Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Chuyên ngành kinh tế Luận văn chiến lược kinh doanh của đại lý hàng hải quảng ninh đến năm 2020...

Tài liệu Luận văn chiến lược kinh doanh của đại lý hàng hải quảng ninh đến năm 2020

.PDF
104
407
52

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- ĐÀO CẨM HƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI TẠI QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH Hà Nội – Năm 2012 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành được luận văn này, bản tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể. Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Trần Văn Bình đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ vô cùng có ích trong những năm học vừa qua. Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Ban lãnh đạo khoa, Viện Đào tạo sau đại học, Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập. Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những học viên của lớp Cao học Quản trị kinh doanh HL1 & HL2, những người đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu của mình. Hạ Long, ngày 24 tháng 09 năm 2012. Đào Cẩm Hương LỜI CAM ĐOAN Tên tôi là Đào Cẩm Hương, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh HL1, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoá CH2010A, trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh doanh cho Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép và các số liệu đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Học viên Đào Cẩm Hương Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 MỤC LỤC Tên Mục lục Danh mục ký hiệu và chữ viết tắt Danh mục hình và bảng biểu LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái quát về quản trị chiến lược 1.2. Vai trò của chiến lược 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh 1.4. Các bước xây dựng chiến lược 1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược 1.6.Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược và lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh Kết luận Chương I CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH 2.1. Giới thiệu về Đại lý Hàng hải Quảng Ninh 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh 2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sự của Đại lý Hàng hải Việt Nam 2.1.3.1. Về tổ chức 2.1.3.2. Về bộ máy quản lý 2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài đến Đại lý Hàng hải Quảng Ninh 2.2.1. Tác động của môi trường vĩ mô 2.2.1.1. Tác động của yếu tố kinh tế 2.2.1.2. Tác động của yếu tố chính trị – chính phủ – pháp luật 2.2.1.3. Tác động của yếu tố xã hội – dân cư 2.2.1.4. Tác động của yếu tố tự nhiên -1- Trang 1 4 5 6 8 8 9 12 14 16 24 27 30 30 30 32 36 36 36 39 39 39 44 45 46 Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 2.2.1.5. Tác động của yếu tố kỹ thuật – công nghệ 2.2.2. Tác động của môi trường vi mô 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh 2.2.2.2. Khách hàng 2.2.2.3. Nhà cung cấp 2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn 2.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 2.2.4. Xây dựng ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh 2.3.1. Phân tích nội bộ 2.3.1.1. Phân tích các nguồn lực 2.3.1.1.1. Nguồn nhân lực 2.3.1.1.2. Nguồn lực hữu hình (tài lực, vật lực) 2.3.1.1.3. Nguồn lực vô hình 2.3.1.2. Phân tích các hoạt động ở các bộ phận chức năng 2.3.1.2.1. Tổng quan về thị trường xuất nhập khẩu Việt Nam trong thời gian vừa qua 2.3.1.2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VOSA trong thời gian vừa qua Kết luận chương II CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu dài hạn của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2020 3.1.1. Xác định mục tiêu 3.1.2. Xây dựng mục tiêu 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 3.2.1. Xây dựng chiến lược 3.2.2. Lựa chọn chiến lược 3.2.2.1. Nhóm chiến lược SO 3.2.2.2. Nhóm chiến lược ST 3.2.2.3. Nhóm chiến lược WO -2- 48 50 50 51 52 53 53 54 56 56 56 59 59 61 62 62 64 73 74 74 74 79 80 82 82 82 82 83 Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 3.2.2.4. Nhóm chiến lược WT 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 3.3.1. Đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu để giữ vững khách hàng truyền thống và tìm kiếm nguồn khách hàng mới. 3.3.1.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.1.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các chính sách đào tạo nguồn nhân lực 3.3.2.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.2.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.3. Tăng cường khai thác triệt để các mặt bằng sẵn có của công ty: đầu tư khai thác kho bãi, cho thuê văn phòng, phát triển các dịch vụ khác 3.3.3.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.3.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.4. Đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng các loại hình dịch vụ vốn có. 3.3.4.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.4.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.5. Xây dựng và đẩy mạnh chiến lược marketing hình ảnh doanh nghiệp. 3.3.5.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.5.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.6. Sử dụng sức mạnh liên kết, liên doanh 3.3.6.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.6.2. Tổ chức thực hiện giải pháp 3.3.7. Tiến tới việc hình thành các văn phòng đại diện của VOSA tại nước ngoài 3.3.7.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp 3.3.7.2. Tổ chức thực hiện giải pháp Kết luận Chương III KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO -3- 83 84 84 84 85 87 87 87 89 89 90 91 91 92 93 93 93 94 94 95 96 96 97 98 99 100 Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT CTCP: Công ty cổ phần DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước DNTN: Doanh nghiệp Tư nhân TNHH: Trách nhiệm hữu hạn VOSA Việt Nam: Việt Nam Ocean Shipping Agency (Đại lý Hàng hải Việt Nam) VOSA Quảng Ninh: Quảng Ninh Ocean Shipping Agency(Đại lý Hàng hải Quảng Ninh) VOSA: Quảng Ninh Ocean Shipping Agency (Đại lý Hàng hải Quảng Ninh) -4- Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng số 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 3.1 3.2 Tên Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE) Mô hình SWOT Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000 - 2011 Kim ngạch xuất, nhập khẩu và nhập siêu giai đoạn 2006 - 2011 Dự báo tốc độ tăng trưởng tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 (%) Dự báo dân số, lao động Quảng Ninh đến năm 2020 Tóm tắt các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động của Vosa Quảng Ninh Ma trận EFE của VOSA Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của VOSA Phân loại lao động của Vosa Cơ cấu lao động của VOSA đến 31/12/2011 Tài sản chủ yếu (theo bảng cân đối kế toán 31/12/2011) Kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu hàng hoá và cán cân thương mại của Việt Nam giai đoạn 2001-2011 So sánh các chỉ tiêu từ năm 2009 đến 2011 của Vosa Quảng Ninh Tình hình hoạt động kinh doanh của VOSA giai đoạn 2009 - 2011 Kết quả kinh doanh Phòng Đại Lý Tàu năm 2011. Kết quả hoạt động các mảng kinh doanh của VOSA năm 2011 Kết quả một số các chỉ tiêu kinh tế năm 2011 và dự kiến kế hoạch 2012 Ma trận SWOT của VOSA Quảng Ninh -5- Trang 18 20 21 23 37 39 40 41 46 49 54 55 56 57 61 62 64 65 67 72 75 81 Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp đều cần có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội lực để tận dụng được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né được những rủi ro, hạn chế những điểm yếu để có đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Với Đại lý Hàng hải Quảng Ninh, một doanh nghiệp nhà nước mới chuyển đổi loại hình sang công ty cổ phần đã phải nỗ lực rất nhiều để có thể giữ vững được thị phần của mình và phát triển mạnh mẽ vững bền. Dựa trên các cơ sở khoa học, luận văn này ra đời với mong muốn đóng góp một chút sức lực cho đơn vị mà bản thân tôi đã gắn bó trong suốt 9 năm qua. Và đây cũng chính là lý do tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh cho Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2020” làm luận văn Thạc sĩ. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty (Đại lý Hàng hải Việt Nam), chiến lược kinh doanh của công ty (Đại lý Hàng hải Quảng Ninh) và các đơn vị cùng ngành. 3. Phương pháp nghiên cứu Bằng nhiều phương pháp như phương pháp định lượng và định tính, kết hợp với phân tích, thống kê và phương pháp chuyên gia, luận văn thực hiện nghiên cứu tại Đại lý Hàng hải Quảng Ninh và Tổng Công ty, các đơn vị cùng -6- Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 ngành để có được những kết quả toàn diện và chính xác nhất. Dựa trên cơ sở đó luận văn có thể đưa ra những chiến lược hiệu quả cho công ty đến năm 2020. 4. Mục đích của đề tài: Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để đưa ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Đại lý Hàng hải Quảng Ninh (trong luận văn sẽ gọi tắt là Vosa Quảng Ninh hoặc VOSA) đến năm 2020 5. Nội dung của đề tài: Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm ba chương. Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. Chương II: PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH. Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020. Do hạn chế về thời gian nên mặc dù đã được sự hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng luận văn vẫn có thể sẽ không tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô, các chuyên gia và toàn thể bạn bè. -7- Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phạm trù chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp phát triển một cách quản lý mới phù hợp với cơ chế thị trường và xu hướng quốc tế hoá nền kinh tế. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng biến động và ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp, việc thích nghi với thay đổi đó là tất yếu giúp doanh nghiệp có thể tồn tại được. Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược : - Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn “. - Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lưgv u87yuợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” - Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”. Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung, đó là quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. “Quản trị chiến lược” là một môn nghệ thuật, một môn khoa học để thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra ngày nay, môi trường kinh doanh -8- Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc càng gay gắt, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống giao thông, thông tin đã khiến các tổ chức hơn lúc nào hết phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược nhằm xác định trên những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành có thể được hiểu là xác định hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội tối ưu. Để đạt được mục tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát triển cũng như hệ thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi. 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp. một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường, đây là những điều có ý nghĩa đặc biệt với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là: Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình -9- Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Thứ ba, là nhờ có qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm - 10 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm: Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn. Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và hãng có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các thông tin bổ sung. Thứ ba là, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến của môi trường kinh doanh. Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế - 11 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 hoạch để thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch nào có khả năng mang lại hiệu quả. Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược rõ ràng là có gía trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm. Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh: Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai. Những kế hoạch không được đeo đuổi những tương lai xa vời. Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đó. Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức hay sơ đồ mạch nối tiếp. 1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại : Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). - 12 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.3.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại : Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi « tại sao », nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ « không được cuộn tròn và nằm lên chăn ». Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi tại sao. Kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế. - 13 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Tóm lại, doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, và nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Quá trình quản trị chiến lược biểu hiện cách thức này để đưa đến việc ra quyết định. Nó thể hiện một phương cách lô gích, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp. Các chiến lược gia thành công thường dành thời gian để nghĩ về công việc của mình, họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì với cương vị một nhà quản trị doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến được nơi mà họ mong muốn trong một thời gian hợp lý. 1.4. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh nào? Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau: Theo Alain Thretar cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi. Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả - 14 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng. Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các bước như sau: 1.4.1. Nhận biết cơ hội, thách thức hình thành ý tưởng về hoạt động: Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Nhận biết cơ hội, thách thức hình thành ý tưởng về hoạt động doanh nghiệp gồm các bước: - Quan sát, phân tích, dự báo tình hình thị trường - Nhận biết cơ hội kinh doanh - Ý tưởng kinh doanh (sơ bộ lựa chọn hoạt động kinh doanh) Sau khi có ý tưởng về hoạt động thông qua việc nhận biết cơ hội, nguy cơ, sức ép người ta tiến hành dự đoán, tìm hiểu cụ thể, tương đối chi tiết chúng để đi đến chính thức hoạch định các nôi dung của bản chiến lược kinh doanh. 1.4.2. Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ (tiền đề) liên quan Phải có các cơ sở, căn cứ thì mới có thể hoạch định được phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy bước thứ 2 của haochj đinh chiến lược là phải tập hợp, kiểm định và thống nhất về các cơ sở, căn cứ phục vụ cho việc xác định các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược. Các cơ sở đó chính là các kết quả dự báo về nhu cầu, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của bản thân doanh nghiệp. Khó khăn trong việc đảm bảo mức độ - 15 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 đầy đủ và chính xác của cơ sở, căn cứ hoạch định được phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có rất nhiều bởi những dự bóa tương lại có thể không hoàn toàn chính xác và các chiến lược thường có quan hệ hữu cơ với nhau, chiến lược này tạo ra cơ sở, căn cứ cho chiến lược kia và ngược lại. 1.4.3. Xác định các phương án chiến lược hoạt động Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và phần các nguồn lực chiến lược. Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau, xác định phần này là giả định, lường định hai phần còn lại. 1.4.4. So sánh lựa chọn phương án chiến lược hoạt động (kinh doanh) Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương án đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế - xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định một phương án kế hoạch tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất... Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán. Khi phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số những phương án tối ưu nhất. 1.5. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Môi trường là tất cả những yếu tố lực lượng, thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó có thể hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc kiểm soát các yếu - 16 - Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012 tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội từ môi trường có thể đem lại lợi ích cho công ty cũng như các mối đe dọa mà công ty nên tránh. Và cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về sự thay đổi ở các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh tại các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi trường nội bộ. Nghiên cứu môi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nó chính là điều kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược. 1.5.1. Môi trường chung: Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm soát môi trường này nhằm đánh giá được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm mạnh và những điểm yếu. Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và chính trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh. Doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định, đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. - 17 -
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan