Liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp việt nam và nhật bản những yếu tố tạo nên sự thành công

  • Số trang: 97 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 9 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH POREIGN TRADE CINIVERSI1Y K H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP Dề tài: LIÊN KẾT CHIẾN Lược GIỮA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ NHẬT BẢN: NHỮNG NHÂN Tố TẠO NÊN Sự THÀNH CÔNG Sinh viên thực hiện Lớp : Vũ Thành Sơn : Nhật 5 - K40 - Q T K D Giáo viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thu Hương KHI; VIỀN N G O A I T U :{JNS Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội MỤC LỤC LỜI M Ở Đ Ẩ U Ì C H Ư Ơ N G ì: MỘT số LÝ LUẬN V Ế LIÊN KẾT CHIẾN L ư ợ c 6 ì. Khái niệm 6 l i . Một sô học thuyết nền tảng cho liên kết chiến lược 7 1. Học thuyết về chi phí giao dịch (Transaction cost theory - Ten 7 2. Học thuyết về nguồn lực (Resource-Based Theory-RBT) 8 3. Học thuyết về hệ thống (Network Theory-NT) 9 4. T ó m tắt những học thuyết và sự liên quan của chúng với liên kết chiến lược 12 5. Những phạm trù về văn hoa của G. Hoítede 14 HI. Một sô lý luận về liên kết chiến lược 16 Ì. Những động cơ tạo nên liên kết chiến lược 16 2. Các hình thức liên kết chiến lược 18 3. Lựa chọn đối tác liên kết 19 4. Điều hành liên kết chiến lược 20 5. Ánh hưởng của sự khác biệt văn hoa tới liên kết chiến lược 23 C H Ư Ơ N G 2: T H Ụ C T R Ạ N G LIÊN K Ế T C H I Ế N L Ư Ợ C G I Ữ A D O A N H N G H I ể P V I ể T N A M V À D O A N H N G H I ể P N H Ậ T BẢN.. 25 ì Sụ hình thành và quá trình phát triển quan hệ thương mại Việt Nam - Nhật Bản 1. Sự hình thành quan hệ thương mại Viêt Nam - Nhật Bán 2. Quá trình phát tri n quan hệ thương mại Việt Nam- Nhật Bán 25 25 27 l i . Động co tạo lên sự liên kết giũa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản ì. Đ ố i với các doanh nghiệp Nhật Bán 28 28 Trường Đại học Ngoại thiíơìiiỊ Hà Nội Ì .1 Thâm nhập vào thị trường Việt Nam 28 1.2. Tận dụng nguồn lao động Việt Nam 30 1.3. Tận dụng sự am hiểu vê thị trường và luật pháp của đối tác Việt Nam 32 1.4. Hợp lý hoa sản xuầt và chuyển giao công nghệ 32 1.5. Hạn chế rủi ro và hưởng các ưu đãi từ chính phủ Nhật Bản... 33 2. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam 33 2.1 Thu hút vốn đầu tư và mở rộng quy mô sản xuầt 33 2.2. Tiếp thu công nghệ hiện đại 34 2.3. Học hỏi vê kinh doanh và khoa học quản lý của Nhật Bàn 35 2.4. Thâm nhập vào thị trường Nhật Bản 35 in. Tiêu chí và cách thức lựa chọn đối tác k h i thực hiện liên kết.... 35 1. Tiêu chí lựa chọn 35 Ì .ỉ.Tiêu chí lựa chọn đối tác Việt Nam của các doanh nghiệp Nhật Bản 35 1.2. Tiêu chí lựa chọn đôi tác Nhật Bản của doanh nghiệp Việt Nam 36 2. Cách thức tìm kiếm đối tác 36 2.1. Cách thức tìm kiến đối tác của doanh nghiệp Nhật Bản 36 2.2 Cách thức tìm kiếm đối tác của doanh nghiệp Việt Nam 37 3. M ố i liên hệ giữa loại hình và tiêu chí lựa chọn đối tác 37 4. M ố i quan hệ giữa động cơ và tiêu chí lựa chọn đối tác 39 IV. Những yêu tô liên quan đến quá trình quản lý 1. Vài nét về hệ thống quản trị Nhật Bản 39 39 2. Cơ chế quản lý liên kết giữa doanh nghiệp Việt Nam Và Nhật Bản .... 42 2.1. Sự phân cầp quyền quản lý trong các doanh nghiệp liên doanh Việt Nam - Nhật Bản 42 2.2 Quản trị nhân sự trong liên doanh Việt Nam - Nhật Bản 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản lý liên kết 43 48 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội V. Sự tương đồng và khác biệt về văn hoa kinh doanh 49 1. Sự tương đồng về vãn hoa kinh doanh 49 2. Sự khác biệt về văn hoa kinh doanh 61 C H Ư Ơ N G IU: M Ộ T số GIẢI P H Á P N H Ằ M N Â N G C A O KHẢ N Â N G T H À N H C Ô N G C Ủ A LIÊN K Ế T C H I Ê N L Ư Ợ C G I Ữ A DOANH NGHIỆP VIỆT NAM V À D O A N H N G H I Ệ P N H Ậ T BÀN.. 69 ì. Các giải pháp mang tính vĩ mỏ 69 Ì. Hoàn thiện và minh bạch hệ thống pháp luật 69 2. Tăng cường hoạt động thương mại giữa hai nước 70 3. Thúc đẩy nhanh hơn việc thực hiện sáng kiến chung Việt - Nhật 70 4. Xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển ngành công nghiệp phụ trợ 71 5. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển con người về mịi mặt 72 6. Tạo môi trường kinh tế ổn định 73 7. Nânc cao nhận thức cộng đồng về văn hoa kinh doanh 73 l i . Các giải pháp mang tính vi m ô 74 1. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam đang muôn quan hệ hợp tác, liên doanh liên kết với doanh nghiệp Nhật Bản 74 2. Đ ố i với các doanh nghiệp Việt Nam đang liên doanh liên kết hợp tác sản xuất với doanh nghiệp Nhật Bản KẾT LUẬN TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O PHIẾU V À K Ế T Q U Ả ĐIỂU T R A 76 81 DANH S Á C H Sơ Đ Ổ Sơ đồ Ì: Trình tự giải quyết khoa luận 3 Sơ đồ 2: Học thuyết về hệ thống trang trí 9 Sơ đồ 3: Những học thuyết cơ bản và mối liên hệ có mối liên quan của chúng tới liên kết chiến lược 13 Sơ đồ 4: Các dạng liên kết chiến lược 18 Sơ đồ 5: M ố i liên hệ giữa loại hình và tiêu chí 37 Sơ đồ 6: M ô hình đào tạo nhân sự của Toyota Việt Nam 45 Ì LỜI M Ở Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài. Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thế giới có tính toàn cầu hoa và thống nhất cao, phần lớn những thứ m à chúng ta tiêu dùng hàng ngày thường rất khó xác định được xuất xứ. M ộ t lí do có thể kể đến là trong xu thế toàn cầu hoa nền kinh tế, bất kỳ một công ty nào cũng nỗ lực tìm kiếm nguồn nguồn lực tối ưu, tận dệng tối đa chuyên môn hoa sản xuất và phân công lao động quốc tế để giảm chi phí, tạo dựng lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao nhất. Đ ể thực hiện mệc tiêu đó các công ty ngày nay luôn có xu hướng liên doanh liên kết hơn là can thiệp nội bộ để nắm quyền điều hành. Tức là xu thế sát nhập, liên doanh, liên kết hợp tác đã trở thành một xu hướng tất yếu trong kinh doanh quốc tế. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó, với xuất phát điếm là một nước nông nghiệp lạc hậu, Việt Nam đã và đang chủ động mở cửa nền kinh tế liên doanh liên kết với nước ngoài để thu hút vốn đầu tư, học hỏi trình độ quản lý và đặc biệt là đi tắt đón đầu về công nghệ nhằm phát triển nền kinh tế trong nước. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại đang diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt về thu hút vốn đầu tư từ các nước trong khu vực, đặc biệt là Trung Quốc và Thái Lan, ngoài việc đưa ra chính sách vĩ m ô của nhà nước như cải thiện môi trường đầu tư, hoàn thiện chính sách pháp luật, việc tập trung vào nghiên cứu những yếu tố thuộc về doanh nghiệp làm nên sự thành công của liên kết giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài cũng trở nên cấp thiết. Sự thành công của liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài sẽ góp phần cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp Việt Nam trong con mất của các nhà đầu tư, qua đó, nâng cao khả nàng cạnh tranh trong hoạt động hợp tác và thu hút vốn. Hiện nay, Nhật Bản được đánh giá là một trong những nước có lượng vốn đẩu tư lớn và có quan hệ hợp tác lâu đời nhất với Việt Nam với số vốn 2 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội đầu tư năm 2003 là 3,9 tỷ USD, năm 2004 là 4,3 tý USD 1 đứng thứ 3 trong số các nước có số vốn đầu tư lớn và khá thành công khi không thấy hiện tượng doanh nghiệp Nhật Bản bị rút dấy phép đầu tư ờ Việt Nam. Mặc dù cho đến nay, liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản đã được đề cập nhiều trong các hội thảo khoa học, bài viết tham luận nhưng việc tủng hợp, phàn tích các nhân tố tạo nên sự thành công của liên kết chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển của loại hình này vẫn thận sự cần thiết. Bởi vậy, em quyế t định lựa chọn đề tài "Liên kết chiên lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản: những nhân tô tạo nên sự thành công". M ụ c đích nghiên cứu của khoa luận. - Tăng cường hiểu biết về những lý luận liên quan tới liên kết chiến lược, cụ thế là những lý luận và học thuyết liên quan tới sự hình thành và phát triển của liên kết chiến lược. -Nắm bắt thực trạng hoạt động của liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản, từ đó em xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp với hy vọng góp phần tăng cường hơn nữa liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản. Các vân đề khoa luận cần giải quyế t Khoa luận hướng tới trả lời cho câu hỏi chính. Câu hỏi chính (1) Làm thế nào đẽ liên kết chiến lược giũa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản được thành công. Để tìm được câu trả lời cho câu hỏi chính, chúng ta đi vào phân tích các giai đoạn của liên kết. Đầu tiên là giai đoạn hình thành, trong giai đoạn này động cơ tạo nên sự liên kết và việc lựa chọn đối tác được coi là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của liên kết đó. Do đó, đế trả lời cho câu hỏi chính, trước tiên chúng ta cần phải trả lời câu hỏi sau. Yasulùro Yamađa. Những dán hiệu tích cực về mòi tnrờng kinh doanh ờ V i ệ t Nam. Số liệu cùa Jetro Nhật Ban 3 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội Câu hỏi phụ (2) Động cơ nào đản đến sự hình thành liên kết và doanh nghiệp Nhật Bản lựa chọn đói tác Việt Nam như t h ế nào. Trong giai đoạn tiếp theo thực hiện sự liên kết thì hai vấn đềlớn đặt ra là giải quyết vấn đềvăn hoa và cùng quản lý liên kết chiến lược. Em đật ra hai cáu hỏi. Câu hỏi phụ (3) L à m thè nào để quản lý liên két chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản Câu hỏi phụ (4) L à m thế nào đê giải quyết các vãn để vềkhác biệt vềvan hoa. Sơ đồ 1: m i n h hoa trình t ự giải quyết khoa luận này. Q u á trình hình thành và phát triển liên kết chiên lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản Giai đoạn hình thành Càu hỏi phụ (2) Giai đoan thúc hiên Càu hỏi phụ (3) Càu hỏi chinh (1) Càu hòi phụ (4) 4 Trường Đại học Nqoại thương Hù Nội Phương pháp giải quyết vân đề nghiên cứu. N h ư đã nêu trên, cách thức g i ả i q u y ế t v ấ n đề c ủ a k h o a luận là vào tùng khâu t r o n g quá trình hình thành và phát t r i ể n liên kết c h i ến lược. t r o n g m ỗ i khâu đó tác g i ả đặt ra n h ữ n g câu h ỏ i lớn. Đ ể g i ả i q u y ết câu h ỏ i đó k h o a l u ậ n nghiên c ứ u các h ọ c t h u y ết làm n ề n tảng lý l u ậ n c h o sự hình thành và phát t r i ể n các liên kết, thông q u a đó, h i ế u rõ đ ộ n g cơ và l ợ i ích đạt được k h i m ộ t d o a n h n g h i ằ p liên doanh liên kết v ớ i m ộ t d o a n h n g h i ằ p khúc. n h ữ n g tiêu chí nào là quan t r ọ n g để l ự a c h ọ n đ ố i tác h a y v i ằ c q u ả n lý liên kết d i ễ n ra như t h ế nào đế đạt h i ằ u quả. Dựa trên n h ữ n g lý luận cơ bản về liên kết c h i ến lược, k h o a luận sẽ đưa ra n h ữ n g phân tích về các nhân t ố tạo nên sự thành công của liên kết V i ằ t N a m và N h ậ t Bản bằng viằc tổng h ợ p tài l i ằ u , t h u thập thông t i n bàng phiếu điều t r a và từng bước phân tích đưa r a n h ữ n g nhận xét và đánh giá của tác giả. B ư ớ c 1: Nghiên c ứ u các h ọ c t h u y ết liên q u a n t ớ i sự hình thành liên kết c h i ế n lược và các lý luận cho n h ữ n g kết q u ả về liên kết c h i ến lược. B ư ớ c 2: T i ến hành t h u thập tài l i ằ u và điều tra các d o a n h n g h i ằ p Nhật Bán có liên kết v ớ i doanh n g h i ằ p V i ằ t Nam. B ư ớ c 3: T ổ n g hợp, phân tích n h ữ n g liên kết q u a t h u thập được. B ư ớ c 4: Đ ư a ra n h ữ n g đánh giá về thực trạng liên kết c h i ến lược giữa doanh n g h i ằ p V i ằ t N a m và doanh n g h i ằ p N h ậ t Bản trên cơ sỏ giải quyế t 3 câu h ỏ i đã nêu. B ư ớ c 5: Đ ư a r a m ộ t số g i ả i pháp n h ằ m tăng cường hơn nữa liên kết c h i ế n lược V i ằ t N a m và N h ậ t Bản. B ư ớ c 6: K i ể m t r a l ạ i tính h ợ p lý và l o g i c c ủ a các v ấ n đề đã trình bày. Cấu trúc của khoa luận Chươngl : Nghiên c ứ u m ộ t số lý l u ậ n về liên kết c h i ến lược. C h ư ơ n g ! ! : T h ự c trạng liên kết c h i ến lược g i ữ a d o a n h n g h i ằ p V i ằ t N a m và d o a n h n g h i ằ p N h ậ t Bản. C h ư o n g i n : M ộ t số giải pháp nhằm tăng cường k h ả năng thành công của liên kết chiến lược giữa doanh nghiằp V i ằ t N a m và doanh nghiằp Nhật Ban. 5 Trường Đại học Ngoại lluíơiỉíị Hù Nội Có thể nói để tài "Những nhân tố tạo nên sự thành công của liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản" là khá mới, cộng với sự hạn chế về kiến thức của bản thân tác giả nên khoa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp chân thành từ phía thỉy cô và bạn đọc. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của thạc sĩ Phạm Thu Hương cùng các thỉy cô trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này. Hà Nội, thángll năm 2005 Sinh viên Vũ Thành Sơn 6 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội CHƯƠNG ì: MỘT số LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT CHIÊN Lược ì. KHÁI NIỆM Theo Yoshino (1995) , liên kết chiến lược được định nghĩa như đồng 2 thời ba đặc điểm sau đây: - Có từ hai công ty trở lên cùng theo đuổi những mục tiêu chung. - Các công ty chia sẻ lợi nhuận từ liên kết chiến lược cùng nhau và kiểm soát hoạt động của liên kết. - Các công ty thành viên đóng góp vào liên kết một hoặc vài phỹn nguồn lực chủ chốt của mình như kỹ thuật, bản quyền, sản phẩm... Theo Ramu (1997) : Liên kết chiến lược là những liên kết có những 3 đặc điểm sau: - Mục đích thương mại rõ ràng. - Có hợp đồng dài hạn. - Đóng góp nguồn lực bởi tất cả các bên - Tất cả các bên tham gia tích cực vào quản lý liên kết. Sorensen và Kuada (1998) khẳng định rằng liên kết chiến lược là sự 4 hợp tác dài hạn giữa hai hoặc nhiều cóng ty độc lập, nhằm mục đích đạt tới những mục tiêu riêng hoặc những mục tiêu đã được định rõ với nhau thông qua quyền sử dụng những tài nguyên của đối tác và chia sẻ nhiệm vụ. Những lý luận khác nhau về liên kết chiến lược trên đây cho thấy rằng không có một khái niệm thống nhất về liên kết chiến lược. Trong khoa luận này, liên kết chiến lược được hiểu như "một sự hợp tác tự nguyện giữa hai hoặc nhiêu công ty độc lập để theo đuổi mục tiêu chung hoặc riêng, để đóng góp một hoặc nhiêu nguồn lực chiến lược chủ chốt và để chia sẻ lợi ích và rủi ro của liên kết chiến lược". 2 3 4 ýohino(1995). Strategic Alliances.Harvard Business Schoolpress. Rumu.s.s (1997).Strategic Alliances:Buildingnetwork Relationships íorMutual Gain. Sorensen.O.J& J.KuaDa(1998).Institutional Support .Vol.l,no.2. 7 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội li. MỘT SỐ HỌC THUYẾT NẾN TẢNG CHO LIÊN KẾT CHIẾN Lược 1. Học thuyết về chi phí giao dịch (Transaction cost theory - TCT). TCT cho rằng công tác tổ chức các giao dịch kinh tế được thực hiện theo hai cách: - Các giao dịch kinh tế được thực hiện thông qua các quá trình trao đổi trên thị trường: tức là sự giao dịch kinh tế được thực hiện giữa các công ty khác nhau, không có sự liên kết chặt chẽ và thường xuyên với nhau. - Các giao dịch kinh tế được thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp. Theo Kogut , chi phí giao dịch có thể bao gồm các chi phí liên quan 5 tới hoạt động ký kết và thực hiện hợp đồng, đàm phán giữa các công ty, những yêu sách bốt thường, chuẩn bị các phương án đầu tư tối ưu và tăng cường an toàn của giao dịch. Theo TCT, trong các giao dịch, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cách thức giao dịch có chi phí giao dịch thốp nhốt.Việc lựa chọn cách thức thực hiện giao dịch thông qua trao đổi trên thị trường hoặc trong nội bộ doanh nghiệp phụ thuộc vào năm nhân tố cân bản dưới đây: 1. Chủ nghĩa cơ hội: các đối tác trong quan hệ giao dịch có xu hướng khai thác các lợi thế của mình trên thị trường và tận dụng điểm yếu của đối thủ. Bởi vậy, khi giao dịch thông qua trao đổi trên thị trường khó khăn, các doanh nghiệp sẽ liên kết với nhau và ngược lại 2. Sự hạn chế về nhận thức: nhận thức về chiến lược kinh doanh ảnh hưởng rốt lớn đến các quyết định lựa chọn cách thức giao dịch trên thị trường hay tạo lập mối liên kết để hình thành các giao dịch nội bộ. 3. Khôi lượng giao dịch: Thực tế đã chỉ ra rằng cách thức trao đổi trên thị trường được áp dụng khi chi phí giao dịch nhỏ. Còn cách thức giao dịch trong nội bộ doanh nghiệp được áp dụng khi chi phí giao dịch lớn. Vì khi đó nếu lựa chọn cách 5 Chid&Faulkner 1998.p.20 8 Trưởng Đại học Ngoại thương Hà Nội thức đầu tiên thì doanh nghiệp phải lệ thuộc khá lớn vào thị trường và nếu biến động xảy ra sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược sản xuất kinh doanh 4. Sự bất ổn trên thị trường về nguồn lực cần thiết cho các doanh nghiệp. Sự bất ổn về các nguồn lực đầu vào khiến cho các doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn cung cấp thường xuyên và ổn đinh lâu dài. Điều này sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp liên kết với các doanh nghiệp khác và tiến hành giao dịch trong nội bộ. 5. Sự thiếu thông tin về giao dịch. Việc thiếu thông tin trong giao dịch làm cho các công ty như phụ thuộc một cách nhất định vào một sọ công ty khác , điều đó dễ hình thành nên các giao dịch trong nội bộ Những phân tích nêu trên cho thấy học thuyết TCT có thể làm nền tảng cho những nghiên cứu liên quan tới lựa chọn đọi tác liên kết, động lực liên kết và loại hình liên kết. 2. Học thuyết về nguồn lực (Resource-Based Theory-RBT) Về cơ bản, RTB coi một Doanh nghiệp như một sự tập hợp của những nguồn lực chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh. Học thuyết này chủ yếu tập trung vào xem xét các yếu tọ đầu vào và ảnh hưởng của chúng tới hoạt động của Doanh nghiệp. Theo RBT, lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp có được chủ yếu nhờ vào các nguồn tài nguyên hiện có và năng lực chủ chọt của Doanh nghiệp như khả năng hoạch định và lựa chọn chiến lược. RBT gợi ý rằng những nguồn lực giá trị của Doanh nghiệp thì thường khan hiếm, khả nàng bất trước không hoàn hảo và thiếu sự thay thế trực tiếp. Vì vậy, trao đổi và tích lũy nguồn lực trở thành vấn đề quan trọng mang tính chiến lược đọi với công ty. N ó chỉ ra rằng khi nguồn lực và nâng lực không sẵn sàng hoặc đầy đủ thì các Doanh nghiệp giọng như đang tạo sự ràng buộc với Doanh nghiệp khác. Pfeffer & Salencik (1987), chỉ ra rằng khi thiếu nguồn lực cho quá trình phát triển các doanh nghiệp thường có xu hướng liên kết liên kết những tổ chức m à doanh nghiệp cần .Nguồn lực của 9 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội Doanh nghiệp có thể chia thành 2 nhóm cơ bản nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. + Nguồn lực hữu hình có thể được hiếu như: trang thiết bị. máy móc nguyên nhiên vật liệu và công nhân... + Nguồn lực vô hình: sự nhiệt tình, kinh nghiệm, tài năng.... Từ phán tích nhũng nguồn lực chủ chốt Eisenhardt và Schonhoven (1996) coi sự liên kết như những mối quan hệ tập hợp được điều khiến bởi 6 một sự lôgic của những nhu cầu nguồn lực chiến lược. Lý luận này xem sự liên kết mang tính chiến lược như là những chiến lược tiếp cận những nguồn lực của các công ty khác nhằm tích lũy những ưu thế cỏnh tranh không có giá trị và đánh giá công ty. Đ ó là thiết lập sự cộng tác với các công ty khác được xem là một cách có thế liên kết nhũng nguồn lực đế khai thác những cơ hội kinh doanh mới. Nói cách khác, nếu một cơ hội thị trường đòi hỏi những khả năng m à những công ty không có, một sự liên kết mang tính chiến lược với công ty khác (người có những nguồn lực và kỹ năng bổ sung) có thể đưa ra để giải quyết sự thiếu hụt đó. Như vậy RBT đã đưa ra một trong những động lực của liên kết chiến lược, đó là nỗ lực tìm kiếm nguồn lực tối ưu của doanh nghiệp. 3. Học thuyết về hệ thông (Network Theory-NT). Theo học thuyết về hệ thống, các công ty được coi như những thành phần phụ thuộc và tương tác lẫn nhau để xây dựng hoặc thay đổi môi trường c ũ n a nhu' những quy tắc liên hợp của chúng . Từ quan điếm về hệ thống, không một công ty riêng biệt nào có thể có được tất cả nguồn nguồn lực cần thiết m à nó cần cho hoỏt động của nó. Bới vậy, các công ty phụ thuộc lẫn nhau thông qua xu hướng phát triển mối quan hệ lâu dài giữa một công ty với một công ty khác nhằm bù đắp sự thiếu hụt vềnguồn lực của mình. Quan điểm của N T có thể được khái quát trong sơ đổ 2 do Sorensen (1996) đưa ra dưới đày. Yếu tố cơ bản trong một hệ thống là chủ thể. Chủ 6 đó có thể là một người, một nhóm người, một tổ chức, một công ty fi Sorensen. cu. Strategic Business Alliances in A n Economy in Transition. No.3. 10 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội S ơ đồ 2: H ọ c thuyết về hệ thống Những chủ thể ị Dự định Ỳ Những hành động ị Xây dựng hệ thống ĩ Tương tác ĩ Quan hệ lâu dài i Tạo r a nguồn lực r Sử dung nguồn lực ị r Tạo r a nguồn lực mới Hệ thống t Cấu trúc của hệ thông được xác định bởi múc độ của sự phụ thuộc giữa các chủ thè Tiến tới những nguồn lực được qu n lý bởi nhũrngchủ thê khác Vị trí của một chủ thể trong mạng lưới được định nghĩa bởi môi quan hệ của nó và quyền điều khiển những nguồn lực VỊ trí của một chủ thê nói rõ sự lộ diện của nó với những cơ hội và kh năng khai thác những cơ hội của chủ thể. 11 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội Thông thường, những chủ thể luôn có mong muốn cải thiện vị trí của mình trong hệ thống bằng việc xây dựng những mối quan hệ khăng khít với những chủ thể khác và bằng việc chiếm lĩnh những nguồn lực có được bời những chủ thể khác. Những mong muốn này được chuyển hoa thành những hành động: xây dựng hệ thống và tạo ra những nguồn lực. Hai hoạt động này được liên kết bởi việc xây dựng quan hệ, mẫi chủ thể tiến gần đến những nguồn lực của những chủ thể khác. Xây dựng hệ thống bắt đầu bằng sự tương tác các chủ thể với nhau, nếu sự tương tác thành công, nó sẽ dẫn tới sự cộng tác, cam kết, tin tưởng, chấp thuận và thường xuyên và do đó những mối quan hệ ngắn hạn được xác lập, đến một lức nào đó các mối quan hệ ngắn hạn sẽ chuyển thành các mối quan hệ dài hạn. Những mối quan hệ lâu dài là điểm mấu chốt của một hệ thống bởi vì nó ràng buộc các nhân tố trong hệ thống với nhau. Những mối quan hệ dài kỳ giữa các chủ thể của một hệ thống liên tục được thiết lập, duy trì, thay đổi và hoa tan như một kết quả của những hoạt động hàng ngày và vì vậy hệ thống vừa ổn định và vừa biến đổi. Từ quan điểm hệ thống, những mối quan hệ dài kỳ và phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể tạo thành cấu trúc của một hệ thống. Đ ể tiến hành những hoạt động, các chủ thể sử dụng những nguồn lực như: tài chính, nhân lực, nguồn vốn xã hội. M ộ t chủ thể đang sử dụng những nguồn lực có thể tạo ra những nguồn lực mới một cách nội bộ (trong trường hợp những nguồn lực được quản lý duy nhất bởi chủ thể đó) hoặc thông qua sự trao đổi nguồn lực với những chủ thể khác, hoặc thông qua sự kết hợp với những chủ thể khác. Trong những hoạt động như vậy, lý luận hệ thống khẳng định rằng. Bằng việc xây dựng hệ thống và tạo ra những nguồn lực mới, những chủ thể chỉ rõ vị trí của chúng trong hệ thống. M ộ t chủ thể có một vị trí quan trọng trong hệ thống nghĩa là nó có những mối quan hệ dài kỳ với những chủ thế khác và không có những nguồn lực dư thừa. 12 Trường Đại học Ngoại thương Hù Nội Theo NT, những liên kết chiến lược được xem như những chiến lược để các công ty mở rộng việc kinh doanh, đạc biệt là đối với những thị trường mới. M ở rộng kinh doanh là một trong những động lực cơ bản đối với những liên kết chiến lược. Sự liên kết này có thể được xem như một sự liên kết giữa hệ thống chủ của một doanh nghiệp với những hệ thống của những doanh nghiệp m à nó liên kết với. Việc này tạo ra một hệ thống mới. M ộ t trong những vấn đề chính của liên kết chiến lược là mối quan hệ giữa các chủ thể. M ố i quan hệ này quyết định cấu trúc của liên kết tác giữa các chủ thể. Ngoài ra, sự tin tưởng cũng là một thành phần quan trứng, nó ảnh hưởng tới tính hiệu quả của quá trình hức hỏi và sự chuyển hướng nhận thức trong những hoạt động liên kết. 4. T ó m tát n h ữ n g hức t h u y ế t và sự liên q u a n c ủ a chúng với liên k ế t chiên lược. Hức thuyết về chi phí giao dịch, hức thuyết về nguồn lực cơ sở và hức thuyết về hệ thống đã phân tích nhiều khía cạnh khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp và hiện tượng liên kết chiến lược. M ỗ i hức thuyết đều cung cấp những hiểu biết quan trứng về hoạt động và chức năng của các doanh nghiệp. Bảng 2 dưới đây là một sự tóm tất những nguyên lý cơ bản của 3 lý luận này và sự liên quan của chúng tới những liên kết chiến lược. 13 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội Sơ đồ3: Những học thuyết cơ bản và m ỏ i liên quan của chúng tới liên kết chiến lược. Những học thuyết Những nguyên lý cơ bản Sự liên quan tới Những liên kết Học thuyết Giảm thiểu chi phí giao dịch, lựa Liên kết chiến lược có về chi phí chọn phương thức giao dịch hiệu thể là phương sách tối ưu giao dịch quả nhất. giúp doanh nghiệp giảm được chi phí giao dịch. Học thuyết Lợi thế cạnh tranh phắ thuộc vào Liên kết chiến lược có về lực chốt nguồn sự sở hữu một loạt những nguồn thể là phương sáh tối ưu chủ lực quý hiếm và không thể bắt giúp doanh nghiệp tiếp chước được. Xây dựng và phát cận các nguồn lực m à triển nguồn lực của công ty là quan mình thiếu. trọng. Học thyết Tập trung vào những hệ thốngvà Trao đổi nguồn lực; về hệ thống những nguồn lực; những quan hệ thông tin; và điều phối dài hạn; mức độ của sự phắ thuộc lợi nhuận cho chủ thể lẫn nhau, vị trí của chúng trong hệ của một hệ thống; tìm thống. kiếm cơ hội kinh doanh. Một cách cơ bản, học thuyết về chi phí giao dịch nhấn mạnh vào việc giảm một cách tối đa phí giao dịch cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của chúng với các doanh nghiệp khác. Trong vấn đề này, khi chọn phương thức kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp có thể coi những chiến lược liên kết như một sự lựa chọn hợp lý nhất. Học thuyết dựa vào nguồn lực chú trọng tới việc cải thiện, củng cố lợi thế cạnh tranh của công ty thông qua việc xây dựng những nguồn lực của mình. Những liên kết chiến lược vì thế có thể được sử dắng doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn lực bổ sung hoặc những nguồn lúc cần thiết. Hoe thuyêt về hê thống nhấn manh vào những quan hệ trong hệ thống. Trong học thuyết hệ thống, những liên kết chiến lược có thể được chọn bởi những công ty để trao đổi nguồn lực, tiến tới những 14 Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội nguồn lực có được từ những doanh nghiệp khác trong hệ thống, củng cố vị trí của doanh nghiệp và tìm kiếm những cơ hội trên thị trường. 5. Những phạm trù về văn hoa của G. Hoftede. Trong kinh doanh quốc tế, sự khác biệt về vãn hoa giữa các quốc gia luôn là mối bận tâm lớn của các nhà quản lý. Điều này được thể hiện trong nhiều công trình nghiên cỗu của các nhà nghiên cỗu như Harbison & Myess (1960); Kieser (1979) và Child (1981). Một trong những nghiên cỗu thuyết phục nhất về sự tác động của khác biệt về văn hoa đối với vấn đề quản lý là của G. Hoístede . Dựa trên cuộc điều tra về thái độ, quan điểm của 116.000 8 nhân viên I B M trong 40 quốc gia khác nhau, G. Hoítede đã đề cập tới sự khác biệt về văn hoa giữa các nước theo 5 phạm trù: sự phán quyền, mỗc độ bất tiện của mỗi tình huống, chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, phạm trù giới tính nam - nữ, phạm trù thời gian. /. Sự phân quyền (power distance). Sự phân quyền thể hiện quan điểm, thái độ của xã hội về sự phân bố không đồng đều quyền lực giữa các thành viên. Nền văn hoa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế là các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên mỗc độ chấp nhận sự phán chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hoa khác nhau lại không giống nhau. Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ - con cái, thầy - trò, thủ trưởng - nhân viên. Trong một công ty sự phân cấp quyền lực có thể nhận biết thông qua các biểu tượng của địa vị (tiêu chuẩn dùng xe công ty, có tài xế riêng, được trang bị điện thoại di động...), việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó. Quan điểm và thái độ đó bắt nguồn từ các yếu tố vãn hoa truyền thống. Hofstede(2000).Culture's L e a r n i n g Perspective. K Consequences:Comparing Values. Behavìors,Institutision and O r g a n i z a t i o n a l
- Xem thêm -