Tài liệu Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -------***------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM Sinh viên thực hiện : Trịnh Thị Hà Anh Lớp : Anh 5 - QTKD Khóa : 45 Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà Hà Nội, tháng 5 năm 2010 MỤC LỤC MỤC LỤC .................................................................................................... 1 LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 4 CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC .............................................................................................. 7 I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc ............................................................ 7 1. Liên minh chiến lược ......................................................................... 7 2. Đối tác chiến lược .............................................................................. 9 II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc ............. 10 III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc .................................................. 13 IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc ................................................... 15 1. Xét theo quan hệ góp vốn. ............................................................... 15 2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối ....................................... 17 V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc ..................... 18 1. Lựa chọn đối tác chiến lược ............................................................ 18 2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược ......................................... 19 3. Xây dựng và thực hiện thỏa thuận liên minh chiến lược ................ 21 4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả ................................... 22 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM ..................... 27 I. Tổng quan về tình hình phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây ....................................................................... 27 1 1. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong bối cảnh kinh tế và hành lang pháp lý trong và ngoài nước .............................................. 27 2. Hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam ............ 42 II. Liên minh chiến lƣợc trong ngành ngân hàng ở Việt Nam .............. 50 1. Sự cần thiết thành lập liên minh chiến lược đối với ngành ngân hàng Việt Nam ..................................................................................... 50 2. Các hình thức tồn tại của mô hình liên minh chiến lược tại Việt Nam ..................................................................................................... 52 3. Một số liên minh điển hình .............................................................. 52 4. Đánh giá .......................................................................................... 67 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM ............. 74 I. Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam .............................................. 74 1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững ...................................... 74 2. Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh.................................. 78 II. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam ............. 84 1. Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp đỡ nhau cùng phát triển ...................................................................... 84 2. Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ đối tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó tiếp nhận công nghệ, học hỏi kinh nghiệm ......................................... 86 3. Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh ....................... 88 III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng ................ 88 1. Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực 88 2 2. Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân hàng ..................................................................................................... 90 KẾT LUẬN ................................................................................................. 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 94 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................ 95 PHỤ LỤC.................................................................................................... 96 3 LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong suốt quá trình đổi mới và hiện đại hóa đất nước, hệ thống ngân hàng thương mại luôn đóng vai trò quan trọng và là một trong những trung tâm của nền kinh tế. Mọi sự tác động từ kinh tế thế giới, mọi dấu hiện của khủng hoảng, lạm phát, suy thoái,… hầu hết đều có thể nhìn thấy qua hệ thống ngân hàng thương mại, đồng thời cũng có thể thông qua chính hệ thống ngân hàng này mà có những tác động tích cực ngược trở lại nhằm điều chỉnh nền kinh tế vĩ mô. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, do đó, cần được quan tâm trong bối cảnh kinh tế thường xuyên biến động. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu. Một trong những mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của các ngân hàng thương mại là việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa kỳ năm 2000, dẫn tới việc mở cửa thị trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng. Cho tới nay, năm 2010, thị trường ngân hàng Việt Nam đã trở nên sôi động hơn bao giờ hết bởi sự xuất hiện ngày càng nhiều của các ngân hàng nước ngoài, mặc cho tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008. Vấn đề tăng cường tính cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam trong thời kì hội nhập “hậu WTO” càng trở nên quan trọng. So với ngân hàng nước ngoài, dịch vụ, công nghệ cũng như đội ngũ nhân lực quản lý của hệ thống ngân hàng trong nước vẫn còn thua kém nhiều. Chính vì vậy, trong thời kì phát triển mới của đất nước, nếu các ngân hàng Việt Nam không sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển khả thi, vấn đề bị loại ra khỏi cuộc chơi là điều tất yếu. Tại Việt Nam, trào lưu liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng đã xuất hiện và trở nên phổ biến. Theo thời gian, sô lượng và quy mô của các liên minh chiến lược ngày càng mở rộng. Thực tế, mô hình liên minh chiến lược không xa lạ ở 4 các nước phát triển và trên thế giới, không chỉ trong riêng lĩnh vực ngân hàng mà ở mọi ngành nghề khác biệt. Có rất nhiều thông tin về sự liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng, song việc duy trì các liên minh chiến lược đó như thế nào, tình hình phát triển của các ngân hàng sau khi kí kết thỏa thuận ra sao, các ngân hàng Việt Nam đã làm gì và cần làm gì để mối quan hệ đó mang lại hiệu quả lâu dài thì không phải ai cũng có thể trả lời được. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triển cac liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Đồng thời, từ thực trạng phát triển của các liên minh hiện nay, tác giả đưa ra những đánh giá, phân tích về tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế tồn tại trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm trợ giúp các ngân hàng Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động của các liên minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý thuyết về đối tác chiến lược, mô hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu: hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược của các ngân hàng Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp các nguồn số liệu thu thập được. 5 5. Kết cấu khóa luận Bên cạnh Lời nói đầu, Kết luận, kết cấu khóa luận gồm 3 phần chính: Chƣơng I: Những vấn đề chung về liên minh chiến lƣợc Chƣơng II: Thực trạng hình thành và phát triển các liên minh chiến lƣợc trong ngành ngân hàng tại Việt Nam Chƣơng III: Giải pháp xây dựng liên minh chiến lƣợc hiệu quả trong ngành ngân hàng tại Việt Nam Để thực hiện thành công khóa luận, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Giáo viên hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Liên Hà. Trong quá trình hoàn thành khóa luận, tác giả đã cố gắng vận dụng kiến thức đã học cũng như cập nhật thông tin thực tiễn, tuy nhiên với thời gian, vốn hiểu biết và năng lực hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ thầy cô và các bạn để đề tài hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! 6 CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC I. Khái niệm liên minh chiến lƣợc 1. Liên minh chiến lược Kể từ khi ra đời đến nay đã có nhiều cách hiểu về liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đối tác để đạt các mục tiêu có lợi ích chung. Liên minh là một trong những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác1. Hay như: Liên minh chiến lược là một dạng cơ bản của các chiến lược hợp tác. Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty. Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm năng cơ bản được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung2. Mỗi tác giả có một định nghĩa khác nhau về liên minh chiến lược. Trong khi 2 giáo sư người Mỹ, Arhur Thompson (con) và Lonny Strikland đưa ra khái niệm có phần khó hiểu: Liên minh chiến lược là thoả thuận họp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn. Thì hai giáo sư người Pháp, Bemard Hanett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết hơn: 1 Trương Thị Nam Thắng (2007), Liên minh – Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế, Kỷ yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương. 2 Strategic Management: Competition and Globalization, South – Western Publishing 2001. 7 Liên minh chiến lược là tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết. Tuy vậy, cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào về liên minh chiến lược được chấp nhận rộng rãi. Nhưng xét về nội dung bản chất của khái niệm thì tất cả đều nhất trí với quan điểm cho rằng: Liên minh chiến lược (strategic alliances) là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm/ cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng đến việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên. Theo như cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nhất thiết là các đối tác của nhau theo kiểu quan hệ nhà cung cấp - khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh của nhau. Theo đó, khi xác định các thành phần tham gia liên minh chiến lược người ta không phân biệt mối quan hệ giữa các thành viên là đối tác hay đối thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà yếu tố quan trọng là các bên cứ có chung mục đích, cùng liên kết với nhau trong một hoặc một số hoạt động nhất định thì có thể xây dựng một liên minh chiến lược. Mục đích ấy có thể là để phát triển và mở rộng thị trường, sản phẩm, khách hàng, cũng có khi là cùng tìm kiếm được lợi nhuận v.v...Ví dụ như General Motos (GM) - một công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã không ngần ngại bắt tay hợp tác với tập đoàn Toyota Motor, một đối thủ đến từ Nhật Bản, nhằm hướng tới việc phối hợp các công nghệ tiên tiến có lợi cho môi trường; hay như IBM và Dell đã thành lập một liên minh chiến lược mà theo đó cả 2 thành viên tham gia liên minh đều đạt được mục đích chung là tăng cường tính cạnh tranh và tiềm lực cho chính bản thân mình, Samsung 8 cũng đã hợp tác với Nokia (4/2007) nhằm phát triển công nghệ cho điện thoại di động và các giải pháp chuẩn hóa DVB-H v.v… 2. Đối tác chiến lược Đối tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược. Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên minh có mối quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đối tác chiến lược. Thường thì các bên thành lập đối tác chiến lược khi mỗi bên sở hữu một hoặc nhiều tài sản kinh doanh nào đó có thể giúp bên kia đạt được mục đích phát triển mà không cần đến sự thay đổi bên trong nội bộ. Trên thực tế, quan hệ đối tác chiến lược có thể được hình thành giữa một công ty cung cấp kỹ thuật ứng dụng công nghệ, sản xuất hoặc dịch vụ phát triển sản xuất với một công ty kinh doanh nhỏ hơn hoặc nhà đầu tư để tạo ra một sản phẩm mới chuyên môn hóa. Trong mối quan hệ này, công ty lớn thường là bên cung cấp vốn và chiến lược phát triển sản phẩm cần thiết, marketing, sản xuất và khả năng phân phối, và công ty nhỏ phụ trách khâu kỹ thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiến sáng tạo của giới chuyên môn. Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiếm hệ thống cung cấp, phân phối hàng hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp các bên có thể tương trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và những chức năng kinh doanh khác. Việc IBM bắt tay với Dell cũng đã nâng công ty này lên hàng ngũ nhà cung cấp lớn nhất các sản phẩm máy tính có tốc độ chạy cực nhanh. 9 Ngày nay, hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là một xu hướng đang thịnh hành; tuy nó chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro (do các bên có thể thôn tính lẫn nhau, hoặc để mất công nghệ, bí quyết...) nhưng bù lại nó cũng có thể giúp các bên tận dụng quan hệ hợp tác học hỏi kinh nghiệm về kỹ năng quản lý, kỹ thuật công nghệ, vốn...để tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính bản thân mình. Rõ ràng, để thành lập một liên minh chiến lược doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ nhằm lựa chọn cho mình một đối tác phù hợp. Việc lựa chọn đúng đối tác đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh, qua đó ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của cả đôi bên. II. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lƣợc Liên minh chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, cụ thể: Thứ nhất, liên minh chiến lược chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro trong kinh doanh. Đây chính là việc khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô. Liên minh chiến lược là cách tốt nhất để doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi phí và rủi ro: Năm 1987, Motorola - một hãng sản xuất điện thoại di động đã đạt được bước ngoặt trong lịch sử phát triển khi liên kết cùng hãng Toshiba tại Nhật Bản để sản xuất mạch vi xử lý. Cuộc "hôn nhân" này đã giúp Motorola chia sẻ bớt khoản chi phí cố định đắt đỏ cho việc tạo lập một hệ thống vận hành nhằm sản xuất mạch vi xử lý. Mặt khác, việc kinh doanh mạch vi xử lý được đầu tư theo chiều sâu, mỗi bên đối tác theo đó đóng góp gần 1 tỷ đô la để xây dựng cơ sở vật chất. Tương tự như vậy, việc Toyota chấp nhận lời đề nghị từ hãng sản xuất ô tô Ford xem xét xây dựng một thị trường trên mạng internet cũng nhằm mục tiêu giảm các chi phí cho các bên tham gia khi họ kết hợp những giao dịch lại để giành được nhiều chiết khấu từ phía nhà cung cấp. 10 Thứ hai, liên minh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn vốn, các kỹ năng thậm chí cả chất xám từ đối tác để kinh doanh tốt hơn. Sự kết hợp các nguồn lực và lợi thế giữa các đối tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp không chỉ với liên minh mà còn củng cố nội lực của từng thành viên. Thành công của nhà bán lẻ Beneton trong việc kết hợp với các công ty khác có sức cạnh tranh về mặt kỹ thuật đứng ở khía cạnh tạo ra giá trị khi sản xuất các mặt hàng thời trang cao cấp, những bộ trang phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này là một minh chứng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trong việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật từ các đối tác để phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sản xuất máy bay nổi tiếng Boeing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc với hãng hàng không của Mỹ và 5 công ty của Nhật Bản là những bên có mối quan hệ với các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết kế và sản xuất máy bay Boeing 777. Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất để các doanh nghiệp vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Bằng cách liên kết với các đối tác ở thị trường sở tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế quan và phi thuế quan để thâm nhập thị trường nước ngoài. Ví như việc Motorola thiết lập liên minh chiến lược với Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuất phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bản trong thời kỳ bấy giờ gặp quá nhiều trở ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính phủ nước này đặt ra. Giải pháp hợp tác với một công ty ở nước sở tại đã giải quyết thỏa đáng vướng mắc mà Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm từ Coca-Cola - tập đoàn sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn lớn nhất thế giới khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978, thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đổi mới nền kinh tế của đất nước thông qua nhiều biện pháp, trong đó, ưu tiên việc hợp tác với các công ty sản xuất ở địa phương như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ở thị trường Trung 11 Quốc, Coca-Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu đổi mới và nhanh chóng có những bước đi chủ động chiếm lĩnh thị trường. Thông qua việc liên doanh với công ty TNHH Nước giải khát Chương Dương vào năm 1995 với tỷ lệ góp vốn 60%-40%, chỉ sau 3 năm ( 10/1998), Coca-Cola tại Việt Nam đã trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Điều tương tự cũng xảy ra khi Coca-Cola Indochine Ltd, liên kết với Vinafimex thành lập nhà máy đóng chai Coca-Cola Ngọc Hồi (70%-30%) chưa tròn 1 năm sau đó (9/1999), kịch bản tương tự đã lặp lại : Nhà máy nước giải khát Coca-Cola Ngọc Hồi với 100% vốn nước ngoài ra đời. Điều này đã chứng tỏ bước đi đúng đắn của Coca-Cola trong việc lựa chọn cách thức thâm nhập vào thị trường mới với nhiều rào cản tưởng như khó có thể vượt qua bằng cách hợp tác với các đối tác nước sở tại, tận dụng kinh nghiệm và sự hiểu biết thị trường nội địa của họ kết hợp với lợi thế về vốn, công nghệ và kinh nghiệm kinh doanh trên sân chơi toàn cầu của mình để đi đến thành công. Thứ tư, liên minh chiến lược sẽ tạo điều kiện học hỏi kinh nghiệm từ các đối tác, thậm chí là cả với các đối thủ. Khi liên minh, các đối thủ sẽ trở thành đối tác của nhau, cùng hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể. Mỗi đối thủ có những thế mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên mà tất cả các thành viên của liên minh có được cơ hội học tập lẫn nhau về công nghệ, các kỹ năng và kinh nghiệm quản lý....Sự bắt tay hợp tác giữa General Motors (GM) và Toyota đã tạo điều kiện cho GM học cách sản xuất loại xe ôtô con hạng sang từ Toyota. Không chậm trễ, GM chớp lấy cơ hội thông qua việc đưa các nhà quản lý từ cơ sở sản xuất của mình sang làm việc tại liên doanh ở Nhật Bản. Sau đó, khi đội ngũ này quay trở lại đất Mỹ, hành trang mà họ mang theo chính là những kinh nghiệm, bài học về kỹ năng quản lý, điều hành, sản xuất loại xe nhỏ hạng sang tù phía đối tác. Về phần mình, 12 thông qua liên minh với GM, Toyota hướng đến mục tiêu có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường Mỹ. Thông qua quan hệ hợp tác, Toyota có khả năng tiếp cận với mạng lưới phân phối trên đất Mỹ của GM; mặt khác, liên kết với GM còn giúp Toyota bớt gánh nặng trong việc đối mặt với trách nhiệm về mặt chính trị khi nhập khẩu số lượng lớn ô tô vào thị trường Mỹ, cũng qua đó tạo điều kiện cho hãng này có cơ hội thâm nhập vào thị trường này về lâu dài. Rõ ràng, việc học hỏi kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh từ liên minh thực ra là mối quan hệ qua lại. Hiển nhiên rằng, các bên tham gia nếu nhận thấy lợi ích của mình thu được từ việc học hỏi được kinh nghiệm nhất định của các đối thủ lớn hơn thiệt hại mà mình mất đi khi cũng bị các đối thủ học hỏi được, thì họ mới sẵn lòng tham gia. Và nếu nói như vậy thì liên minh đều mang lại lợi ích cho các bên thành viên tham gia - các bên cùng có lợi. Tuy nhiên, việc thiết lập quan hệ đối tác chiến lược chứa đựng rất nhiều rủi ro, nếu một công ty mà không cẩn thận thì dẫn đến tình trạng mất nhiều hơn được. Do đó, các bên đối tác cần phải xem xét xem họ sẽ nhận được gì từ phía đối tác chiến lược của mình khi cân nhắc tham gia vào liên minh. III. Đặc điểm của liên minh chiến lƣợc Liên minh chiến lược có 5 đặc điểm chính: Thứ nhất, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng. Thứ hai, các bên trong liên minh chiến lược cùng chia sẻ các lợi ích cũng như rủi ro từ liên minh và kiểm soát việc quản lý, điều hành liên minh trong thời gian liên minh còn hiệu lực. 13 Thứ ba, các bên đóng góp nguồn lực và năng lực của mình vì sự phát triển của một hay nhiều lĩnh vực của liên minh: công nghệ, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hoặc các lĩnh vực khác. Thứ tư, các liên minh chiến lược thường không tập trung vào một thị trường đơn lẻ mà hướng đến kinh doanh trên phạm vi toàn cầu (đặc biệt đúng với các liên minh toàn cầu). Thứ năm, tinh thần "học hỏi" lẫn nhau giữa các đối tác trong liên minh. Trên thực tế, vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh chiến lược với hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh. Bên ngoài, các hình thức này đều được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, hợp tác giữa các đối tác nhằm đạt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Tuy vậy, xét về bản chất, chúng không hoàn toàn giống nhau. Nếu như liên doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sở góp vốn để thành lập một chủ thể kinh doanh mới tồn tại độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý thì liên minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi vốn. Nếu như hình thức liên doanh làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đối với liên minh, đây không phải là một điều kiện ràng buộc. Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh là các thành viên đều có quyền tham gia kiểm soát liên minh (liên doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. Với chủ thể mới của hình thức liên doanh, quyền kiểm soát phụ thuộc tỷ lệ góp vốn của các bên. Theo đó, lợi nhuận thu được cũng sẽ chia đều cho các bên tham gia theo tỷ lệ này. Do vậy, nói theo khía cạnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoại diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biểu hiện của liên minh chiến lược ở khía cạnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đến ở phần phân loại liên minh). 14 IV. Các loại hình liên minh chiến lƣợc 1. Xét theo quan hệ góp vốn. Xét theo mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh chiến lược thông qua nắm giữ cổ phần và liên minh chiến lược thông qua quan hệ hợp tác khác. Nếu xét quan hệ nắm giữ cổ phần thành 2 loại là liên minh góp vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loại chính: liên minh không góp vốn (non-equity alliances), liên minh góp vốn (equity alliances) nhưng không làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới và liên doanh (joint ventures). Hình 1: Các loại liên minh chiến lược xét theo quan hệ hợp tác 1.1. Liên minh không góp vốn Liên minh chiến lược không góp vốn (non-equity alliances) là việc các công ty tham gia liên minh cam kết cùng nhau hợp tác phát triển, sản xuất, 15 hoặc cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên liên minh có vốn đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một đơn vị độc lập để quản lý nỗ lực hợp tác giữa các bên. Loại liên minh này không được xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp vốn mà dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản lý, kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc, hay liên minh tương hỗ theo chiều ngang là những hình thức liên minh thuộc nhóm liên minh chiến lược không góp vốn. 1.2. Liên minh chiến lược góp vốn Liên minh chiến lược góp vốn (equity alliances) là việc các công ty bổ sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cấp sản phẩm... trên cơ sở nắm giữ vốn cửa các đối tác liên minh. Ở trường hợp này, các đối tác giữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể kinh doanh vẫn giữ nguyên, liên minh hoạt động thông qua sự chi phối, quản lý lẫn nhau của các bên bằng số cổ phần nắm giữ. 1.3. Liên doanh Liên doanh (joint ventures) là việc các công ty hợp tác với nhau trên cơ sở góp vốn thành lập một công ty độc lập với tất cả các bên về mặt pháp lý cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, rủi ro. Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa chọn khi thâm nhập vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bởi hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được rủi ro do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong 16 nước và quan trọng hơn không bị các rào cản bảo hộ thị trường của chính phủ ngăn cản (thời kỳ đầu mở cửa). 2. Xét theo quan hệ về vị trí địa lý tương đối 2.1. Liên minh chiến lược trong phạm vi nội địa Là những liên minh được thiết lập giữa những bên là các chủ thể kinh doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một thị trường, một quốc gia. Ví như việc Kinh Đô hợp tác cùng Nutifood; ngân hàng TMCP Sài Gòn liên minh cùng ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam là những liên kết trong phạm vi nội địa. Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so với hình thức liên minh chiến lược toàn cầu (sẽ xét đến dưới đây) ở sự thông hiểu lẫn nhau giữa các đối tác, sự tương đồng về các giá trị văn hóa, sự am hiểu về luật pháp, khách hàng..., từ đó có được thuận lợi trong việc đàm phán để đạt đến những mục tiêu phát triển chung. 2.2. Liên minh chiến lược toàn cầu (GSPS: Globalstrategicpartnership) Là những liên minh được hình thành bởi các công ty đa quốc gia khác nhau liên kết lại với nhau để cùng theo đuổi những mục đích chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Là một hình thức liên minh, liên minh chiến lược toàn cầu cũng mang đầy đủ năm đặc điểm của liên minh chiến lược, trong đó, đặc trưng nổi trội nhất chính là quy mô thị trường thường là trên phạm vi toàn cầu thay vì tập trung vào một thị trường đơn lẻ. Với hình thức liên minh này, các đối tác có thể gặp những khó khăn vì sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ,... nhưng bù lại họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ rủi ro vì cùng lúc hoạt động trên nhiều khu vực, nhiều quốc gia. Star Alliance, 17 một liên minh hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra mạng lưới vận chuyển hành khách và hàng hóa toàn cầu là một trong những ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế giới. V. Quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lƣợc 1. Lựa chọn đối tác chiến lược Như đã từng đề cập ở trên, lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp là một yếu tố mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của liên minh chiến lược. Chính vì vậy, để xây dựng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới bước đi đầu tiên: lựa chọn đối tác chiến lược. Tìm kiếm một đối tác phù hợp với mong muốn của bản thân doanh nghiệp là điều không dễ dàng. Những thiện chí nhằm xây dựng một liên minh chiến lược vững mạnh và hoạt động có hiệu quả phải xuất phát từ cả hai phía. Cuộc chia tay giữa Quỹ đầu tư tài chính Indochina và Công ty Vinamit chỉ sau một thời gian ngắn hợp tác với nhau do những bất đồng trong mục tiêu phát triển chung là một lời cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp trong việc lựa chọn đối tác trước khi đặt bút ký vào các thỏa thuận liên minh. Sau đây là một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm trong bước lựa chọn đối tác : - Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung. Tuy mỗi bên tham gia liên minh là một cá thể kinh doanh độc lập, có mục tiêu kinh doanh của riêng mình nhưng khi hướng đến thiết lập một liên minh chiến lược, các bên nên cố gắng đạt được sự thống nhất trong mục tiêu phát triển liên minh. Với mục đích chung, các bên sẽ dễ dàng hơn trong việc chia sẻ kinh nghiệm, tri thức, nguồn lực, từ đó cùng đạt được những lợi ích từ việc liên minh, hợp tác. - Lựa chọn đối tác có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong quá trình kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ưu tiên phát triển, cách thức để đạt được mục đích cuối cùng đó, đồng thời phân tích để biết được những khâu, những lĩnh vực yếu kém nội tại. 18 Kết quả ấy sẽ giúp doanh nghiệp định hình được những tiêu chí lựa chọn đối tác cho riêng mình: cần đối tác mạnh về tài chính hay công nghệ?, có thị trường phân phối rộng lớn hay nguồn cưng cấp dồi dào?,... Nhiều doanh nghiệp mong muốn được hợp tác với các đối tác có nhiều kinh nghiệm để được chia sẻ những hiểu biết về thị trường, khách hàng,... nhưng cũng có doanh nghiệp chỉ lựa chọn những đối tác yếu thế hơn để dễ dàng chi phối. Sự lựa chọn sẽ phụ thuộc vào mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp, phụ thuộc vào năng lực và ưu thế của mỗi bên, làm sao để khi hợp tác với nhau các bên tham gia đều thu được lợi ích từ sự hỗ trợ của bên đối tác. - "Cảnh giác" với các đối tác có tư tưởng "cơ hội". Khi lựa chọn đối tác cho mình, doanh nghiệp cần thận trọng với những ai luôn mang tư tưởng muốn khai thác liên minh theo chiều hướng "một mình mình hưởng" mà không vì mục đích phát triển chung của liên minh theo nguyên tắc "đôi bên cùng có lợi". - Tìm kiếm đối tác trọng chữ tín. Để liên minh tồn tại lâu dài và bản thân các bên đều được hưởng lợi từ việc hợp tác, những lời hứa, cam kết trước khi liên minh được thành lập cần được thực thi một cách nghiêm túc và đúng trình tự. Chữ tín trong một liên minh chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng, bởi một khi tồn tại sự nghi kị lẫn nhau giữa các thành viên, đổ vỡ liên minh là hậu quả không thể tránh khỏi. 2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược Sau quá trình cân nhắc lựa chọn cho mình một đối tác, doanh nghiệp cần thiết lập một cấu trúc hợp tác chiến lược sao cho hạn chế được phần lớn rủi ro và tăng cường lợi ích thu về. Muốn vậy, doanh nghiệp nên: Thứ nhất, thiết kế liên minh chiến lược sao cho quá trình chuyển giao công nghệ trở nên khó khăn. 19