TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
POREIGN TRADE CINIVERSI1Y
K H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP
Dề tài:
LIÊN KẾT CHIẾN
Lược
GIỮA DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM VÀ NHẬT BẢN: NHỮNG NHÂN Tố
TẠO NÊN Sự THÀNH CÔNG
Sinh viên thực hiện
Lớp
: Vũ Thành Sơn
: Nhật 5 - K40 - Q T K D
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thu Hương
KHI;
VIỀN
N G O A I T U :{JNS
Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI M Ở Đ Ẩ U
Ì
C H Ư Ơ N G ì: MỘT số LÝ LUẬN V Ế LIÊN KẾT CHIẾN L ư ợ c 6
ì. Khái niệm
6
l i . Một sô học thuyết nền tảng cho liên kết chiến lược
7
1. Học thuyết về chi phí giao dịch (Transaction cost theory - Ten
7
2. Học thuyết về nguồn lực (Resource-Based Theory-RBT)
8
3. Học thuyết về hệ thống (Network Theory-NT)
9
4. T ó m tắt những học thuyết và sự liên quan của chúng với liên kết
chiến lược
12
5. Những phạm trù về văn hoa của G. Hoítede
14
HI. Một sô lý luận về liên kết chiến lược
16
Ì. Những động cơ tạo nên liên kết chiến lược
16
2. Các hình thức liên kết chiến lược
18
3. Lựa chọn đối tác liên kết
19
4. Điều hành liên kết chiến lược
20
5. Ánh hưởng của sự khác biệt văn hoa tới liên kết chiến lược
23
C H Ư Ơ N G 2: T H Ụ C T R Ạ N G LIÊN K Ế T C H I Ế N L Ư Ợ C G I Ữ A
D O A N H N G H I ể P V I ể T N A M V À D O A N H N G H I ể P N H Ậ T BẢN.. 25
ì Sụ hình thành và quá trình phát triển quan hệ thương mại Việt
Nam - Nhật Bản
1. Sự hình thành quan hệ thương mại Viêt Nam - Nhật Bán
2. Quá trình phát tri
n quan hệ thương mại Việt Nam- Nhật Bán
25
25
27
l i . Động co tạo lên sự liên kết giũa doanh nghiệp Việt Nam và doanh
nghiệp Nhật Bản
ì. Đ ố i với các doanh nghiệp Nhật Bán
28
28
Trường Đại học Ngoại thiíơìiiỊ Hà Nội
Ì .1 Thâm nhập vào thị trường Việt Nam
28
1.2. Tận dụng nguồn lao động Việt Nam
30
1.3. Tận dụng sự am hiểu vê thị trường và luật pháp của đối tác Việt
Nam
32
1.4. Hợp lý hoa sản xuầt và chuyển giao công nghệ
32
1.5. Hạn chế rủi ro và hưởng các ưu đãi từ chính phủ Nhật Bản... 33
2. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam
33
2.1 Thu hút vốn đầu tư và mở rộng quy mô sản xuầt
33
2.2. Tiếp thu công nghệ hiện đại
34
2.3. Học hỏi vê kinh doanh và khoa học quản lý của Nhật Bàn
35
2.4. Thâm nhập vào thị trường Nhật Bản
35
in. Tiêu chí và cách thức lựa chọn đối tác k h i thực hiện liên kết.... 35
1. Tiêu chí lựa chọn
35
Ì .ỉ.Tiêu chí lựa chọn đối tác Việt Nam của các doanh nghiệp Nhật
Bản
35
1.2. Tiêu chí lựa chọn đôi tác Nhật Bản của doanh nghiệp Việt Nam
36
2. Cách thức tìm kiếm đối tác
36
2.1. Cách thức tìm kiến đối tác của doanh nghiệp Nhật Bản
36
2.2 Cách thức tìm kiếm đối tác của doanh nghiệp Việt Nam
37
3. M ố i liên hệ giữa loại hình và tiêu chí lựa chọn đối tác
37
4. M ố i quan hệ giữa động cơ và tiêu chí lựa chọn đối tác
39
IV. Những yêu tô liên quan đến quá trình quản lý
1. Vài nét về hệ thống quản trị Nhật Bản
39
39
2. Cơ chế quản lý liên kết giữa doanh nghiệp Việt Nam Và Nhật Bản .... 42
2.1. Sự phân cầp quyền quản lý trong các doanh nghiệp liên doanh
Việt Nam - Nhật Bản
42
2.2 Quản trị nhân sự trong liên doanh Việt Nam - Nhật Bản
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản lý liên kết
43
48
Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
V. Sự tương đồng và khác biệt về văn hoa kinh doanh
49
1. Sự tương đồng về vãn hoa kinh doanh
49
2. Sự khác biệt về văn hoa kinh doanh
61
C H Ư Ơ N G IU: M Ộ T số GIẢI P H Á P N H Ằ M N Â N G C A O
KHẢ
N Â N G T H À N H C Ô N G C Ủ A LIÊN K Ế T C H I Ê N L Ư Ợ C G I Ữ A
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
V À D O A N H N G H I Ệ P N H Ậ T BÀN.. 69
ì. Các giải pháp mang tính vĩ mỏ
69
Ì. Hoàn thiện và minh bạch hệ thống pháp luật
69
2. Tăng cường hoạt động thương mại giữa hai nước
70
3. Thúc đẩy nhanh hơn việc thực hiện sáng kiến chung Việt - Nhật
70
4. Xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển ngành công nghiệp phụ trợ
71
5. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển con người về mịi mặt
72
6. Tạo môi trường kinh tế ổn định
73
7. Nânc cao nhận thức cộng đồng về văn hoa kinh doanh
73
l i . Các giải pháp mang tính vi m ô
74
1. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam đang muôn quan hệ hợp tác,
liên doanh liên kết với doanh nghiệp Nhật Bản
74
2. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam đang liên doanh liên kết hợp
tác sản xuất với doanh nghiệp Nhật Bản
KẾT LUẬN
TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O
PHIẾU V À K Ế T Q U Ả ĐIỂU T R A
76
81
DANH S Á C H Sơ Đ Ổ
Sơ đồ Ì: Trình tự giải quyết khoa luận
3
Sơ đồ 2: Học thuyết về hệ thống trang trí
9
Sơ đồ 3: Những học thuyết cơ bản và mối liên hệ có mối liên quan của chúng tới
liên kết chiến lược
13
Sơ đồ 4: Các dạng liên kết chiến lược
18
Sơ đồ 5: M ố i liên hệ giữa loại hình và tiêu chí
37
Sơ đồ 6: M ô hình đào tạo nhân sự của Toyota Việt Nam
45
Ì
LỜI M Ở
Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thế giới có tính toàn cầu
hoa và thống nhất cao, phần lớn những thứ m à chúng ta tiêu dùng hàng
ngày thường rất khó xác định được xuất xứ. M ộ t lí do có thể kể đến là trong
xu thế toàn cầu hoa nền kinh tế, bất kỳ một công ty nào cũng nỗ lực tìm
kiếm nguồn nguồn lực tối ưu, tận dệng tối đa chuyên môn hoa sản xuất và
phân công lao động quốc tế để giảm chi phí, tạo dựng lợi thế cạnh tranh và
thu được lợi nhuận cao nhất. Đ ể thực hiện mệc tiêu đó các công ty ngày nay
luôn có xu hướng liên doanh liên kết hơn là can thiệp nội bộ để nắm quyền
điều hành. Tức là xu thế sát nhập, liên doanh, liên kết hợp tác đã trở thành
một xu hướng tất yếu trong kinh doanh quốc tế.
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó, với xuất phát điếm là
một nước nông nghiệp lạc hậu, Việt Nam đã và đang chủ động mở cửa nền
kinh tế liên doanh liên kết với nước ngoài để thu hút vốn đầu tư, học hỏi
trình độ quản lý và đặc biệt là đi tắt đón đầu về công nghệ nhằm phát triển
nền kinh tế trong nước. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại đang diễn ra sự
cạnh tranh quyết liệt về thu hút vốn đầu tư từ các nước trong khu vực, đặc
biệt là Trung Quốc và Thái Lan, ngoài việc đưa ra chính sách vĩ m ô của nhà
nước như cải thiện môi trường đầu tư, hoàn thiện chính sách pháp luật, việc
tập trung vào nghiên cứu những yếu tố thuộc về doanh nghiệp làm nên sự
thành công của liên kết giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước
ngoài cũng trở nên cấp thiết. Sự thành công của liên kết chiến lược giữa
doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài sẽ góp phần cải thiện
hình ảnh của doanh nghiệp Việt Nam trong con mất của các nhà đầu tư, qua
đó, nâng cao khả nàng cạnh tranh trong hoạt động hợp tác và thu hút vốn.
Hiện nay, Nhật Bản được đánh giá là một trong những nước có lượng
vốn đẩu tư lớn và có quan hệ hợp tác lâu đời nhất với Việt Nam với số vốn
2 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
đầu tư năm 2003 là 3,9 tỷ USD, năm 2004 là 4,3 tý USD
1
đứng thứ 3 trong
số các nước có số vốn đầu tư lớn và khá thành công khi không thấy hiện
tượng doanh nghiệp Nhật Bản bị rút dấy phép đầu tư ờ Việt Nam.
Mặc dù cho đến nay, liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam
và doanh nghiệp Nhật Bản đã được đề cập nhiều trong các hội thảo khoa
học, bài viết tham luận nhưng việc tủng hợp, phàn tích các nhân tố tạo nên
sự thành công của liên kết chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển của
loại hình này vẫn thận sự cần thiết.
Bởi vậy, em quyế t định lựa chọn đề tài "Liên kết chiên lược giữa
doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản: những nhân tô tạo nên sự
thành công".
M ụ c đích nghiên cứu của khoa luận.
- Tăng cường hiểu biết về những lý luận liên quan tới liên kết chiến
lược, cụ thế là những lý luận và học thuyết liên quan tới sự hình thành và
phát triển của liên kết chiến lược.
-Nắm bắt thực trạng hoạt động của liên kết chiến lược giữa doanh
nghiệp Việt Nam và Nhật Bản, từ đó em xin mạnh dạn đề xuất một số biện
pháp với hy vọng góp phần tăng cường hơn nữa liên kết chiến lược giữa
doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản.
Các vân đề khoa luận cần giải quyế t
Khoa luận hướng tới trả lời cho câu hỏi chính.
Câu hỏi chính (1)
Làm thế nào đẽ liên kết chiến lược giũa doanh nghiệp Việt Nam và
Nhật Bản được thành công.
Để tìm được câu trả lời cho câu hỏi chính, chúng ta đi vào phân tích
các giai đoạn của liên kết. Đầu tiên là giai đoạn hình thành, trong giai đoạn
này động cơ tạo nên sự liên kết và việc lựa chọn đối tác được coi là yếu tố
quan trọng quyết định đến thành công của liên kết đó. Do đó, đế trả lời cho
câu hỏi chính, trước tiên chúng ta cần phải trả lời câu hỏi sau.
Yasulùro Yamađa. Những dán hiệu tích cực về mòi tnrờng kinh doanh ờ V i ệ t Nam. Số liệu cùa Jetro Nhật Ban
3
Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
Câu hỏi phụ (2)
Động cơ nào đản đến sự hình thành liên kết và doanh nghiệp
Nhật Bản lựa chọn đói tác Việt Nam như t h ế nào.
Trong giai đoạn tiếp theo thực hiện sự liên kết thì hai vấn đềlớn đặt ra
là giải quyết vấn đềvăn hoa và cùng quản lý liên kết chiến lược. Em đật ra
hai cáu hỏi.
Câu hỏi phụ (3)
L à m thè nào để quản lý liên két chiến lược giữa
doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản
Câu hỏi phụ (4)
L à m thế nào đê giải quyết các vãn để vềkhác biệt vềvan hoa.
Sơ đồ 1: m i n h hoa trình t ự giải quyết khoa luận này.
Q u á trình hình thành và phát triển liên kết chiên lược
giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản
Giai đoạn
hình thành
Càu hỏi
phụ (2)
Giai đoan thúc hiên
Càu hỏi phụ
(3)
Càu hỏi chinh (1)
Càu hòi phụ
(4)
4
Trường Đại học Nqoại thương Hù Nội
Phương pháp giải quyết vân đề nghiên cứu.
N h ư đã nêu trên, cách thức g i ả i q u y ế t v ấ n đề c ủ a k h o a luận là vào
tùng khâu t r o n g quá trình hình thành và phát t r i ể n liên kết c h i ến lược. t r o n g
m ỗ i khâu đó tác g i ả đặt ra n h ữ n g câu h ỏ i lớn. Đ ể g i ả i q u y ết câu h ỏ i đó k h o a
l u ậ n nghiên c ứ u các h ọ c t h u y ết làm n ề n tảng lý l u ậ n c h o sự hình thành và
phát t r i ể n các liên kết, thông q u a đó, h i ế u rõ đ ộ n g cơ và l ợ i ích đạt được k h i
m ộ t d o a n h n g h i ằ p liên doanh liên kết v ớ i m ộ t d o a n h n g h i ằ p khúc. n h ữ n g
tiêu chí nào là quan t r ọ n g để l ự a c h ọ n đ ố i tác h a y v i ằ c q u ả n lý liên kết d i ễ n
ra như t h ế nào đế đạt h i ằ u quả.
Dựa trên n h ữ n g lý luận cơ bản về liên kết c h i ến lược, k h o a luận sẽ
đưa ra n h ữ n g phân tích về các nhân t ố tạo nên sự thành công của liên kết
V i ằ t N a m và N h ậ t Bản bằng viằc tổng h ợ p tài l i ằ u , t h u thập thông t i n bàng
phiếu điều t r a và từng bước phân tích đưa r a n h ữ n g nhận xét và đánh giá
của tác giả.
B ư ớ c 1: Nghiên c ứ u các h ọ c t h u y ết liên q u a n t ớ i sự hình thành liên kết
c h i ế n lược và các lý luận cho n h ữ n g kết q u ả về liên kết c h i ến lược.
B ư ớ c 2: T i ến hành t h u thập tài l i ằ u và điều tra các d o a n h n g h i ằ p Nhật Bán
có liên kết v ớ i doanh n g h i ằ p V i ằ t Nam.
B ư ớ c 3: T ổ n g hợp, phân tích n h ữ n g liên kết q u a t h u thập được.
B ư ớ c 4: Đ ư a ra n h ữ n g đánh giá về thực trạng liên kết c h i ến lược giữa doanh
n g h i ằ p V i ằ t N a m và doanh n g h i ằ p N h ậ t Bản trên cơ sỏ giải quyế t 3
câu h ỏ i đã nêu.
B ư ớ c 5: Đ ư a r a m ộ t số g i ả i pháp n h ằ m tăng cường hơn nữa liên kết c h i ế n
lược V i ằ t N a m và N h ậ t Bản.
B ư ớ c 6: K i ể m t r a l ạ i tính h ợ p lý và l o g i c c ủ a các v ấ n đề đã trình bày.
Cấu trúc của khoa luận
Chươngl
: Nghiên c ứ u m ộ t số lý l u ậ n về liên kết c h i ến lược.
C h ư ơ n g ! ! : T h ự c trạng liên kết c h i ến lược g i ữ a d o a n h n g h i ằ p V i ằ t
N a m và d o a n h n g h i ằ p N h ậ t Bản.
C h ư o n g i n : M ộ t số giải pháp nhằm tăng cường k h ả năng thành công
của liên kết chiến lược giữa doanh nghiằp V i ằ t N a m và doanh nghiằp Nhật Ban.
5
Trường Đại học Ngoại lluíơiỉíị Hù Nội
Có thể nói để tài "Những nhân tố tạo nên sự thành công của liên kết
chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản" là khá
mới, cộng với sự hạn chế về kiến thức của bản thân tác giả nên khoa luận
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp
chân thành từ phía thỉy cô và bạn đọc. Cuối cùng em xin chân thành cảm
ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của thạc sĩ Phạm Thu Hương cùng các
thỉy cô trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, thángll năm 2005
Sinh viên
Vũ Thành Sơn
6 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
CHƯƠNG ì: MỘT số LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT CHIÊN Lược
ì. KHÁI NIỆM
Theo Yoshino (1995) , liên kết chiến lược được định nghĩa như đồng
2
thời ba đặc điểm sau đây:
- Có từ hai công ty trở lên cùng theo đuổi những mục tiêu chung.
- Các công ty chia sẻ lợi nhuận từ liên kết chiến lược cùng nhau và
kiểm soát hoạt động của liên kết.
- Các công ty thành viên đóng góp vào liên kết một hoặc vài phỹn
nguồn lực chủ chốt của mình như kỹ thuật, bản quyền, sản phẩm...
Theo Ramu (1997) : Liên kết chiến lược là những liên kết có những
3
đặc điểm sau:
- Mục đích thương mại rõ ràng.
- Có hợp đồng dài hạn.
- Đóng góp nguồn lực bởi tất cả các bên
- Tất cả các bên tham gia tích cực vào quản lý liên kết.
Sorensen và Kuada (1998) khẳng định rằng liên kết chiến lược là sự
4
hợp tác dài hạn giữa hai hoặc nhiều cóng ty độc lập, nhằm mục đích đạt tới
những mục tiêu riêng hoặc những mục tiêu đã được định rõ với nhau thông
qua quyền sử dụng những tài nguyên của đối tác và chia sẻ nhiệm vụ.
Những lý luận khác nhau về liên kết chiến lược trên đây cho thấy
rằng không có một khái niệm thống nhất về liên kết chiến lược. Trong khoa
luận này, liên kết chiến lược được hiểu như "một sự hợp tác tự nguyện
giữa hai hoặc nhiêu công ty độc lập để theo đuổi mục tiêu chung hoặc
riêng, để đóng góp một hoặc nhiêu nguồn lực chiến lược chủ chốt và để
chia sẻ lợi ích và rủi ro của liên kết chiến lược".
2
3
4
ýohino(1995). Strategic Alliances.Harvard Business Schoolpress.
Rumu.s.s (1997).Strategic Alliances:Buildingnetwork Relationships íorMutual Gain.
Sorensen.O.J& J.KuaDa(1998).Institutional Support .Vol.l,no.2.
7 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
li. MỘT SỐ HỌC THUYẾT NẾN TẢNG CHO LIÊN KẾT CHIẾN Lược
1. Học thuyết về chi phí giao dịch (Transaction cost theory - TCT).
TCT cho rằng công tác tổ chức các giao dịch kinh tế được thực hiện
theo hai cách:
- Các giao dịch kinh tế được thực hiện thông qua các quá trình trao
đổi trên thị trường: tức là sự giao dịch kinh tế được thực hiện giữa các công
ty khác nhau, không có sự liên kết chặt chẽ và thường xuyên với nhau.
- Các giao dịch kinh tế được thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp.
Theo Kogut , chi phí giao dịch có thể bao gồm các chi phí liên quan
5
tới hoạt động ký kết và thực hiện hợp đồng, đàm phán giữa các công ty,
những yêu sách bốt thường, chuẩn bị các phương án đầu tư tối ưu và tăng
cường an toàn của giao dịch.
Theo TCT, trong các giao dịch, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cách thức
giao dịch có chi phí giao dịch thốp nhốt.Việc lựa chọn cách thức thực hiện
giao dịch thông qua trao đổi trên thị trường hoặc trong nội bộ doanh nghiệp
phụ thuộc vào năm nhân tố cân bản dưới đây:
1. Chủ nghĩa cơ hội: các đối tác trong quan hệ giao dịch có xu
hướng khai thác các lợi thế của mình trên thị trường và tận dụng điểm yếu
của đối thủ. Bởi vậy, khi giao dịch thông qua trao đổi trên thị trường khó
khăn, các doanh nghiệp sẽ liên kết với nhau và ngược lại
2. Sự hạn chế về nhận thức: nhận thức về chiến lược kinh doanh ảnh
hưởng rốt lớn đến các quyết định lựa chọn cách thức giao dịch trên thị
trường hay tạo lập mối liên kết để hình thành các giao dịch nội bộ.
3. Khôi lượng giao dịch:
Thực tế đã chỉ ra rằng cách thức trao đổi trên thị trường được áp dụng
khi chi phí giao dịch nhỏ. Còn cách thức giao dịch trong nội bộ doanh
nghiệp được áp dụng khi chi phí giao dịch lớn. Vì khi đó nếu lựa chọn cách
5
Chid&Faulkner 1998.p.20
8 Trưởng Đại học Ngoại thương Hà Nội
thức đầu tiên thì doanh nghiệp phải lệ thuộc khá lớn vào thị trường và nếu
biến động xảy ra sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược sản xuất kinh doanh
4. Sự bất ổn trên thị trường về nguồn lực cần thiết cho các doanh nghiệp.
Sự bất ổn về các nguồn lực đầu vào khiến cho các doanh nghiệp tìm kiếm
các nguồn cung cấp thường xuyên và ổn đinh lâu dài. Điều này sẽ thúc đẩy các
doanh nghiệp liên kết với các doanh nghiệp khác và tiến hành giao dịch trong
nội bộ.
5. Sự thiếu thông tin về giao dịch.
Việc thiếu thông tin trong giao dịch làm cho các công ty như phụ
thuộc một cách nhất định vào một sọ công ty khác , điều đó dễ hình thành
nên các giao dịch trong nội bộ
Những phân tích nêu trên cho thấy học thuyết TCT có thể làm nền tảng
cho những nghiên cứu liên quan tới lựa chọn đọi tác liên kết, động lực liên
kết và loại hình liên kết.
2. Học thuyết về nguồn lực (Resource-Based Theory-RBT)
Về cơ bản, RTB coi một Doanh nghiệp như một sự tập hợp của
những nguồn lực chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh. Học thuyết
này chủ yếu tập trung vào xem xét các yếu tọ đầu vào và ảnh hưởng của
chúng tới hoạt động của Doanh nghiệp. Theo RBT, lợi thế cạnh tranh của
Doanh nghiệp có được chủ yếu nhờ vào các nguồn tài nguyên hiện có và
năng lực chủ chọt của Doanh nghiệp như khả năng hoạch định và lựa chọn
chiến lược.
RBT gợi ý rằng những nguồn lực giá trị của Doanh nghiệp thì
thường khan hiếm, khả nàng bất trước không hoàn hảo và thiếu sự thay thế
trực tiếp. Vì vậy, trao đổi và tích lũy nguồn lực trở thành vấn đề quan trọng
mang tính chiến lược đọi với công ty. N ó chỉ ra rằng khi nguồn lực và nâng
lực không sẵn sàng hoặc đầy đủ thì các Doanh nghiệp giọng như đang tạo
sự ràng buộc với Doanh nghiệp khác. Pfeffer & Salencik (1987), chỉ ra rằng
khi thiếu nguồn lực cho quá trình phát triển các doanh nghiệp thường có xu
hướng liên kết liên kết những tổ chức m à doanh nghiệp cần .Nguồn lực của
9 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
Doanh nghiệp có thể chia thành 2 nhóm cơ bản nguồn lực hữu hình và
nguồn lực vô hình.
+ Nguồn lực hữu hình có thể được hiếu như: trang thiết bị. máy móc
nguyên nhiên vật liệu và công nhân...
+ Nguồn lực vô hình: sự nhiệt tình, kinh nghiệm, tài năng....
Từ phán tích nhũng nguồn lực chủ chốt Eisenhardt và Schonhoven
(1996) coi sự liên kết như những mối quan hệ tập hợp được điều khiến bởi
6
một sự lôgic của những nhu cầu nguồn lực chiến lược. Lý luận này xem sự
liên kết mang tính chiến lược như là những chiến lược tiếp cận những nguồn
lực của các công ty khác nhằm tích lũy những ưu thế cỏnh tranh không có
giá trị và đánh giá công ty. Đ ó là thiết lập sự cộng tác với các công ty khác
được xem là một cách có thế liên kết nhũng nguồn lực đế khai thác những
cơ hội kinh doanh mới. Nói cách khác, nếu một cơ hội thị trường đòi hỏi
những khả năng m à những công ty không có, một sự liên kết mang tính
chiến lược với công ty khác (người có những nguồn lực và kỹ năng bổ sung)
có thể đưa ra để giải quyết sự thiếu hụt đó.
Như vậy RBT đã đưa ra một trong những động lực của liên kết chiến
lược, đó là nỗ lực tìm kiếm nguồn lực tối ưu của doanh nghiệp.
3. Học thuyết về hệ thông (Network Theory-NT).
Theo học thuyết về hệ thống, các công ty được coi như những thành
phần phụ thuộc và tương tác lẫn nhau để xây dựng hoặc thay đổi môi trường
c ũ n a nhu' những quy tắc liên hợp của chúng . Từ quan điếm về hệ thống,
không một công ty riêng biệt nào có thể có được tất cả nguồn nguồn lực cần
thiết m à nó cần cho hoỏt động của nó. Bới vậy, các công ty phụ thuộc lẫn
nhau thông qua xu hướng phát triển mối quan hệ lâu dài giữa một công ty
với một công ty khác nhằm bù đắp sự thiếu hụt vềnguồn lực của mình.
Quan điểm của N T có thể được khái quát trong sơ đổ 2 do Sorensen
(1996) đưa ra dưới đày. Yếu tố cơ bản trong một hệ thống là chủ thể. Chủ
6
đó có thể là một người, một nhóm người, một tổ chức, một công ty
fi
Sorensen. cu. Strategic Business Alliances in A n Economy in Transition. No.3.
10 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
S ơ đồ 2: H ọ c thuyết về hệ thống
Những chủ thể
ị
Dự định
Ỳ
Những hành động
ị
Xây dựng hệ thống
ĩ
Tương tác
ĩ
Quan hệ lâu dài
i
Tạo r a nguồn lực
r
Sử dung nguồn lực
ị
r
Tạo r a nguồn lực mới
Hệ thống
t
Cấu trúc của hệ thông được
xác định bởi múc độ của sự
phụ thuộc giữa các chủ thè
Tiến tới những nguồn lực
được qu
n lý bởi nhũrngchủ
thê khác
Vị trí của một chủ thể trong mạng lưới được định nghĩa bởi
môi quan hệ của nó và quyền điều khiển những nguồn lực
VỊ trí của một chủ thê nói rõ sự lộ diện của nó với những cơ
hội và kh
năng khai thác những cơ hội của chủ thể.
11 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
Thông thường, những chủ thể luôn có mong muốn cải thiện vị trí của
mình trong hệ thống bằng việc xây dựng những mối quan hệ khăng khít với
những chủ thể khác và bằng việc chiếm lĩnh những nguồn lực có được bời
những chủ thể khác. Những mong muốn này được chuyển hoa thành những
hành động: xây dựng hệ thống và tạo ra những nguồn lực. Hai hoạt động
này được liên kết bởi việc xây dựng quan hệ, mẫi chủ thể tiến gần đến những
nguồn lực của những chủ thể khác.
Xây dựng hệ thống bắt đầu bằng sự tương tác các chủ thể với nhau,
nếu sự tương tác thành công, nó sẽ dẫn tới sự cộng tác, cam kết, tin tưởng,
chấp thuận và thường xuyên và do đó những mối quan hệ ngắn hạn được
xác lập, đến một lức nào đó các mối quan hệ ngắn hạn sẽ chuyển thành các
mối quan hệ dài hạn. Những mối quan hệ lâu dài là điểm mấu chốt của một
hệ thống bởi vì nó ràng buộc các nhân tố trong hệ thống với nhau.
Những mối quan hệ dài kỳ giữa các chủ thể của một hệ thống liên tục
được thiết lập, duy trì, thay đổi và hoa tan như một kết quả của những hoạt
động hàng ngày và vì vậy hệ thống vừa ổn định và vừa biến đổi. Từ quan
điểm hệ thống, những mối quan hệ dài kỳ và phụ thuộc lẫn nhau giữa các
chủ thể tạo thành cấu trúc của một hệ thống.
Đ ể tiến hành những hoạt động, các chủ thể sử dụng những nguồn lực
như: tài chính, nhân lực, nguồn vốn xã hội. M ộ t chủ thể đang sử dụng
những nguồn lực có thể tạo ra những nguồn lực mới một cách nội bộ (trong
trường hợp những nguồn lực được quản lý duy nhất bởi chủ thể đó) hoặc
thông qua sự trao đổi nguồn lực với những chủ thể khác, hoặc thông qua sự
kết hợp với những chủ thể khác. Trong những hoạt động như vậy, lý luận hệ
thống khẳng định rằng.
Bằng việc xây dựng hệ thống và tạo ra những nguồn lực mới, những
chủ thể chỉ rõ vị trí của chúng trong hệ thống. M ộ t chủ thể có một vị trí
quan trọng trong hệ thống nghĩa là nó có những mối quan hệ dài kỳ với
những chủ thế khác và không có những nguồn lực dư thừa.
12 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội
Theo NT, những liên kết chiến lược được xem như những chiến lược
để các công ty mở rộng việc kinh doanh, đạc biệt là đối với những thị
trường mới. M ở rộng kinh doanh là một trong những động lực cơ bản đối
với những liên kết chiến lược.
Sự liên kết này có thể được xem như một sự liên kết giữa hệ thống
chủ của một doanh nghiệp với những hệ thống của những doanh nghiệp m à
nó liên kết với. Việc này tạo ra một hệ thống mới. M ộ t trong những vấn đề
chính của liên kết chiến lược là mối quan hệ giữa các chủ thể. M ố i quan hệ
này quyết định cấu trúc của liên kết tác giữa các chủ thể. Ngoài ra, sự tin
tưởng cũng là một thành phần quan trứng, nó ảnh hưởng tới tính hiệu quả
của quá trình hức hỏi và sự chuyển hướng nhận thức trong những hoạt động
liên kết.
4. T ó m tát n h ữ n g hức t h u y ế t và sự liên q u a n c ủ a chúng với liên k ế t
chiên lược.
Hức thuyết về chi phí giao dịch, hức thuyết về nguồn lực cơ sở và hức
thuyết về hệ thống đã phân tích nhiều khía cạnh khác nhau trong hoạt động
của doanh nghiệp và hiện tượng liên kết chiến lược. M ỗ i hức thuyết đều
cung cấp những hiểu biết quan trứng về hoạt động và chức năng của các
doanh nghiệp.
Bảng 2 dưới đây là một sự tóm tất những nguyên lý cơ bản của 3 lý
luận này và sự liên quan của chúng tới những liên kết chiến lược.
13 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
Sơ đồ3: Những học thuyết cơ bản và m ỏ i liên quan của chúng tới
liên kết chiến lược.
Những học
thuyết
Những nguyên lý cơ bản
Sự liên quan tới
Những liên kết
Học thuyết Giảm thiểu chi phí giao dịch, lựa Liên kết chiến lược có
về chi phí chọn phương thức giao dịch hiệu thể là phương sách tối ưu
giao dịch
quả nhất.
giúp doanh nghiệp giảm
được chi phí giao dịch.
Học thuyết Lợi thế cạnh tranh phắ thuộc vào Liên kết chiến lược có
về
lực
chốt
nguồn sự sở hữu một loạt những nguồn thể là phương sáh tối ưu
chủ lực quý hiếm và không thể bắt giúp doanh nghiệp tiếp
chước được. Xây dựng và phát cận các nguồn lực m à
triển nguồn lực của công ty là quan mình thiếu.
trọng.
Học
thyết Tập trung vào những hệ thốngvà Trao
đổi nguồn lực;
về hệ thống những nguồn lực; những quan hệ thông tin; và điều phối
dài hạn; mức độ của sự phắ thuộc lợi nhuận cho chủ thể
lẫn nhau, vị trí của chúng trong hệ của một hệ thống; tìm
thống.
kiếm cơ hội kinh doanh.
Một cách cơ bản, học thuyết về chi phí giao dịch nhấn mạnh vào việc
giảm một cách tối đa phí giao dịch cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh
doanh của chúng với các doanh nghiệp khác. Trong vấn đề này, khi chọn
phương thức kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp có thể coi những chiến lược
liên kết như một sự lựa chọn hợp lý nhất. Học thuyết dựa vào nguồn lực chú
trọng tới việc cải thiện, củng cố lợi thế cạnh tranh của công ty thông qua việc
xây dựng những nguồn lực của mình. Những liên kết chiến lược vì thế có thể
được sử dắng doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn lực bổ sung hoặc
những nguồn lúc cần thiết. Hoe thuyêt về hê thống nhấn manh vào những
quan hệ trong hệ thống. Trong học thuyết hệ thống, những liên kết chiến lược
có thể được chọn bởi những công ty để trao đổi nguồn lực, tiến tới những
14 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội
nguồn lực có được từ những doanh nghiệp khác trong hệ thống, củng cố vị trí
của doanh nghiệp và tìm kiếm những cơ hội trên thị trường.
5. Những phạm trù về văn hoa của G. Hoftede.
Trong kinh doanh quốc tế, sự khác biệt về vãn hoa giữa các quốc gia
luôn là mối bận tâm lớn của các nhà quản lý. Điều này được thể hiện trong
nhiều công trình nghiên cỗu của các nhà nghiên cỗu như Harbison & Myess
(1960); Kieser (1979) và Child (1981). Một trong những nghiên cỗu thuyết
phục nhất về sự tác động của khác biệt về văn hoa đối với vấn đề quản lý là
của G. Hoístede . Dựa trên cuộc điều tra về thái độ, quan điểm của 116.000
8
nhân viên I B M trong 40 quốc gia khác nhau, G. Hoítede đã đề cập tới sự
khác biệt về văn hoa giữa các nước theo 5 phạm trù: sự phán quyền, mỗc độ
bất tiện của mỗi tình huống, chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, phạm
trù giới tính nam - nữ, phạm trù thời gian.
/. Sự phân quyền (power distance).
Sự phân quyền thể hiện quan điểm, thái độ của xã hội về sự phân bố
không đồng đều quyền lực giữa các thành viên.
Nền văn hoa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế là các cá
nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ
và năng lực. Tuy nhiên mỗc độ chấp nhận sự phán chia không cân bằng về
quyền lực của các thành viên trong những nền văn hoa khác nhau lại không
giống nhau. Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp
quyền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc
lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ - con cái, thầy - trò, thủ trưởng - nhân viên.
Trong một công ty sự phân cấp quyền lực có thể nhận biết thông qua các
biểu tượng của địa vị (tiêu chuẩn dùng xe công ty, có tài xế riêng, được
trang bị điện thoại di động...), việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó.
Quan điểm và thái độ đó bắt nguồn từ các yếu tố vãn hoa truyền thống.
Hofstede(2000).Culture's
L e a r n i n g Perspective.
K
Consequences:Comparing Values. Behavìors,Institutision and O r g a n i z a t i o n a l
- Xem thêm -