Lean 6 sigma thực trạng áp dụng tại công ty jabil việt nam

  • Số trang: 58 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 19 |
  • Lượt tải: 1
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Tiểu luận LEAN 6 SIGMA & THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY JABIL VIỆT NAM. 1 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma LỜI GIỚI THIỆU Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. M ột mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.Có nhiều mô hình quản lý khác nhau hướng tới mục đích này. Nhóm học viên đã xem xét và tìm hiểu mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và Six sigma được đề xuất như một cách tiếp cận khác cho các doanh nghiệp. Bài báo cáo gồm 5 chương. Chương 1 cho ta một cái nhìn tổng quát về Six Sigma. Qua chương này ta sẽ có khái niệm Six Sigma là gì, tại sao gọi phương pháp này là Six Sigma, những thành công mà Six Sigma đã đem lại cho các công ty áp dụng Six Sigma,… Tiếp đến sẽ xem xét một phương pháp Six Sigma nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của một qui trình có sẵn đó là nghiên cứu 5 giai đoạn cần thiết để cải tiến một qui trình đó là Định nghĩa (Define), Đo lường (M easure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control). Ngoài ra chương này còn giới thiệu một số công cụ hữu ích hỗ trợ các giai đoạn trên. Trong chương 2cho ta một cái nhìn tổng quát về Lean, qua đó ta sẽ có được khái niệm Lean là gì, những nguyên tắc của Lean…Tiếp đến ta sẽ tiếp cần một phương pháp của LEAN nhằm thực hiện cải tiến chất lượng đó là PDCA (Plan-Do-Check-Act) và các công cụ hỗ trợ. Chương 3 sẽ đưa ra mô hình tích hợp Lean-Six sigma bao gồm: so sánh các đặc trưng của hai mô hình Lean và Six Sigma, cách thức áp dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma… Trong Chương 4 chúng ta sẽ nghiên cứu ứng dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma tại công ty Jabil. M ặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn bài báo cáo của chúng em còn nhiều sai sót, kính mong cô và các bạn đóng góp ý kiến để bài báo cáo hoàn thiện hơn. 2 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma MỤC LỤC CHƯƠNG 1. S IX S IGMA ..................................................................................................5 I. TỔNGQUAN ................................................................................................................................5 1) Khái niệm:............................................................................................................5 2) Mức Sigma ...........................................................................................................5 3) Nguyên tắc áp dụng Six sigma:............................................................................6 4) Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới...............................................................7 5) Điều kiện áp dụng Six Sigma:..............................................................................8 II. Cách thức áp dụng: ....................................................................................................................9 1. Giai đoạn định nghĩa (Define) .............................................................................9 2. Giai đoạn đo lường (M easure): ..........................................................................10 3. Giai đoạn phân tích (analysis)............................................................................11 4. Giai đoạn cải thiện (Improve) ............................................................................12 5. Giai đoạn kiểm soát (Control)............................................................................12 CHƯƠNG 2. LEAN...........................................................................................................14 I. TỔNG QUAN:............................................................................................................................14 1) Khái niệm:..........................................................................................................15 2) Các nguyên tác áp dụng: ....................................................................................15 II. Cách thức áp dụng ...................................................................................................................16 1) Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu: ..................................................................16 2) Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act).............................................................18 3) Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture .....................................................18 CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – S IX S IGMA .........................................23 I. TỔNG QUAN:............................................................................................................................23 1) Định nghĩa:.........................................................................................................23 2) So sánh Lean và Six Sigma................................................................................23 3 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 3) Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma: ....................................................24 4) Đối tượng cần áp dụng Lean Six Sigma ............................................................25 II. Mô hình tích hợp Lean và Six Sigma......................................................................................25 1) Nguyên tắc kết hợp Lean và Six Sigma: ............................................................25 2) Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong viêc cải tiến chất lượng: ..................26 3) PDCA trong Lean – Six Sigma ..........................................................................27 4) DM AIC trong Lean – Six Sigma .......................................................................27 CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN 6 S IGMA TẠI CÔNG TY JABIL VIỆT N AM.....................................................................................................................................34 I. GIỚI THIỆU ..............................................................................................................................34 1. Giới thiệu chung về công ty : ..................................................................................34 2. Sơ đồ tổ chức của Jabil Viet Nam : ........................................................................34 3. Sứ mạng...................................................................................................................36 4. Tầm nhìn : ...............................................................................................................36 5. Chiến lược & sáng kiến ...........................................................................................36 6. Nguyên tắc hang đầu : .............................................................................................36 7. M ục tiêu :................................................................................................................36 II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil.............................................................36 1.Triết lý của Lean 6 Sigma tại công ty Jabil..............................................................37 2.Hoạt động của Lean 6 Sigma tại Jabil ......................................................................37 3. KPI của Lean 6 Sigma tại công ty :.......................................................................48 III. Báo cáo kết quả hoạt động Lean 6 S igma tại công ty :........................................................51 1.Báo cáo tài chính của Lean 6 Sigma năm 2013 .......................................................51 2.Chiến lược cho Lean 6 sigma trong năm 2013.........................................................55 4 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma CHƯƠNG 1. SIX SIGMA I. TỔNG QUAN 1) Khái niệm: Theo Bob Galvin – Giám đốc điều hành M otorola tóm tắt Six sigma: “Six sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, Six sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật. Hiểu một cách đơn giản, Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ để có thể loại trừ tối đa nhưng sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh hay 6 Sigma là một phương pháp quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc làm giảm sự biến động. Như vậy Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. 2) Mức S igma M ức Sigma cho biết Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào. Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỷ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi. Bảng thống kế sau cho thấy điều đó: Chi phí lãng phí Mức S igma 2 Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma 3 66.807 25-40% doanh số 4 6.210 15 -25% doanh số 5 233 5-15% doanh số 6 3,4 <1% doanh số 5 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng. 3) Nguyên tắc áp dụng S ix sigma: Hướng vào khách hàng: Là ưu tiền hàng đầu của doanh nghiệp áp dụng Six sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của Khách hàng – Customer’s voice” cần phải được lắng nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục.Trong Six Sigma , việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện Six Sigma đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến Six Sigma được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện: Six Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống Six Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện Six Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định: − Những dữ liệu/ thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta? − Chúng ta sẽ sử dụng dữ liệu/ thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích? Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến: M ục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.Trong Six sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công. Quản trị chủ động: “Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa 6 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (Sau khi sự việc đã xảy ra) Hợp tác “không biên giới”: Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau. Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại: Nghe qua có vẻ mâu thuẫn nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có Công ty nào có thể tiến gần tới Six sigma (tức 3,4 lỗi cho một triệu khả năng gây lỗi) mà không phát động các ý tưởng mới vốn chứa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương pháp để đạt chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc phải sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám thử. Vấn đề là phải biết giới hạn thiệt hại cho các thất bại có thể xảy ra. 4) Việc ứng dụng S ix S igma trên Thế giới Six Sigma được hình thành ở tập đoàn M otorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, M otorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM , Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng. − Trong một khảo sát gần đây do công ty Dy nCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại M ỹ đang áp dụng Six Sigma; − 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác; − So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này) Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn nhất? Six Sigma 53.6% 7 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3% Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5% Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3% Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3% So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0% Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2% ISO 9001 21.0% Năng lực qui trình (Process capability) 20.1% Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1% Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2% Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2% Quản lý qui trình (Process management ) 18.8% Quản lý dự án (Project management) 17.9% Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes) 17.9% Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4% Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4% Ngăn ngừa sai sót (M istake-proofing/Poka yoke) 16.5% Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1% Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7% Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality M anagement (TQM )) 10.3% 5) Điều kiện áp dụng S ix S igma: Không có một điều kiện nhất định nào để áp dụng Six sigma, bất cứ khi nào doanh nghiệp muốn cải tiến đều có thể áp dụng Six sigma. Có thể áp dụng Six sigma cho rất nhiều hoạt động và các yêu cầu kinh doanh khác nhau – từ lập kế hoạchchiến lược cho việc thực hiện đến dịch vụ khách hàng. Tác động của Six sigma thông qua 4 yếu tố: − Tâptrung vào sự thỏa mãn khách hàng − Hỗ trợ việc quyết định và đưa ra các giải pháp dựa trên các dữ liệu thực tế 8 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma II. − Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình − Định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu. Cách thức áp dụng: Có nhiều cách thức áp dụng six sigma vào trong quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp như DM AIC, DM ADOV, Nhóm Dự án, COPQ (cost of poor quality ), Giảm thiểu Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải thưởng,…nhưng trọng tâm vẫn là chu trình DM AIC được trình bày như dưới đây. Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DM AIC vào qui trình đó. DM AIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có. 5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DM AIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những bước nhỏ. M ỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành.Ta có hình vẽ minh hoạ sau: 1. Giai đoạn định nghĩa (Define) Có 3 việc cần làm trong giai đoạn này : lập bản báo cáo, xác định các yêu cầu của khách hàng, và sơ đồ qui trình. - Lập bản báo cáo: Bản báo cáo là một tập hợp gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích, ý định cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này. - Xác định khách hàng và những yêu cầu: M ọi qui trình đều có những khách hàng của mình. Những khách hàng này đều có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận 9 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma được. Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ với sản phẩm nhận được hay không. - S ơ đồ qui trình: Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa (define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc. - Các công cụ sử dụng:Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:  Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.  Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.  Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.  Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại. 2. Giai đoạn đo lường (Measure): - Giai đoạn này là một giai đoạn không quá khó khăn để thực hiện. Đây là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình . Trên cở sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma. Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động - Có 3 lãnh vực cần sự đo lường là đo lường đầu vào (sự hiệu quả của nhà cung cấp), đo lường qui trình (hiệu quả của qui trình hiện tại), đo lường đầu ra (chất lượng công việc).Trong giai đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó. - Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:  Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra.  Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.  Ma trận nhân - quả - để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra. 10 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma  Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công cụ này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.  Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R)- được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường. 3. Giai đoạn phân tích (analysis) Có 3 bước cần làm trong giai đoạn phân tích là: phân tích dữ liệu (data analysis), p hân tích qui trình (process analysis) và phân tích nguồn gốc (root cause analysis). Giai đoạn này được nhiều người cho là giai đoạn quan trọng nhất trong phương pháp DM AIC. Lý do của việc này là trên thực tế đã có nhiều dự án thất bại do nhóm phát triển đã vội vàng chuyển sang giai đoạn cải tiến (improve) sau khi hoàn thành việc đo lường (measurement). - Phân tích dữ liệu: Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn đo lường (measurement) của DM AIC cần phải được phân tích, nhất là khi đội phát triển muốn nâng cao hiệu quả trong việc thực hiện một số yêu cầu của khách hàng. Kiểu phân tích dữ liệu phụ thuộc vào loại dữ liệu thu thập được trong giai đoạn trước là kiểu rời rạc hay liên tục. - Phân tích qui trình (Process Analysis): M ột khi sơ đồ chi tiết được vẽ xong và được chấp nhận bởi nhóm dự án, họ phải phân tích sơ đồ đó để tìm ra những bước không đem lại lợi ích gì. - Phân tích nguồn gốc (Root Cause Analysis): Bước thứ ba và cũng là bước quan trọng nhất trong giai đoạn phân tích là việc phân tích nguyên nhân. - Các công cụ hay áp dụng:  5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.  Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này dung để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.  Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.  Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác 11 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma nhân được nghiên cứu.  Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.  Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.  Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan. 4. Giai đoạn cải thiện (Improve) Nếu việc phân tích tìm hiểu nguyên nhân gốc được thực hiện một cách cẩn thận ở giai đoạn trên thì việc cải tiến một qui trình sẽ diễn ra nhanh chóng, dễ dàng và đạt hiệu quả cao. Có 2 bước trong giai đoạn này là tạo ra một giải pháp và bước thứ hai là thực hiện giải pháp đó. Khi thực hiện giải pháp, nhóm dự án sẽ xem xét độ ưu tiên cho các phương án, thực hiện hiện chúng một cách tuần tự hay song song. Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:  Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến.  Phân tích năng lực qui trình (CPK)- nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật  Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến. 5. Giai đoạn kiểm soát (Control) Có 2 bước chính trong việc quản lý là xác định phương pháp kỹ thuật dùng trong việc quản lý, tạo lập một kế hoạch nhận hồi âm. - Xác định phương pháp kỹ thuật dùng trong việc quản lý: M ột khi việc cải tiến đã được thực hiện thì điều quan trọng là làm sao để qui trình ngày một hoạt động có hiệu quả. Phương 12 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma pháp quản lý được xác định dựa trên số lượng vật liệu đưa vào qui trình (throughput) và những tiêu chuẩn mà qui trình có. - Tạo lập một kế hoạch phản hồi: Bước thứ hai và là cuối cùng trong giai đoạn này là tạo lập một kế hoạch phản hồi. Kế hoạch này tương tự như kế hoạch thu thập thông tin. Nó ghi nhận những kết quả mà qui trình mới do nhóm dự án tạo ra đã đạt được. Trong đó gồm những tiêu chuẩn đo lường quan trọng nhất, những mục tiêu được xác nhận bởi khách hàng (customer) của qui trình, loại phiếu thu thập thông tin, phương pháp quản lý,… - Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:  Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.  Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.  Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL)  Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng. 13 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma CHƯƠNG 2. LEAN I. TỔNG QUAN: Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt và đa dạng, có thể thấy sự thay đổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất p hải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn. Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc, nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác định như sau: % GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc về lợi nhuận muốn có.Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay đổi như sau: GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được một giá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. M ô hình sản xuất tinh gon (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này. M ột ví dụ về sự thành công của mô hình này chính là công ty Toyota, với mô hình mang tên của công ty Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota). Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong quản trị sản xuất đã khiến các công ty của M ỹ phải học tập. Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở M ỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ M at-sa-chu-set (M IT). M ô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công nghệ. M ô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. M ục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất 14 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc. 1) Khái niệm: Lean nói chung là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị chokhách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụcủa một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụngcác nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứngmột cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng. Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giátrị (Non value-added) cho khách hàng và làm giảm chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấpdịch vụ của một tổ chức. Như vậy bản chất của Lean về cơ bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng tuân theo duy nhất những tín hiệu nhu cầu từ khách hàng và loại bỏ mọi sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong qui trình sản xuất và kinh doanh. Lean gồm có nhiều loại: • • • • • • • Lean Lean Lean Lean Lean Lean Lean manufacturing production Transactional (Finance, Banking…) Services Logistic Supplychain IT…. 2) Các nguyên tác áp dụng: Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng4. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 15 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. Sản xuất "Pull" – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. II. Cách thức áp dụng Lean là một nhóm phương pháp, công cụ nhằm giảm lãng phí, giảm tồn kho, dòng chảy sản phẩm liên tục…., quản lý hiệu quả và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết đuợc các loại lãng phí, các thao tác không mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó lựa chọn công cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí đã nhận biết.. 1) Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu: a) Hàng sữa, hàng tái chế, phế phẩm: (Correction) 16 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty ... b) Lãng phí do vận chuyển: (Transportation) Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Đây là loại lãng phí dài nhất. c) Lãng phí do chờ đợi (Waiting) Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Đây là loại lãng phí lâu nhất. d) Lãng phí do tồn kho (Inventory) Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. e) Lãng phí do thao tác (Motion) Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Đây là loại lãng phí nhiều nhất. f) Lãng phí do gia công thừa (Over-processing) Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm. 17 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma g) Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean. Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác. 2) Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) 3) Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture a) Tiêu chuẩn hóa (S tandard Work): Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truy ền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. M ục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ 18 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. M ức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B). M ức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự công việc….. b) Chuyển đổi nhanh (Quick change over): Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi. Chuyển đổi được xem là kết thúc khi công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ. Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu và dụng cụ, thay dụng cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩn hóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ và mới. Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm gì chuẩn bị gì. c) Chất lượng từ Gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean M anufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. M ặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean M anufacturing). Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và 19 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. M ặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toy ota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. d) 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management) Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc: - Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. - Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. M ục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc. Định vị các vật di chuyển. - Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. - Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ. - Sẵn sàng (Sustain):khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở 20
- Xem thêm -