T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
K H O A Q U Ả N TRỊ K I N H D O A N H
C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế
***
KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP
DẾ tài;
LIÊN MINH CHIẾN Lược - M Ô HÌNH CHIÊN Lược
KINH DOANH MỚI CHO CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện
: Nguyễn Thị Tố Trang
Lớp
: Anh 3
Khoa
'»ũ'ỹỹ'Jf
Giáo viên hướng d ẫ n
3
- Q
T
K
D
:ịTS. Lê Thị Thu Thủy
[ ZeoÌ ị
H à N ộ i , Tháng 06/2008
MỤC LỤC
LỜI NÓI Đ À U
Ì
Chuông ì: NHŨNG V Ắ N Đ È L Ý LUẬN CHUNG V È LIÊN MINH
CHIẾN L Ư Ợ C
ì. M Ố T S Ố K H Á I N I Ệ M V È LIÊN M I N H C H I Ế N L U Ộ C
1. Khái niệm liên minh chiến lược
4
4
4
1.1 Liên minh chiến lược
4
1.2 Đôi tác chiến lược
5
2. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lược
7
3. Đ ặ c diêm cùa liên minh chiên lược
10
4. Các loại hình liên minh chiên lược
Ì ]
•í. 1. Xét theo quan hệ góp vòn
4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi
5. Quy trình lựa chọn và xây dựniĩ liên minh chiên lược
5.7. Lựa chọn đôi tác chiên lược
//
13
14
14
5.2. Lụa chọn cáu trúc liên minh chiên lược
ló
5.3. Xây dựng và thục hiên thỏa thuận liên minh chiên lược
18
5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quà
6. Điển hình liên minh chiên lược trên thê giới
19
22
Chuông l i : T H Ụ C TRẠNG HÌNH T H À N H V À P H Á T TRIỂN LIÊN
MINH CHIẾN L Ư Ợ C C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
28
ì. T Ổ N G Q U A N T Ì N H H Ì N H P H Á T T R I Ể N C H U N G C Ủ A C Á C
D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M SAU N H Ũ N G N Ă M Đ Ố I M
I
1. Môi trường phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam
28
28
1.1. Sự "cởi trói" về khung pháp lý
28
1.2.Môi trường kinh doanh thông thoáng
29
1.3. Xu thế hội nhập
2.Chất lượng các doanh nghiệp Việt Nam
2. ì. Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa
33
33
33
2.2. Chiên lược phát triền
li. LIÊN M I N H C H I Ê N
36
Lược V Ớ I sự P H Á T TRIỂN CỬA CÁC
DOANH NGHIỆP V I Ệ T N A M
37
1. Sự xuất hiện các liên minh chiến lược tại Việt Nam
37
LI. Sự lựa chọn mô hình liên minh chiên lược của các doanh nghiệp
Việt Nam
37
1.2. Tính "mới" cùa mô hình liên minh chiên lược
37
2. T ầ m quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ở các doanh
nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập
38
3.Các hình thểc tồn tại của m ô hình liên minh chiên lược tại Việt Nam.
38
4. Liên minh chiến lược của các doanh nghiệp trong một số lĩnh vực
kinh doanh cơ bản tại Việt Nam
39
4. ỉ. Lĩnh vực ngăn hàng
39
4.2. Lĩnh vực chê biển thực phàm (CBTP)
44
4.3. Lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT)
48
5. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các Liên minh chiến lược tại Việt Nam
và sự phát triển của các D N V N sau khi áp dụng chiến lược liên minh
53
5.1. Những thành tựu
5.2. Những hạn chế
C h u ô n g HI: GIẢI P H Á P X Â Y D Ụ N G L I Ê N M I N H C H I Ế N
HIỆU Q U Ả C H O C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT N A M
53
57
LƯỢC
61
ì. LIÊN M I N H C H I Ê N L Ư Ợ C - sự L Ụ A C H Ọ N C Ủ A C Á C D O A N H
NGHIỆP V I Ệ T N A M TRONG ĐIỀU K I Ệ N H Ộ I N H Ậ P
61
Ì. Sự phát triển của liên minh chiến lược trên thế giới
61
2. X u hướng thiết lập liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam
62
l i . GIÃI P H Á P V Ề X Ả Y D Ự N G LIÊN M I N H C H I Ế N L Ư Ợ C H I Ệ U
Q U Ả CHO C Á C D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M
64
1. Giải pháp từ các doanh nghiệp Việt N a m
64
1.1. Xây dựng liên minh hiệu quà và bên vững
1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh
64
71
2. Một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành chức năng
73
2. ì. Nhũng kiên nghị chung
73
2.2. Với lĩnh vực ngán hàng
75
2.3. Với ngành ché biên thực phàm
2.4. Với ngành công nghệ thông tin
75
76
KẾT LUẬN
77
D A N H M Ụ C TÀI LIỆU T H A M K H Ả O
79
DANH M Ụ C T Ừ VIẾT T Ắ T
D A N H M Ụ C B Ả N G BIÊU
PHỤ L Ụ C
LỜI NÓI ĐẨU
ì . T í n h cấp thiết của đề tài:
Việc V i ệ t Nam trờ thành thành viên chính thức cùa Tô chức thương mại thế
giới ( W T O ) càng đẩy nhanh quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới cua nước
ta. Bời vậy, thúc đấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là yêu câu bức thiêt
quyết định sự sống còn của các chủ thế này trên thị trường.
Đặc biệt ờ V i ệ t Nam khi mà số lượng các tập đoàn kinh tê lớn còn chưa
nhiêu và các doanh nghiệp nhỏ và vảa (chiêm phân lớn) có vai trò vô c ù n g
quan trọng đ ố i với sự phát triển cua nền kinh tế đất nước thì vân đê tăng
cường tính cạnh tranh cho bản thân các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập" H ậ u W T O " càng quan trọng hơn bao g i ờ hết.
Ba hạn chế của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vảa của V i ệ t Nam
hiện nay mà bất kỳ ai cũng có thê dễ dàng nhận ra chính là: thiêu vê vòn, yêu
về khả n ă n g quan lý, và chưa bát kịp trình đ ộ c ô n g nghệ cao cùa chuân chung
thế g i ớ i . C h í n h vi vậy, trong thời kỳ phát triển mới cùa đất nước, nếu các
doanh nghiệp V i ệ t Nam k h ô n g sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển
khá thi, vấn đê bị loại ra khỏi cuộc chơi là điêu tát yêu.
N h ậ n thây, ờ V i ệ t Nam, trong vài n ă m trở l ạ i đây, trào lưu liên kết, họp
tác giữa các doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện và chi trong một thời gian ngắn
đã trở nên p h ô biên. Theo thời gian, sô lượng các liên minh chiên lược giữa
các c ô n g ty, các tập đoàn, các doanh nghiệp tăng nhanh về số lượng, m ờ rộng
cả về quy m ô và lĩnh vực hợp tác.
Thực tế, liên minh chiến lược là một m ô hình kinh doanh k h ô n a xa l ạ ờ
các nước phát triển trên thế giới, và tính hiệu quả cùa nó đã được k i ể m chứng
qua
thành
công
của
các
tập
đoan
kinh
tế
lớn:
Motorola,
British
Telecommunication, Microsoft...kể tả những n ă m 80 của thế kỳ X X . Còn ờ
V i ệ t Nam, tuy chì m ớ i xuất hiện trong vài n ă m gần đây nhung liên minh
chiến lược đã sớm được c ô n g nhận và được h u ố n g ứng bởi cộng đ ồ n g doanh
Ì
nehiệp V i ệ t Nam. Mặc dù vậy, điều đ á n g nói là, hiện nay c h ú n g ta nhận được
rát nhiều t h ô n g tin về sự liên kết, họp tác cùa các doanh nghiệp; nghe c ô n g
c h ú n g bàn nhiều, đề cập nhiều đến liên minh, họp tác,...thế n h ư n g đê tìm
được nguồn thông tin tổng hợp đánh giá q u á trình hình thành, phát triền, cũng
n h ư tính h i ệ u quả của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam là đ i ề u k h ô n g hê
dễ. Trên thực tế, n g ư ờ i ta có thể biết đ ế n các liên minh chiến lược giữa K i n h
Đ ô và N u t i f o o d , FPT và Intel,...nhưng việc duy trì các liên minh chiến lược
này n h ư thê nào, tình hình phát triên cùa các doanh nghiệp sau khi ký két họp
đ ô n g hợp tác chiến lược ra sao? Các doanh nghiệp đã làm gì? cần làm gì? đ ê
m ứ i quan hệ hợp tác đó mang lại tính hiệu quả về lâu dài thì k h ô n g phải ai
cũng có thê trả lời được.
Xuât phát từ thực tê đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đê tài: "Liên
minh chiến l u ọ c - M ô hình chiến lược kinh doanh m ó i cho các doanh
nghiệp Việt Nam" làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tứt nghiệp.
ĩ . M ụ c đích nghiên cứu đề tài:
Đ ê tài nhăm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triên các liên
minh chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam từ đ ó đ ư a ra cái nhìn toàn
cành về sự ra đ ờ i và phát triển m ô hình liên minh chiến lược. Đ ồ n g
thời từ
thực trạng phát triên của các liên minh hiện nay, tác già đưa ra những đánh
giá, phân tích về t i ề m n ă n g phát triển cũng n h ư những hạn chế còn tồn tại
trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược tại V i ệ t
Nam.
Cuứi c ù n g tác giả đ ề xuất một sứ giải p h á p nhằm trợ giúp các doanh
nghiệp tránh mắc phái những sai lầm trong việc tạo lập và phát triển liên minh
chiến lược đồng thời giúp h ọ n â n g cao hiệu quà cho hoạt đ ộ n g của các liên
minh chiến lược tại V i ệ t Nam.
3. Đ ố i t u ô n g và phạm vi n g h i ê n cứu.
Đ ứ i tượng n e h i ê n cứu cùa đề tài là những vấn đê lý thuyết về đ ứ i tác
chiến lược, m ô hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh
chiến lược của doanh nghiệp.
2
Phạm vi n g h i ê n cứu của đề tài là: Hoạt động xây dựng và phát triển liên
minh chiến lược của doanh nghiệp V i ệ t Nam trong các n g à n h chê biên thực
p h à m , ngân h à n g và c ô n g nghệ t h ô n g tin của V i ệ t Nam.
4. Phương pháp nghiên c ứ u :
Trong khóa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là p h ư ơ n g pháp
phân tích, so sánh, thống kê, tổng họp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được.
5. Két cấu của khóa luận:
Bên cạnh L ờ i nói đầu, Két luận, Danh mớc tài liệu tham khảo, két câu
khóa luận gồm 3 phần chính:
C h ư ơ n g ì: N h ữ n g v ấ n đề lý luận chung về liên m i n h chiên lược
C h u ô n g li: T h ự c t r ạ n g hình thành và phát t r i ể n các liên m i n h
chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam.
C h u ô n g I I I : G i ả i pháp xây d ự n g liên m i n h chiến lược hiệu quà cho
các doanh nghiệp V i ệ t Nam.
Đê thực hiện thành c ô n g khóa luận tót nghiệp, bàn thân tác già xin gửi
lời cảm ơn chân thành, và lòng biêt ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn: T i ế n
sỹ Lè Thị Thu T h ủ y vi sự tận tình chi bào của cô trong suốt quá trình tác giả
thực hiện đề tài k h ó a luận.
Trong quá trinh hoan thành khóa luận tốt nghiệp tác giả đã cố gắng cập
nhật những vấn đề mới nhất mang tính lý luận và thực tiễn liên quan đ ế n đề
tài, vận dớng những kiến thức đã học đế phân tích, đánh giá các t h ô n g tin, số
liệu thu thập được nhằm phớc vớ cho mớc đích nghiên cứu. Tuy nhiên v ớ i
thời gian, v ố n h i ể u biết còn hạn chế và khá n ă n g tông hợp c h ư a cao nên
những thiếu sót trong khóa luận tốt nghiệp này là đ i ề u k h ó tránh k h ỏ i . B ờ i
v ậ y tác g i ả rất mong nhận được sự quan tâm đ ó n g g ó p ý k i ế n từ thầy cô và
toàn thể bạn đọc để đề tài đ ư ợ c hoàn thiện h ơ n .
Xin chân thành cảm ơn!
3
Chương ì : NHỮNG VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VÈ LIÊN
MINH CHIÊN L Ư Ợ C
ì. MỐT SỐ KHÁI NIỆM VÈ LIÊN MINH CHIẾN LU ọc
1. K h á i niệm liên minh chiến lược
/ . Ì Liên minh chiên lược
K ế t ừ khi ra đ ờ i đ ế n nay đ ã có nhiều cách h i ể u v ề liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các c ô n g ty
hoặc đôi tác đ ê đạt các mục tiêu có l ợ i ích chung. Liên minh là một trong
những cách thức m à các c ô n g ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chu
y ế u dựa v à o sự cộng tác giữa các c ô n g ty hoặc các đ ố i t á c '
Hay như:
Liên minh chiến lược là một dạng c ơ bỹn c ù a các chiến lược hợp tác.
Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các c ô n g ty. K h i đ ó , nguồn lực v ố n
và t i ề m n ă n g c ơ bỹn được k ế t hợp đ ể tạo ra những lợi ích chung
2
M ỗ i tác già có một định nghĩa khác nhau v ề liên minh chiến lược, trong
khi 2 giáo sư n g ư ờ i M ỹ : Arthur Thompson (con) và Lonny Strikland, đ ư a ra
khái n i ệ m có phần k h ó h i ể u : Liên minh chiến lược là thoa thuận hợp tác giữa
các công ty bên ngoài phạm
vi những
quan hệ đôi tác thông thường,
nhưng
không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn. Thì hai g i á o sư n g ư ờ i
P h á p , Bernard Harrett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết h ơ n v ề liên
minh chiến lược là: Tô hợp các công ty độc lập có ý định tiên hành một loại
hình sản xuất chuyên
biệt hay muôn thực hiện một dự án thông qua việc sử
dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chát cùa nhau, thay vì tự hoạt động hay đi
theo con đường sát nhập hoốc liên két.
Trương Thị Nam Thắng,(2007), Liênmình-Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế Ky
y ế u h ộ i nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong b ố i cành toàn cầu h ó a , Khoa Quỹn trị kinh doanh T r ư ơ n g
Đ ạ i học N g o ạ i T h ư ơ n g , 2007.
1
2
Strategic Management: Competition and Gobalization, South - Westen Publishirm 2001
4
tr 395 d 9 - l ]
Tuy vậy cho đ ế n nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về liên
minh chiến lược được chấp n h â n Y ộ n g rãi. N h ư n g xét v ề n ộ i dunc ban chất
cùa khái n i ệ m thì tất cà đ ề u nhất trí v ớ i quan diêm cho rằng:
Liên minh chiến lược (strategìc
nghiệp
alliances)
độc lập liên kết với nhau đê phái
cung ứng dịch vụ trong một khoảng
đạt được lợi ích chung cho cả đôi
là việc hai hoặc nhiêu
doanh
triền, sản xuôi hoặc bán sản
phàm/
thời gian nhất định nhăm hưởng
đèn
việc
bên.
Theo n h ư cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh k h ô n g nhát
thiết là các đ ố i tác của nhau theo k i ể u quan hệ nhà cung cấp-khách h à n g mà
thậm chí có thể là các đ ố i thủ cạnh tranh của nhau. Theo đ ó , khi xác định các
thành p h â n tham gia liên minh chiên lược n g ư ờ i ta k h ô n g phân biệt môi quan
hệ giữa các thành viên là đ ố i tác hay đ ố i thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà
y ế u tố quan trọng là các bên cả có chung mục đích, c ù n g liên kết với nhau
trong một hoặc một sô hoạt động nhát định thì có thê xây dụng một liên minh
chiến lược. M ụ c đích ấy có thế là đế phát triển và m ờ rộng thị trường, sàn
p h à m , k h á c h h à n g , cũng có khi là c ù n g tìm k i ế m được
lợi nhuận V.V...VÍ dụ
n h ư General Motos ( G M ) _ m ộ t c ô n g ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã
k h ô n g ngần ngại bắt tay hợp tác v ớ i tập đoàn Toyota Motor, một đ ố i thủ đ ế n
từ Nhật Bàn, nhằm h ư ớ n g tới việc phối hợp các c ô n g nghệ tiên t i ế n có lợi cho
môi trường ; hay n h ư I B M và Dell đ ã thành lập một liên minh chiến lược m à
theo đ ó cả 2 thành viên tham gia liên minh đ ề u đạt được mục đích chung là
tăng cường tính cạnh tranh và t i ề m lực cho chính bàn thân m ì n h , . . . S a m s u n g
cũng đ ã họp tác v ớ i N o k i a (4/2007) nhằm phát triên c ô n g nghệ cho điện thoại
di động và các g i ả i p h á p chuẩn hóa D V B - H , . . .
1.2 Đối tác chiến
lược
Đ ố i tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng họp tác chiến lược.
5
Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên
minh có m ố i quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành
viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đ ố i tác chiên lược.
T h ư ờ n g thì các bên thành lập đ ố i tác chiến lược khi m ỗ i bẽn sơ hữu
một hoặc nhiều tài sàn kinh doanh n à o đó có thê giúp bên kia đạt được mục
đích phát triển m à k h ô n g cần đến sự thay đôi bên trong nội bộ.
Trên thực tế, quan hệ đ ố i tác chiến lược có thê được hình thành giũa
m ộ t c ô n g ty cung cịp kỹ thuật ứng dụne c ô n a nghệ. sàn xuịt hoặc dịch vụ
phát triên san xuịt v ớ i một công ty kinh doanh nho hon hoặc nhà đâu tư đê
tạo ra một san phẩm mới chuyên m ô n hóa. Trong mối quan hệ này c ò n " ty
lớn thườne là bên cung cịp vốn và chiến lược phái triển sản phàm cần thiết,
marketing, sản xuịt và khả năng phân phôi, và c ô n " ty nhỏ phụ trách khâu kỹ
thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiên sáng tạo của giói c h u y ê n m ô n .
Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành aiữa nhà cung cịp, nhà sàn
xuịt, n h à phân phôi hoặc n h à bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiêm hệ
t h ô n g cung cáp h à n g hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp
các bên có thể t ư ơ n g trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây
dựng t h ư ơ n a hiệu, phát triên sản phàm và nhữna chức năng kinh doanh khác
thay vì việc tìm k i ế m hệ thống phân phối h à n g hóa-dịch vụ và nguồn cung
cho đầu vào,....như trước đây. V i ệ c I B M bắt tay với Dell c ù n g đã n â n g c ô n s
ty này lên h à n g ngũ nhà cung cịp lớn nhịt các sản phẩm m á y tính có tốc đ ộ
chạy cực nhanh.
N g à y nay, hợp tác giữa các đ ố i thủ cạnh tranh là một xu h ư ớ n g đ a n a
thịnh hành; tuy nó chứa đ ự n a nhiều y ế u tố r ủ i ro (do các bên có thê thôn tinh
lẫn nhau, hoặc đ ể mịt c ô n g nghệ, bí quyết,...) nhung bù l ạ i nó cũng có thể
g i ú p các bên tận dụng quan hệ họp tác học h ỏ i kinh nghiệm về kỹ n ă n g quàn
lý, kỹ thuật c ô n g nghệ, vốn...đê tăng cường n ă n g lực cạnh tranh cho chính ban
thân m ì n h .
6
R õ ràng, đ ể thành l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n l ư ợ c d o a n h n g h i ệ p p h a i c â n
n h á c k ỹ n h ằ m l ự a c h ọ n c h o m i n h m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p . V i ệ c l ự a c h ọ n đ ú n g
đ ố i tác đ ó n g v a i trò q u y ế t đ ị n h đ ế n s ự t ồ n t ạ i v à phát t r i ể n c ủ a liên m i n h ; q u a
đ ó ả n h h ư ở n g đ ế n m ấ c tiêu c h i ế n l ư ợ c c ủ a c à đôi bên.
2. T ầ m q u a n t r ọ n g của việc hình thành liên m i n h chiến lược.
M ỗ i c ô n g t y t ự m ì n h t h a m g i a v à o các h ọ p đ ồ n g h ợ p tác c h i ế n l ư ợ c vì
r ấ t n h i ề u m ấ c đích k h á c n h a u :
Thứ nhất, đ ó là các c h i phí phát t r i ể n sàn p h à m c a o đòi h ỏ i c ô n g t y
p h ả i tìm k i ế m đ ố i tác n h ằ m m ấ c đích c h i a s ẻ c h i p h i đ ầ u tư c ũ n g n h ư r ủ i r o
t r o n g k i n h d o a n h . Đ â y c h i n h là v i ệ c k h a i thác l ọ i ích k i n h t ế t h e o q u y m ô .
Liên m i n h c h i ế n l ư ợ c là cách t ố t n h ấ t đ ể c ô n g t y c ó t h ể g i á m t h i ế u c h i phí v à
r ủ i r o : N ă m 1 9 8 7 , M o t o r o l a - m ộ l h ã n g s ả n x u ấ t điện t h o ạ i d i đ ộ n g đ à đ ạ t d ư ợ c
b ư ớ c n g o ặ t t r o n g lịch s ử phát t r i ề n k h i liên k ế t c ù n g h ã n g T o s h i b a t ạ i N h ậ t
B ả n đ ể s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. C u ộ c " h ô n n h â n " n à y đ ã giúp M o t o r o l a
chia
sẽ b ớ t k h o a n c h i phí c ố đ ị n h đát đ ò c h o v i ệ c t ạ o l ậ p m ộ t h ệ t h ô n g v ậ n h à n h
n h ằ m s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. M ặ t k h á c v i ệ c k i n h d o a n h m ạ c h v i x ù lý đ ư ợ c
đ ầ u t u t h e o c h i ề u sâu, m ỗ i b ê n đ ố i tác t h e o đ ó đ ó n g g ó p g ầ n Ì t ỷ đ ô l a đ ể x â y
d ự n g c ơ s ở v ậ t chất. T ư ơ n g t ự n h ư v ậ y , v i ệ c T o y o t a châp n h ậ n l ờ i d ê nghị t ừ
h ã n g s ả n x u ấ t ôtô F o r d x e m xét x â y d ự n g m ộ t thị t r ư ờ n g trên m ạ n g i n t e r n e t
c ũ n g n h ằ m m ấ c tiêu g i ả m các c h i phí c h o các b ê n t h a m g i a k h i h ọ k ế t h ợ p
n h ữ n g g i a o d ị c h l ạ i đ ể giành đ ư ợ c n h i ề u c h i ế t k h ấ u t ừ phía n h à c u n g cấp...
Thứ hai, v i ệ c x á c l ậ p m ố i q u a n h ệ h ọ p tác c h i ế n l ư ợ c s ẽ giúp c h o
d o a n h n g h i ệ p t ậ n d ấ n g n g u ồ n v ố n , các k ỹ n ă n g t h ậ m chí c à c h ấ t x á m t ừ đ ố i
tác đ ể k i n h d o a n h t ố t h ơ n . S ự k ế t h ọ p c á c n g u ồ n l ự c v à l ợ i t h ế g i ữ a c á c đ ố i
tác s ẽ t ạ o r a s ứ c m ạ n h t ổ n g h ọ p k h ô n g c h ỉ v ớ i liên m i n h m à c ò n c ủ n g c ố n ộ i
l ự c c ủ a t ù n g thành viên: T h à n h c ô n g c ủ a n h à b á n l ẻ B e n e t o n t r o n g v i ệ c k ế t
h ợ p v ớ i các c ô n g t y k h á c c ó s ứ c c ạ n h t r a n h v ề m ặ t k ỹ t h u ậ t đ ú n g ờ khía c ạ n h
t ạ o ra giá trị k h i s à n x u ấ t c á c m ặ t h à n g t h ờ i t r a n g c a o c ấ p , n h ữ n e b ộ t r a n g
7
phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này_là một
minh chúng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trone việc giúp các
công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật,..từ các đối tác đê phục vụ
cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sán xuất máy bay nôi tiêng Bocing
cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc vứi hãng hàng không của
M ỹ và 5 công ty của Nhật Bàn là những bên có mối quan hệ vứi các giai đoạn
khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết kế và sản xuất máy bay
Boeing 777,...
Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất đê
các doanh nghiệp vươn ra thị
IrưÒTie
khu vực và thê giứi. Băng cách liên két
vứi các đối tác ờ thị trường sờ tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế
quan và phi thuê quan đê thâm nhập thị trường nưức ngoài. V i như việc
Motorola thiêt lập liên minh chiên lược vứi Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuât
phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bàn trong thời kỳ bấy g i ờ gặp quá
nhiêu trờ ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính
phù nưức này đặt ra. Giải pháp hợp tác vứi một công ty ờ nưức sờ tại dã giải
quyết thỏa đáng vưứng mắc m à Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm từ
Coca-Cola tập đoàn sản xuât kinh doanh nưức giải khát không cồn lòn nhất thế
giứi khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978_thời kỳ
Trung Quốc bắt đầu quá trình đôi mứi nền kinh tế của đất nưức thông qua nhiều
biện pháp trong đó ưu tiên việc họp tác vứi các công ty sản xuất ờ địa phương
như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ờ thị trường Trung Quốc, CocaCola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu
đồi m ứ i và nhanh chóng có những bưức đi chủ động chiếm lĩnh thị trường.
Thông qua việc liên doanh vứi công ty T N H H N ư ứ c giải khát Chương Dưona
vào năm 1995 v ứ i tỷ lệ góp vốn 6 0 % - 4 0 % chi sau 3 năm (10/1998) Coca-Cola
tại Việt Nam đã trờ thành doanh nghiệp 1 0 0 % v ố n nưức ngoài. Điều tương t ự
cũng xảy ra khi C o c a C o l a Indochine Ltd, liên kết v ứ i Vinaíĩmex thành lập nhà
8
m á y đóng chai C o c a C o l a N g ọ c H ồ i ( 7 0 % - 3 0 % ) ,
c h ư a tròn Ì n ă m s a u đ ó
( 9 / 1 9 9 9 ) k ị c h b à n t ư ơ n g t ự đ ã l ặ p l ạ i : N h à m á y n ư ớ c g i ả i khát C o c a _ C o l a N g ọ c
H ồ i v ớ i 1 0 0 % v ố n n ư ớ c ngoài r a đ ờ i . Đ i ề u n à y đ ã c h ứ n g t ỏ b ư ớ c đi đ ú n g đ ẫ n
c ủ a C o c a _ C o l a t r o n g v i ệ c l ự a c h ọ n cách t h ứ c t h â m n h ậ p v à o thị t r ư ờ n g m ớ i v ớ i
n h i ề u rào c â n t ư ờ n g n h ư k h ó c ó t h ề v ư ụ t q u a b ằ n g cách h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác
n ư ớ c s ở t ạ i , t ậ n d ụ n g k i n h n g h i ệ m v à s ự h i ế u b i ế t thị t r ư ờ n g n ộ i địa c ủ a h ọ két
h ọ p v ớ i l ụ i t h ế v ề v ố n , c ô n g n g h ệ v à k i n h n g h i ệ m k i n h d o a n h trên sân chơi toàn
c ầ u c ủ a m ì n h đ ế đi đ ế n thành công.
Cuối cùng, liên m i n h c h i ế n l ư ụ c s ẽ t ạ o đ i ề u k i ệ n h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m
t ừ các đ ố i tác, t h ậ m chí là cà v ớ i các đ ố i t h ủ . K h i liên m i n h , các đ ố i t h u s ẽ t r ờ
thành đôi tác c ù a n h a u , c ù n g h ụ p tác k i n h d o a n h trên m ộ t sô thị t r ư ờ n g c ụ thê.
Mỗi
đ ố i t h u c ó n h ữ n g t h ế m ạ n h riêng v à v i ệ c liên k ế t s ẽ giúp k h ô n g c h i m ộ t
b ê n m à t ấ t c ả các thành viên c ủ a liên m i n h c ó đ ư ụ c c o h ộ i h ọ c t ậ p l ẫ n n h a u v ề
c ô n g n g h ệ , các k ỹ n ă n g v à k i n h n g h i ệ m q u ả n lý....Sụ b ắ t t a y h ọ p tác g i ữ a
G e n e r a l M o t o r s ( G M ) v à T o y o t a đ ã t ạ o đ i ề u k i ệ n c h o G M h ọ c cách sàn x u ấ t
l o ạ i x e ô tô c o n h ạ n g s a n g t ừ T o y o t a . K h ô n g c h ậ m t r ễ O M c h ớ p l ấ y c ơ h ộ i
t h ô n g q u a v i ệ c đ u a các n h à q u ả n lý tù c ơ s ờ sàn x u ấ t c ủ a m ì n h s a n g l à m v i ệ c
t ạ i liên d o a n h ờ N h ậ t B ả n . S a u d ó k h i đ ộ i n g ũ n à y q u a y t r ở l ạ i đ ấ t M ỹ , h à n h
t r a n g m à h ọ m a n g t h e o chính là n h ữ n g k i n h n g h i ệ m , bài h ọ c v ề k ỹ n ă n g q u ả n
lý, đ i ề u h à n h , s ả n x u ấ t l o ạ i x e n h ó h ạ n g s a n g t ừ phía đ ố i tác. về p h â n m ì n h ,
t h ô n g q u a liên m i n h v ớ i O M , T o y o t a h ư ớ n g đ ế n m ụ c tiêu c ó đ ư ụ c c h ỗ đ ứ n g
v ữ n g c h á c trên t h ị t r ư ờ n g M ỹ . T h ô n g q u a q u a n h ệ h ụ p tác, T o y o t a c ó k h ả
n ă n g t i ế p c ậ n v ớ i m ạ n g l ư ớ i p h â n p h ố i trên đ ấ t M ỹ c ù a G M ; m ặ t k h á c liên
k ế t v ớ i G M c ò n giúp T o y o t a b ó t g á n h n ặ n g t r o n g v i ệ c đ ố i m ặ t v ớ i trách
n h i ệ m v ề m ặ t chính trị k h i n h ậ p k h ẩ u s ố l ư ụ n g l ớ n ô tô v à o t h ị t r ư ờ n g M ỹ ,
c ũ n g q u a đ ó t ạ o điều k i ệ n c h o h ã n g này c ó c ơ h ộ i t h â m n h ậ p vào thị trường
n à y v ề lâu dài.
9
R õ r à n g , v i ệ c h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m c ù a c á c đ ố i t h ù c ạ n h t r a n h t ừ liên
m i n h t h ự c r a là m ố i q u a n h ệ q u a l ạ i . H i ể n n h i ê n r ằ n g , c á c b ê n t h a m g i a n ê u
n h ậ n t h ấ y l ợ i ích c ủ a m ì n h t h u đ ư ợ c t ừ v i ệ c h ọ c hòi đ ư ợ c k i n h n g h i ệ m n h á t
đ ị n h c ù a c á c đ ố i t h ù l ớ n h o n t h i ệ t h ạ i m à m ì n h m ấ t đi k h i c ũ n g bị các đôi t h ủ
h ọ c hòi đ ư ợ c , thì h ọ m ớ i s ẵ n l ò n g t h a m g i a . V à n ế u nói n h ư v ậ y thì liên m i n h
đ ê u m a n g l ạ i l ợ i ích c h o c á c b ê n t h à n h viên t h a m g i a - c á c b ê n c ù n g c ó l ọ i .
T u y n h i ê n , v i ệ c t h i ế t l ậ p q u a n h ệ đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c h ứ a đ ự n g rát
n h i ề u r ủ i r o , n ế u m ắ t c ô n g t y m à k h ô n g c ấ n t h ậ n thì d ầ n đ ế n tình t r ạ n g m á t
nhiều hơn được.
D o đ ó , c á c b ê n đ ố i tác c ầ n p h ả i x e m xét x e m h ọ s ẽ n h ậ n đ ư ợ c g i t ừ
p h í a đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c ủ a m ì n h k h i c â n n h ắ c t h a m g i a v à o liên m i n h .
3. Đ ặ c điếm của liên m i n h chiến lược
Liên m i n h chiên lược c ó 3 đ ặ c d i ê m chính:
Thứ nhất, S ự đ ắ c l ậ p c ù a các đ ố i tác đ ư ợ c d u y t r i t h ậ m chí s a u k h i liên
m i n h đ ư ợ c thành l ậ p . C á c b ê n t r o n g liên m i n h phái đ ư ợ c đôi x ử n g a n g b ă n g .
Thứ hai, c á c b ê n t r o n g liên m i n h c h i ế n l ư ợ c c ù n g c h i a sè c á c l ợ i ích
c ũ n g n h ư r ủ i r o t ừ liên m i n h v à k i ê m soát v i ệ c q u ả n lý v à đ i ê u h à n h liên m i n h
t r o n g t h ờ i g i a n liên m i n h c ò n h i ệ u l ự c .
Thứ ba, c á c b ê n đ ó n s g ó p n g u ồ n l ự c v à n ă n g l ự c c ù a m i n h v i s ự p h á t
t r i ể n c ủ a m ắ t h a y n h i ề u l ĩ n h v ự c c ủ a liên m i n h : c ô n g n g h ệ , m a r k e t i n g , s à n
x u ấ t , nghiên c ứ u v à phát t r i ể n , h o ặ c các lĩnh v ự c khác.
Thứ tu; c á c liên m i n h c h i ế n l ư ợ c t h ư ờ n g k h ô n g t ậ p t r u n g v à o m ắ t t h ị
t r ư ờ n g đ ơ n l ẻ m à h ư ớ n g đ ế n k i n h d o a n h trên p h ạ m v i t o à n c ầ u ( đ ặ c b i ệ t đ ú n g
v ớ i c á c liên m i n h t o à n c ầ u ) .
Thú năm, t i n h t h ầ n " h ọ c h ỏ i " l ẫ n n h a u g i ữ a các đ ố i tác t r o n g liên m i n h .
Trần K i m Anh, Nguyền Thị T h u Thủy (2007), Liên minh chiến lược trong kinh doanh quắc lề, Kỳ yểu hắi
nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bổi cảnh toàn cầu hỏa, Khoa Quàn trị kinh doanh Trường Đại học
Ngoại Thương.
3
10
Trên thực tế vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh
chiến lược v ớ i hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh,...Bên ngoài, các
hình thức này đ ê u được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, họp tác
giữa các đôi tác nhằm đốt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Tuy v ậ y , xét vê bản chất c h ú n g k h ô n g hoàn toàn giống nhau. N ế u n h ư liên
doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sờ góp vốn đê thành lập một chủ
thế kinh doanh mới tồn tối độc lập v ớ i tất cả các bên về mặt p h á p lý thì liên
minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi v ố n . Nêu n h ư hình thức liên doanh
làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đ ố i với liên minh đây k h ô n g
phái là một điều kiện ràng buộc. Đ i ể m giống nhau giữa liên minh và liên
doanh là các thành viên đêu có quyên tham gia kiêm soát liên minh (liên
doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. V ớ i chủ thể mới của hình thức liên doanh,
quyền k i ề m soát phụ thuộc tỳ l ệ g ó p vốn cùa các bên. Theo đó, lợi nhuận thu
được cũng sẽ chia đêu cho các bên tham gia theo tỳ l ệ này. Do vậy, nói theo
khía cốnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoối
diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biếu
hiện của liên minh chiên lược ờ khía cốnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đ ế n ờ
phần phân loối liên minh).
4. C á c loại hình liên minh chiến luọc
4.1. Xét theo quan hệ góp vòn.
Xét theo m ố i quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh
chiến lược t h ô n g qua nam g i ữ cổ phần và liên minh chiến lược t h ô n g qua
quan hệ hợp tác khác. N ê u xét quan hệ nam giữ cổ phần thành 2 loối là: liên
minh g ó p vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loối
chính: liên minh k h ô n g g ó p v ố n (non-equity alliances), liên minh g ó p v ố n
(equity alliances) n h ư n g k h ô n g làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới
và liên doanh (joint ventures).
li
LIÊN M I N H C H I Ê N
Lược
LIÊN M I N H T H Ò N G QUA
G I Ữ C Ố PHÀN.
LIÊN M I N H K H Ô N G T H Õ N G
QUA N Á M G I Ũ C ỏ PHÀN.
NAM
Hình Ì : Các loại liên minh chiền tược xét theo quan hệ hợp tác
4.1.1 Liên minh không góp vồn
Liên minh chiên lược không góp vòn (non-equity alliances) là việc
các công ty tham gia liên minh cam két cùng nhau hợp tác phát /riêu. sản
xuất, hoặc cưng cấp sán phàm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành
viên liên minh có vón đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một
đơn vị độc lập để quàn lý no lực hợp tác giữa các bên.
Loại liên minh này không đ ư ợ c xây dựng trên quan hệ các bên cùng
góp vốn m à dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản
lý, kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo
đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc , hay liên minh tương
4
Liên minh tương hồ theo chiều dọc lả liên minh được hình thành giũa các hãng cùng đồng ý sử dung nhữna
kỹ năng cũng như khả năng cùa họ trona dây chuyên hình thành eiá trị.
4
12
hỗ theo chiều ngang,...là nhũng hình thức liên minh thuộc nhóm Liên minh
5
chiến lược không góp vốn
4.1.2. Liên minh chiên lược góp vòn
Liên minh chiến lược góp vốn (equity aỉỉiances) là việc các công ty bô
sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cáp sàn phàm... trên cơ sở năm giữ
vón cùa các đôi tác liên minh.
Ở trường họp này các đối tác g i ữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ
thể kinh doanh vẫn g i ữ nguyên, Liên minh hoạt động thông qua sự chi phôi,
quàn lý lân nhau của các bên băng số cô phân năm giữ.
Liên doanh (ịoìnt ventures) là việc các cóng ty hợp tác với nhau trên
cơ sở góp vòn thành lập một công ty độc lập với tát cà các bên vê mặt pháp
lý, và cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, r
i ro.
Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa
chọn khi thâm nhệp vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được
nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bời
hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được r ủ i ro
do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong
nước và quan trọng hơn không bị các rào càn bảo hộ thị trường của chinh phù
ngăn cản ( t h ờ i kỳ đầu m ờ cửa).
4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi.
4.2.1. Liên minh chiên lược trong phạm vi nội địa.
Là những liên minh được thiết lệp giữa những bên là các chủ thể kinh
doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh
này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một
thị trường, một quốc gia. Ví như việc K i n h Đ ô hợp tác cùng Nutiíòod ; ngân
Liên minh tương hỗ theo chiều ngang là liên minh được hình thành giữa các bên đối tác đồng ý kết hợp
nhũng nguồn lực và kỹ năng nhằm tạo ra các giá trị ở cùng giai đoạn như nhau trone dây chuyền hình thành
giá trị.
5
13
h à n g T M C P Sài Gòn liên minh c ù n g ngân h à n g Đ ầ u tư và phát triển V i ệ t
Nam,...là những liên kết trong phạm vi n ộ i địa.
Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so v ớ i hình thức liên minh
chiến lược toan cầu (sẽ xét đến d ư ớ i đây) ờ sụ thông hiêu lẫn nhau giữa các
đ ố i tác, sự t ư ơ n g đồng về các giá trị văn hóa ; sự am hiếu vê luất p h á p , khách
hàng...từ đ ó có được thuấn lợi trong việc đàm phán đê đạt đèn những mục tiêu
phát triển chung.
4.2.2. Liên minh chiến lược loan cẩu (GSPs: Global strategic
partnership):
Là những liên minh được hình thành bời các c ô n g ly đa quốc gia khác
nhau liên kết lại với nhau dế c ù n g theo đ u ố i nhũng mục đích chung trong một
sô lĩnh vực kinh doanh cụ thê.
Là một hình thức liên minh, liên minh chiên lược toàn câu cũng mang
đây đù năm đặc đ i ế m cùa liên minh chiến lược, trong đó đặc trưng nôi trội
nhất chính là quy m ô thị trường thườna là trên phạm vi toan cầu thay vì tấp
trung v à o một thị trường đơn lè. V ớ i hình thức liên minh này, các đ ố i tác cỏ
thê gặp những k h ó khăn vì sự khác biệt vê văn hóa, ngôn ngữ,...nhung bù lại
họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự
chia sẻ rủi ro vì c ù n g lúc hoạt động trên nhiêu khu vực, nhiêu quôc gia,...Star
A l l i a n c e m ộ t liên minh h à n g k h ô n g ở một số quốc gia khác nhau đê tạo ra
mạng lưới vấn chuyền hành khách và h à n g hóa toan cầu là một trong những
ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế g i ớ i .
5. Q u y trình l ự a chọn và xây d ự n g liên m i n h chiến lược
5.1. Lựa chọn đôi tác chiên lược.
N h ư đã từng đề cấp ờ trên, lựa chọn đ ố i tác chiến lược p h ù hợp là m ộ t
y ế u tố mang tính quyết định đèn sự tôn tại và phát triên cùa liên minh chiến
lược. C h í n h vì v ấ y , đê xây dụng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ
lưỡng tới bước đi đ ầ u tiên: Lựa chọn đ ố i tác chiến lược.
14
T ì m k i ế m m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p v ớ i m o n g m u ố n c ủ a b a n thân d o a n h
n g h i ệ p là đ i ề u k h ô n g h ề d ễ d à n g . N h ữ n g t h i ệ n chí n h ằ m x â y d ự n g m ộ t liên
m i n h c h i ế n l ư ợ c v ữ n g m ạ n h v à h o ạ t đ ộ n g c ó h i ệ u q u ả p h ả i x u ấ t phát t ừ c ả h a i
phía. C u ộ c c h i a t a y g i ữ a Q u y đ ầ u tư tài chính I n d o c h i n a v à C ô n g t y V i n a m i t
chỉ s a u m ộ t t h ồ i g i a n n g ắ n h ọ p lác v ớ i n h a u d o n h ữ n g b ấ t đ ồ n g t r o n g m ụ c
tiêu phát triên c h u n g là m ộ t l ồ i c ả n h tình c h o các d o a n h n g h i ệ p t r o n g v i ệ c l ự a
c h ọ n đ ố i tác trước k h i đ ặ t bút k ý v à o các t h ỏ a t h u ậ n liên m i n h . S a u đ â y là m ộ t
sô v â n đ ê d o a n h n g h i ệ p c ầ n q u a n t â m t r o n g b ư ớ c l ự a c h ọ n đ ố i tác :
+ Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung: T u y m ỗ i b è n t h a m g i a liên
m i n h là m ộ t c á t h ể k i n h d o a n h đ ộ c l ậ p , c ó m ụ c tiêu k i n h d o a n h c ủ a riêng
m ì n h . N h ư n g khí h ư ớ n g đ ế n t h i ế t l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n lược, các b ê n n ê n
c ố g a n g đ ạ t đ ư ợ c s ự t h ố n g n h ấ t t r o n g m ụ c tiêu phái triên liên m i n h . V ớ i m ụ c
đích c h u n g , các b ê n s ẽ d ễ d à n g h e m t r o n g v i ệ c c h i a s ẻ k i n h n g h i ệ m , t r i t h ứ c ,
nguôi! l ự c . . . , t ừ đ ó c ù n g đ ạ t đ ư ợ c n h ữ n g l ợ i ích t ừ v i ệ c liên m i n h , h ọ p tác.
+ Lụa chọn đối lác cỏ khả năng giúp doanh nghiệp đại được các mục
tiêu chiến lược. T r o n g q u á trình k i n h d o a n h , sàn x u ấ t , d o a n h n g h i ệ p c ầ n x á c
đ ị n h m ụ c tiêu ư u tiên phát triên, cách t h ứ c đ ê đ ạ t đ ư ợ c m ụ c đích cuôi c ù n g
đ ó , đ ồ n g t h ồ i p h â n tích đ ể b i ế t đ ư ợ c n h ữ n g k h â u , n h ữ n g lĩnh v ự c y ế u k é m n ộ i
t ạ i . K é t q u ả ấ y s ẽ giúp d o a n h n g h i ệ p đ ị n h hình đ ư ợ c n h ữ n g tiêu c h i l ự a c h ọ n
đ ố i tác c h o riêng m ì n h : c ầ n đ ố i tác m ạ n h v ề tài chính h a y c ô n g n g h ệ ? c ó t h ị
t r ư ồ n g p h â n p h ố i r ộ n g l ớ n h a y n g u ồ n c u n g c ấ p d ồ i dào?...nhiều d o a n h n g h i ệ p
m o n g m u ố n đ ư ợ c h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác c ó n h i ề u k i n h n g h i ệ m đ ê đ ư ợ c c h i a
sẻ n h ữ n g h i ể u b i ế t v ề thị t r ư ồ n g , k h á c h hàng,...nhưng c ũ n g c ó d o a n h n g h i ệ p
chỉ l ự a c h ọ n n h ữ n g đ ố i tác y ế u t h ế h o n đ ế d ễ d à n g c h i phôi. S ự l ự a c h ọ n s ẽ
p h ụ t h u ộ c v à o m ụ c tiêu riêng c ủ a t ừ n g d o a n h n g h i ệ p , p h ụ t h u ộ c v à o n ă n g l ự c
v à ư u t h ế c ủ a m ỗ i b ê n ; l à m s a o đ ể k h i h ọ p tác v ớ i n h a u các b ê n t h a m g i a đ ề u
t h u đ ư ợ c l ợ i ích t ừ s ự h ồ t r ợ c ù a b ê n đ ố i tác.
15
- Xem thêm -
.PDF 
95 
508 
53 
