Bảng lương làm khoán BTTP mác 100 tháng 6/2012........................... Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của công nhân viên qua các năm....................... Bảng 2.10: Mức độ hài lòng với tiền lương của công ty....................................... Bảng 2.11: Tiền thưởng năng suất năm 2012........................................................ Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng................................. Bảng 2.13: Bảng phụ cấp tháng 6/2012 của một số công nhân viên..................... Bảng 2.14: Số lượng tuyển dụng các năm............................................................. Bảng 2.15: Các hình thức nâng cao trình độ lao động của VIBEX....................... Bảng 2.16: Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua.................................. Bảng 2.17: Kinh phí đào tạo tại VIBEX................................................................ Bảng 2.18: Điều tra mức độ hài lòng về bản thân công việc................................. Bảng 2.29: Đánh giá về môi trường làm việc........................................................ DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow....................................................10 Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự........................................... Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện................ ................................................................................................................................... Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội ............................................................................................................................... 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”. Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích 2 họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân viên, công nhân công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà công ty đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều nhân viên còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với công ty còn ở mức thấp. Chính vì những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội” cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội từ các chính sách đãi ngộ được quy định và tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ công nhân viên về công tác đãi ngộ, từ đó rút ra những điều công ty đã làm được và những vấn đề còn tồn đọng, chưa đáp ứng và giải quyết thích đáng nhu cầu của nhân viên. Thống kê được những biện pháp và chính sách công ty đang áp dụng, những ý kiến của nhân viên và hiểu được phần nào nguyện vọng của họ. Từ những nghiên cứu trên đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng, những điều tốt cần phát huy và thấy được những thiếu xót cũng như so sánh chế độ đãi ngộ với các công ty cùng ngành nói riêng và trong ngành sản xuất nói chung. Cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Cụ thể là đề xuất một số biện pháp cụ thể trong công tác đãi ngộ tài chính và phi tài chính phù hợp với tình trạng của công ty nhằm thúc đẩy tốt nhất động lực làm việc nâng cao năng suất và sự gắn bó lâu dài 3 của họ với công ty tránh tình trạng nhảy việc dẫn đến thiếu nguồn lực tạo tiền đề cho sự phát triển và mở rộng sản xuất trong tương lai. 3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Đối tượng trực tiếp là những công cụ đãi ngộ tài chính như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi và các công cụ phi tài chính như bản thân công việc, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…Muốn làm rõ vấn đề cần phải đi sâu nghiên cứu về cách trả lương, chế độ lương bổng, hình thức trả, hình thức thưởng…sự thân thiện của cán bộ công nhân viên trong công ty…cũng như các quy định khác có liên quan. Cần nắm bắt được nhu cầu. nguyện vọng của công nhân viên để đưa ra đánh giá, giải pháp đúng đắn, khách quan, có giá trị trong thực tiễn. Đề tài nghiên cứu là vấn đề đãi ngộ nhân sự trong phạm vi Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Từ đó cũng nhìn thấy phần nào bộ mặt chung của công tác tạo động lực làm việc ở một số công ty sản xuất hay vấn đề này ở nước ta. Hơn nữa công tác này cũng chưa thực sự được chú trọng và làm tốt tại công ty. Việc tìm hiểu được thực hiện khảo sát trên 30 công nhân viên tại công ty và toàn bộ những chính sách đãi ngộ hiện tại. Nó được tổng hợp qua hai mặt là đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Quá trình tìm hiểu và đánh giá sử dụng nhiều phương pháp như thống kê, phân tích, tổng hợp, tổng kết thực tiễn để làm sáng tỏ và phong phú thêm những vấn đề về lý luận. 4. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của em gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lí luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn! 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1.1. Khái niệm Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.” Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 1.1.2. Bản chất của động lực lao động Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ về bản chất của động lực lao động. ♦ Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức… 5 ♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình. ♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức. ♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có những cách phân loại khác nhau. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. 1.1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau: ♦ Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên. ♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân:. Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó. ♦ Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa trong việc của mình. ♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân. 6 ♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân. ♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ. 1.1.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc Nhóm các yếu tố này bao gồm: ♦ Mức độ hấp dẫn của công việc. ♦ Tính ổn định của công việc. ♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển. ♦ Tính phức tạp của công việc. ♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc. Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên. Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên. Và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được. Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động. Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn. Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động. 1.1.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức Nhóm các yếu tố này bao gồm: 7 ♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó. ♦ Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt. ♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc. ♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời. ♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các chính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên. 1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó. Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân viên. Dưới đây là một số học thuyết điển hình: Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow Nội dung học thuyết: 8 Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa. - Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người. - Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản. - Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. - Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow Nhu cầu tự hoàn thiện tưttt Nhu cầu được tôn trọng tự hoàn thiện Nhu cầu xã hội tự hoàn thiện Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý ( vật chất ) Ý nghĩa của học thuyết: 9 Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh. Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Nội dung của học thuyết: Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi). ♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là: - Sự thành đạt trong công việc - Sự thừa nhận thành tích. - Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức). - Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. - Sự thăng tiến. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực. ♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có: - Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức. - Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc. - Tiền lương. - Quan hệ với con người. - Điều kiện vật chất. Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, 10 nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau: Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết quả? Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những gì yêu cầu? Ý nghĩa của học thuyết: Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng. 11 Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. 1.1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua các lý luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”? Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc tạo ra động lực cho người lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt mục tiêu này. Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu. Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân nhân viên. Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh nghiệp. 1.2. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.3. Công cụ tạo động lực
- Xem thêm -