Leading change

  • Số trang: 24 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 36 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI LEADING CHANGE Nhóm thực hiện : FA – MBA12B Thành viên : 1. Vũ Quốc Thuần 2. Trần Thị Thùy Dương 3. Nguyễn Đức Phước 4. Võ Văn Dũng 5. Hồ Chí Thanh 6. Nguyễn Duy Tuấn 7. Nguyễn Đình Bình TP. HCM, tháng 10 năm 2013 1 I. Phong cách và kỹ năng lãnh đạo 6 phong cách lãnh đạo của Daniel Goleman (2000) ( Daniel Go leman (sinh ngày 7/1/1946) tại Stockton, California. Ông là một học giả nổi tiếng, một nhà tâm lý học, nhà báo và chuyên gia tư vấn kinh doanh. Goleman đang giảng dạy tại Đại học Harvard.) Daniel Goleman phát triển một bộ sáu phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo, phát sinh từ nhiều thành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, được sử dụng thay thế cho nhau của các nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem phong cách như sáu câu lạc bộ golf. Tác giả Daniel Goleman (với tác phẩm Tinh thần lãnh đạo đạt đến thành công của tờ Harvard Business Review) mô tả 6 phong cách lãnh đạo như sau: 1. Phong cách quyết đoán: Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua. 2. Phong cách thâm quyền (có tầm nhìn) Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình. Đây là sự lãnh đạo "nhìn xa trông rộng". Người thủ lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức 2 mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào. Như thế, s ẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác. Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế. Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới. 3. Phong cách hợp tác (đoàn kết) : Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. 4. Phong cách dân chủ : Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng. Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất. 5. Phong cách của “nhà cầm quyền”(dẫn đâù): Đây là phong cách Luôn đặt những mục tiêu cao vợi . Bản thân người dẫn đầu bị ám ảnh làm thế nào để tốt hơn, nhanh hơn, và đòi hỏi nhân viên cũng phải nỗ lực không kém. Người lãnh đạo tuýp này 3 thường gây áp lực quá sức chịu đựng cho nhân viên, phá hỏng và nhiệt tình cống hiến đầy niềm vui của tập thể. Hay nói cách khác phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động. 6. Phong cách “huấn luyện”: Người lãnh đạo tuýp này thường tập trung vào việc phát triển từng thành viên nhóm, khuyến khích cấp dưới nâng cao năng lực, và giúp kết nối mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo kiểu huấn luyện viên “hợp rơ” với tập thể có óc sáng tạo, tài năng và khao khát phát triển tối đa. Tuy nhiên, nếu huấn luyện quá đà thì đồng nghĩa với việc can thiệp sâu vào đường đi nước bước của một cá thể mà dần cướp mất sự tự tin và độc lập của người đó. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên  Kết luận Go leman nhấn mạnh rằng nhu cầu áp dụng những cách lãnh đạo này là rất khác nhau, tùy theo hoàn cảnh của mỗi tổ chức. Ông nói thêm: “Người lãnh đạo phải thuần thục từ bốn phong cách trở lên, đặc biệt là phong cách “nhà cầm quyền”, dân chủ, đoàn kết và huấn luyện, điều đó sẽ giúp họ đạt được sự thành công như ý trong việc kinh doanh". 4 Cưỡng chế Thẩm quyền Liên kết Dân chủ Thiết lập tốc Huấn luyện độ Định nghĩa ngắn Thuyết phục Xây dựng với Mối quan hệ Yêu cầu các Nâng và phải làm gì những gọn Nói với mọi khi có một người với mọi người đội suy nghĩ, trách tầm thông qua sử và lắng nghe và nhìn hấp dẫn người dụng thông tin những cao Khuyến khích nhiệm và đòi hỗ hỏi những điều nhiều hơn một viên phản hồi tích này chút. Tăng tốc những cực độ trợ nhân để thử điều mới. Phát triển kỹ năng của họ Khi sử dụng Khi bước 1 Khi thay đổi là Khi các mối Khi các thành Khi có thành Khi có phong cách này: của cuộc cần thiết. khủng hoảng quan hệ nhóm viên trong viên có nỗ lực khoảng Khi quản lý và bị phá vỡ nhóm có một cao và cả hai đáng tin cái gì đó để năng lực cậy và nhiệt đóng góp một cách có kỹ năng tình Nhược điểm của Khuyến khích Có ảnh hưởng Không phong cách này hiệu Có thể không Mệt mỏi nếu Nếu quản lý sự phụ thuộc. tiêu cực nếu quả nếu nó chỉ dẫn đến nơi sử dụng quá không phải là Người ngừng quản lý không là chỉ sử dụng 5 nào nếu đội nhiều. Không một huấn suy nghĩ đáng tin cậy thiếu nghiệm kinh thích hợp khi luyện viên tốt thành viên hoặc nếu cá trong đội cần nhân không có được giúp đỡ động phong cơ, cách này sẽ không làm việc hiệu quả.  Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công Sáu phong cách lãnh đạo nền tảng Goleman là công việc của mình trên tinh thần thông minh (xem Goleman, 1998). Đây là giá trị kiểm tra vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần thiết để có một nhà lãnh đạo thành công. Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục. Đầu tiên, điều tra của mình vào 181 quản lý khác nhau sự cạnh mô hình tence rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67 phần trăm khả năng xem là thiết yếu về năng lực quản lý có năng lực cảm xúc. Tiếp tục nghiên cứu được thực hiện bởi Hay / McBer xem xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa những ngôi sao và trung bình người biểu diễn. Năng lực một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần như quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ. 6  Trí tuệ cảm xúc cho nhà lãnh đạo :  Tự nhận thức Biết trạng thái của một người nội bộ (năng lực của bản thân), sở thích, tài nguyên (trí tuệ, tri thức) và trực giác.  Nhận thức cảm xúc: công nhận cảm xúc của một người và tác động của chúng.  Chính xác tự đánh giá: biết điểm mạnh và hạn chế của mình.  Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người.  Tự quản lý Tiểu bang quản lý của một người nội bộ, xung, và các nguồn tài nguyên:  Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc và gây rối xung trong kiểm tra.  Tin cậy: duy trì các tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính. Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về hiệu suất cá nhân.  Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi.  Định hướng tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc.  Sáng kiến: sẵn sàng để hành động trên cơ hội  Nhận thức xã hội Nhận thức về cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác:  Đồng cảm: cảm biến cảm xúc và quan điểm của người khác, và dùng một sự quan tâm tích cực trong mối quan tâm của họ.  Nhận thức tổ chức: đọc dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực.  Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận thức, và nhu cầu khách hàng.  Kỹ năng xã hội Adeptness tại gây ra phản ứng mong muốn của người khác:  Phát triển những người khác: cảm biến (tiếp thu ) nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khả năng của mình.  Lãnh đạo: ( Truyền) cảm hứng và hướng dẫn các cá nhân và nhóm.  Ảnh hưởng: cầm chiến thuật hiệu quả cho thuyết phục.  Giao tiếp: lắng nghe một cách công khai và gửi tin nhắn thuyết phục.  Thay đổi chất xúc tác : bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi. 7  Quản lý xung đột : đàm phán và giải quyết bất đồng.  Xây dựng trái phiếu: nuôi dưỡng các mối quan hệ cụ.  Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung.Tạo sức mạnh tổng hợp nhóm trong việc theo đuổi mục tiêu tập thể.  Go leman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc cho lãnh đạo (xem box). Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:  Tự nhận thức  Tự quản lý  Nhận thức xã hội  Kỹ năng xã hội Tự nhận thức là trung tâm của trí tuệ cảm xúc. Để trở lại điều này, nghiên cứu Go leman cho thấy nếu tự nhận thức không được thể hiện trong một nhà lãnh đạo , các cơ hội của người đó trở thành người có năng lực trong ba loại khác bị giảm nhiều.  TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ QUẢN LÝ Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc với thường có mức độ làm việc cao và cũng rất thông minh. Khi sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân, cá nhân thường xuyên có rất nhiều thất vọng. Những người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là "không nhận được nó.” Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý CNTT rất năng động và thành công mà tôi đã làm việc với cô ấy gần đây. Khi tôi theo dõi các biểu hiện cảm xúc của cô ấy khi sử dụng HayGroup(hệ thống tính điểm), điểm tự quản lý của cô ấy là thấp, đặc biệt là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân. Tôi hỏi cô cảm thấy thế nào khi thường thất vọng trong công việc của mình. Cô dừng lại một chút và và trả lời đột ngột, cô nói, "Tất cả các thời gian." Cho đến thời điểm đó, cô đã không nhận ra rằng có một vấn đề. Điều này đã trở thành một cách sống. Những thể hiện khác của cô ấy là xấu tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này. Một cách tóm tắt ngắn gọn đã xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được. Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên ngoài. Đưa ra các loại kỹ năng xã hội có hành vi quan sát được rõ ràng. Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên trong. 8 Theo kinh nghiệm của chúng tôi những người tham gia trong sự thay đổi lãnh đạo phải phát triển lãnh đạo bên trong đặc biệt mạnh mẽ vì những cảm xúc phát sinh từ nhận thức riêng của họ để đạt được, cùng với khả năng đề kháng từ nhiều cấp độ, và sự khó chịu liên quan đến buông bỏ những thói quen cũ. Nó là một cảnh quan rất cảm xúc! Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc. Ông nói: Trong tinh giản, mỗi công việc môi trường kinh doanh mới, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi lớn là liên tục, cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của tổ chức đầu tư là lực lượng ngày càng leo thang cho biến chuyển. Tổ chức thu nhỏ thông qua ảnh hưởng của tinh giản biên chế, mỗi người phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn. Trong khi một kẻ nóng tính, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm, có thể đã không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, những người như vậy thấy nhiều hơn bây giờ. Q4.6 (Bảng) Vẽ biểu đồ hình tròn đại diện cho sử dụng riêng của bạn trong sáu phong cách lãnh đạo Goleman. Bạn đang sử dụng chúng trong phần bên phải?(Hoặc ) những gì bạn có kế hoạch để làm khác nhau và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này sử dụng khuôn khổ để giúp đỡ người khác để tập trung vào hoặc minh (bản thân), phong cách lãnh đạo của mình. Viết lên cuộc trò chuyện, cho thấy những gì hiểu biết sâu sắc các bài tập chọc giận.Lãnh đạo khác nhau cho giai đoạn khác nhau II. CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi, để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi. Cameron và Green: lãnh đạo bên trong và bên ngoài Theo kinh nghiệm riêng của chúng tôi làm việc với các nhà lãnh đạo trên quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận. Biện pháp này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, là sự thay đổi di chuyển 9 từ một giai đoạn này vào giai đoạn khác. Chúng tôi đã xác định được cả hai lãnh đạo bên ngoài và yêu cầu lãnh đạo bên trong của một nhà lãnh đạo của sự thay đổi cho từng giai đoạn. Xem Bảng 4.6. Kotter: Tầm quan trọng những bước đi đầu tiên Tám bước của Kotter để chuyển đổi tổ chức của bạn (xem chương 3) tạo thành một hướng dẫn toàn diện để giải quyết các quá trình thay đổi. Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có được tất cả tám bước đi đúng đắn. Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ rất dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt. Table 4.6 lãnh đạo thay đổi, so sánh bên trong và bên ngoài lãnh đạo yêu cầu Giai đoạn của sự thay đổi Hành động quan sát Những cái đi vào bên trong được của lãnh đạo của lãnh đạo 1. Thiết lập cần thiết Ảnh hưởng, sự hiểu biết, Quản lý cảm xúc, duy trì thay đổi nghiên cứu, trình bày, tính toàn vẹn, là dũng cảm, Các nhà lãnh đạo làm lắng nghe kiên nhẫn, biết mình, xét sáng tỏ một vấn đề xử thông qua thảo luận. cho dù bạn thực sự có năng lượng để làm điều này 2. Xây dựng sự thay đổi Chủ trì các cuộc họp, Nhận thức xã hội và tổ kết nối chương trình chức, tự nhận thức, quản lý Các nhà lãnh đạo mang nghị sự, tạo điều kiện cảm xúc, khả năng thích lại quyền lực cho mọi thảo ứng, tham gia chủ động, có đội luận, xây người và thiết lập động quan dựng hệ, năng lực để đạt được, duy lực thông qua làm việc xây dựng đội, chia cắt theo nhóm. thông qua các chính trị 3. Tạo ra tầm nhìn và Xây giá trị dựng ý trì năng lượng mặc dù tấn công sau lưng tưởng, Tư duy chiến lược, tham động não, khuyến khích gia Các nhà lãnh đạo làm khác nhau và sáng tạo thời gian để phản ánh, nhận việc với các nhóm để xây suy nghĩ, thách thức thức xã hội, đưa đến thi dựng một hình ảnh của những người khác xây hành, quản lý cảm xúc 10 dựng, dự tính tương lai, thành công. tạo điều kiện thỏa thuận 4. Giao tiếp và tham gia Các nhà lãnh đạo đóng Thuyết phục và hấp dẫn, Kiên nhẫn, phân tích làm trình bày với niềm đam thế nào để trình bày cho mê, lắng nghe, quyết khán giả, quản lý cảm xúc vai của mình vai trò đoán, trong giao tiếp định những cách thức giao kháng của người khác, hướng, tiếp. nhận thức xã hội, khả năng làm cho nó sáng tạo với liên quan đến với sự phản thích ứng, sự đồng cảm. thành có ý nghĩa, rõ ràng về thời gian và để cho mọi người biết một phần những gì mà họ được thực hiện. 5. Trao quyền cho người Thiết lập mục tiêu rõ Tính toàn vẹn, niềm tin, sự khác ràng, đại diện tốt, quản kiên nhẫn, Các nhà lãnh đạo giao lý mà không quản lý vi hướng đến mục tiêu, mục phó những người đã mô hoặc từ chức, huấn tham gia trong việc tạo luyện đích kiên định, sự đồng cảm ra các tầm nhìn mới cho các nhiệm vụ trọng tâm 6. Cải tiến nhận thức Thực hiện vai trò hỗ trợ Kiên định mục và năng lượng Các nhà tốt, nói chuyện từng nâng cao nhận thức của lãnh đạo vẫn quan tâm bước, đến quá trình này. chức và xã hội, s ự đích, tổ đồng khen thưởng và chia sẻ cảm, Điều này liên quan đến thành công, xây dựng quản lý cảm xúc, năng lực đạt khả năng tung hứng rất trên ý tưởng mới nhiều dự án và sáng kiến khác nhau 11 được 7. Các nhà lãnh đạo khuyến Xem xét một cách kháchNhận thức xã hội, sự đồng khích quan, ăn mừng thành công,cảm, mọi người đưa cổ phiếu của đưa thông tin phản hồi tíchmục đích đạt được, dành thời mà họ đang có, và phản ánh cực trước khi chuyển sanggian để phản ánh, kiên định giá trị đạt được là bao nhiêu những gì tiếp theo mục đích Trong Leading Change (năm 1996), Kotter mô tả một số hành động của một nhà lãnh đạo cần phải có trong tất cả tám bước. Trong Bảng 4.7, chúng tôi đưa ra một số gợi ý của Kotter cho bốn bước đầu tiên, khi họ dường như phải có sự tác động trực tiếp nhất từ các nhà lãnh đạo. Table 4.7 Khuyến cáo hành động của Kotter cho bốn bước thay đổi đầu tiên Các bước của Kotter yêu cầu Hành động 1. Thiết lập một ý thức khẩn cấp : Đẩy lên mức khẩn cấp. Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề ý thức cấp bách hơn là bảo vệ con người từ họ. Gửi dữ liệu hơn cho mọi người về sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là nơi những yếu kém được thể hiện. Khuyến khích thảo luận trung thực hơn về những vấn đề này. 2. Tạo ra các liên minh hướng dẫn : Bao gồm tạo ra các nhà quản lý trực tuyến chính, có liên quan hướng dẫn chuyên môn liên minh, có đủ người với độ tin cậy tốt và uy tín trong việc tổ chức và đủ khả năng lãnh đạo. Tránh cái tôi lớn và rắn (những người tạo ra sự mất lòng tin). Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung. 3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược: Xây dựng Tầm nhìn là một viêc lộn xộn, khó khăn và đôi khi cảm xúc tầm nhìn và chiến lược tính phí thực hiện. Hãy dành thời gian để làm đúng quá trình và hy vọng nó sẽ mất vài tháng. Nó không bao giờ đạt được trong một cuộc họp. 4. Truyền thông tầm nhìn thay đổi : Giữ liên lạc đơn giản truyền thông và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy. sự thay đổi tầm nhìn sáng tạo là cần thiết để đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau 12 thông tin liên lạc được sử dụng để lặp lại các tin nhắn, bao gồm cả hướng dẫn bằng ví dụ. Sử dụng các cuộc thảo luận hai chiều và lắng nghe những thông tin phản hồi.  Rosabeth Moss Kanter: Học cách để duy trì sự thay đổi Rosabeth Moss Kanter (2002) đã nhấn mạnh sự cần thiết của sự duy trì quá trình thay đổi cho dù gian nan thế nào. Cô nói rằng rất thường xuyên giám đốc điều hành công bố một kế hoạch, lập một nhóm công tác và sau đó chỉ cần hy vọng mọi người trong nhóm tìm ra các câu trả lời. Đây là điểm khác nhau cơ bản của Kanter so với Kotter. Cô nói rằng những khó khăn sẽ đến sau khi thay đổi được bắt đầu. Kanter nói rằng ngoài những hành động mạnh mẽ gây chú ý ban đầu, các nhà lãnh đạo còn cần phải sử dụng các chiến lược sau đây để đảm bảo một quá trình thay đổi được duy trì: 1. Nắm bắt và hiểu môi trường. Tạo ra một mạng lưới các điểm nghe ngóng để nghe và thấu hiểu khách hàng. 2. Thách thức kiến thức của tổ chức hiện hành. Khuyến khích sự suy nghĩ nhanh nhạy và đa chiều . vd: Gửi người nơi xa xô i, luân chuyển công việc và tạo ra những đội dự án đa ngành để tạo điều kiện cho mọi người đặt câu hỏi với những giả định của họ. 3. Truyền cảm hứng thuyết phục. Điều này không chỉ đưa ra một bức tranh, viễn cảnh đạt được trong tương lai, mà đó còn là một lời kêu gọi mọi người hoàn thiện bản thân mình tốt hơn so với hiện tại. Cảm hứng cần phải có sức thuyết phục để tạo ra sự bền bỉ cho mọi người nhằm đặt đến thành công. 4. Xây dựng các liên minh. Kanter nói rằng bước xây dựng liên minh là một trong những bước hay bị bỏ quên nhất trong quá trình thay đổi. Cô nói các nhà lãnh đạo sự thay đổi cần sự tham gia của những người có các nguồn lực, kiến thức và sức mạnh chính trị để mọi việc trong quá trình thay đổi đạt được. 5. Giao quyền cho đội làm việc. Một khi một liên minh được hình thành, những người khác nên được đưa vào một bộ phận tập trung vào việc thực thi. Các nhà lãnh đạo cần ở lại tham gia quá trình để đảm bảo thời gian và nguồn lực cho người thực thi. Sau đó đội thực thi này có thể xây dựng bản sắc riêng của mình và tập trung vào nhiệm vụ. 13 6. Học cách kiên trì. Kanter nói rằng tất cả mọi thứ có thể trông giống như một thất bại ở giữa quá trình thay đổi. Nếu bạn kiên trì với quá trình thay đổi ở các thời điểm khó khăn (xem khung), những điều tốt đẹp sẽ đến. Băt đầu bằng sự hứng thú và kết thúc bằng sự hài lòng. Giữa quy trình là những công việc khó khăn mà đòi sự kiên trì của nhà lãnh đạo. 7. Tạo người hùng. Các nhà lãnh đạo cần khen thưởng và công nhận thành tích. Kỹ năng này thường được tận dụng trong các tổ chức, và thường là miễn phí! Điều này rất quan trọng để thúc đẩy mọi người làm việc, đồng thời tạo nguồn năng lượng để giải quyết các quá trình thay đổi tiếp theo.  NHỮNG KHÓ KHĂN Ở GIỮA GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI VÀ LÀM THẾ NÀO THÁO GỠ CHÚNG - Dự đoán những khó khăn có thể xảy ra: Những lãnh đạo phải chuẩn bị để chấp nhận thời điểm khó khăn từ kế hoạch, đặc biệt là khi họ đang làm một cái gì đó mới và khác lạ. - Những con đường quanh co: Mong đợi những bất ngờ. Đừng hoảng sợ khi con đường của sự thay đổi gặp những khúc lượn quanh co hoặc đổi hướng. - Đà chậm lại: Khi gặp những khó khăn, điều quan trọng là chúng ta nên xem lại những gì đã đạt được và những gì còn tồn tại và từ đó xem lại nhiệm vụ và kế hoạch đã đề ra. - Các nhà phê bình xuất hiện: Các nhà phê bình sẽ xuất hiện ở giữa quá trình khi họ bắt đầu nhận ra tác động của những thay đổi được đề xuất. Nhà lãnh đạo phải ứng phó với nó, loại bỏ những trở ngại khó khăn và tiếp tục tiến về phía trước. Bridges: người dẫn đầu quá trình chuyển đổi William Bridges (1991) có những ý tưởng rất rõ ràng về những gì các nhà lãnh đạo cần phải làm gì để công việc được thay đổi. Bridges nói rằng những điều ngăn cản mọi người làm những công việc mới trong một quá trình thay đổi là họ chưa thoát ra khỏi quá khứ. Ông thấy các nhà lãnh đạo thường chỉ đóng vai trò là người quản lý quá 14 trình chuyển đổi đó. Ta xem đây là một cách suy nghĩ đặc biệt hữu ích khi sự thay đổi không thể tránh khỏi như sáp nhập, mua lại, tổ chức lại, đóng cửa diễn ra. Trong chương 3, Ta đề cập đến ba giai đoạn của quá trình chuyển đổi của Bridge:  Kết thúc  Vùng trung lập  Khởi đầu mới Sau đây là những lời khuyên của Bridge để quản lý giai đoạn kết thúc : • Nghiên cứu sự thay đổi thật cẩn thận và xác định những được người có thể chịu tổn thất trong quá trình thay đổi và những tổn thất đó là gì. • Gh i nhận những tổn thất một cách công khai và không gây ra những khích động tiêu cực. Sự tổn thất có thể sâu rộng thêm nếu xảy ra những khích động tiêu cực. • Cho phép mọi người đau buồn và công khai bày tỏ cảm giác mất mát của mình. • Đền bù những mất mát của họ. Điều này không có nghĩa là bố thí. Đền bù những mất mát ở trong những loại trạng thái mới. Bù đắp những tổn thất về năng lực cốt lõi bằng cách đào tạo kiến thức trong những lĩnh vực mới. • Hãy cung cấp thông tin cho mọi người chính xác nhất và mới nhất. • Xác định là những gì đã vượt qua và những gì chưa vượt qua. • Tìm cách để "đặt dấu chấm hết" (xem box). • Nâng cao, tôn trọng danh dự và tránh chê trách những gì đã xảy ra.  ĐẶT DẤU CHẤM HẾT Khi một công ty tiện ích lớn thuộc sở hữu công ở Anh chia thành vô số các đơn vị tư nhân nhỏ, khi đó mọi người có một cảm giác mất mát lớn. Độ i cũ và tình bạn cũ đã bị phá vỡ. Đây là sự kết thúc của một kỷ nguyên. Tổ chức bám sát những vấn đề mà mọi người kêu ca, than phiền và đưa những vấn đề đó ra khỏi suy nghĩ của họ. Rồi nhiều câu chuyện cũ cũng đã qua đi và chìm vào quên lãng. Quá trình chuyển đổi diễn ra trơn tru hơn sau các sự kiện đó và người ta bắt đầu chấp nhận thực tế không thể tránh khỏi của sự kết thúc. Lãnh đạo cho vùng trung lập Vùng trung lập là một vùng không thể không thoải mái. Đây là lúc tái cấu trúc tổ chức đã được công bố, nhưng các tổ chức mới chưa được thành lập hoặc chưa hoạt động. 15 Mức độ lo lắng tăng lên và động lực giảm xuống, và lúc này bất hòa giữa các nhóm có thể tăng lên. Giai đoạn này cần phải được quản lý tốt, hoặc nó có thể dẫn đến sự hỗn loạn. Một sự lựa chọn các thủ thuật của Bridge cho giai đoạn này như sau: (ông ghi lại ở dòng 21 trong sách của ông):  (Gi ải thích) Vùng trung lập như là một khoảng thời gian không thoải mái, với sự chú ý cẩn thận có thể được chuyển thành lợi thế của mọi người.  Lựa chọn một phép ẩn dụ mới và khẳng định hơn để tả vùng trung lập.  Củng cố phép ẩn dụ với những chương trình đào tạo, thay đổi chính sách và tiền thưởng cho những người tiếp tục làm công việc của họ trong khu vực trung lập.  Tạo ra những chính sách tạm thời, các thủ tục, vai trò và các hệ thống báo cáo để giúp mọi người vượt qua vùng trung lập.  Đặt các mục tiêu trong tầm ngắm và các trạm kiểm soát.  Thiết lập một nhóm giám sát các quá trình chuyển đổi để giữ cho thông tin phản hồi thực tế được xuyên suốt trong khoảng thời gian ở vùng trung lập.  Khuyến khích sự thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Hãy cẩn thận để không bị trừng phạt về tất cả những thất bại.  Khuyến khích mọi người động não để đưa ra nhiều câu trả lời cho những vấn đề xảy ra- những vấn đề mà mọi người nói bạn chỉ cần có nó để vượt qua khó khăn. Làm điều này cho tất cả các vấn đề đã xảy ra của riêng bạn. Lãnh đạo cho sự khởi đầu mới Bridcge đã đưa ra một vài ý tưởng như sau:  Phân biệt trong tâm trí của bạn sự khác biệt của sự bắt đầu, mà nó có thể xảy ra theo lịch trình đã được hoạch định hoặc không theo lịch trình đã được hoạch định của sự bắt đầu.  Truyền đạt mục đích của sự thay đổi.  Tạo ra một bức tranh hiệu quả của dự thay đổi và truyền đạt nó một cách hiệu quả.  Lập ra một kế hoạch để đưa mọi người qua ba giai đoạn của sự chuyển đổi và phân biệt nó với kế hoạch quản lý của sự thay đổi.  Giúp mọi người khám phá ra các vị trí mà họ có thể đảm nhiệm trong hệ thống mới. 16  Xây dựng một kế hoạch của một số trường hợp cho sự thành công nhanh chóng.  Ăn mừng sự khởi đầu mới và kết thúc thời gian của sự chuyển đổi. Stop and Think! ( Động lại và suy nghĩ) Q 4.7. Phản ánh lại những sự thay đổi của tổ chức mà bạn đã được tham gia. Có những thời điểm khó khăn đã phát sinh được gợi ý bởi Rosabeth Moss kanter, và làm thế nào họ đã xử lý được nó? Những gì khác hơn có thể được thực hiện bởi những người lãnh đạo thay đổi? Q 4.8. Hãy tưởng tượng rằng tổ chức mà bạn đang làm việc như là một người quản lý trực tiếp nhưng lại sắp được thực hiện bởi một trong những đối thủ cạnh tranh chính của bạn. Bạn được cho biết rằng tất cả mọi người trong tổ chức của bạn vẫn sẽ có một công việc, nhưng bạn sẽ phải học về cách kinh doanh của những tổ chức khác và bỏ sót nhiều sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang cung cấp bây giờ. Sử dụng những lời khuyên của William Bridges để liệt kê một số những điều mà bạn cần phải bắt đầu thực hiện để thực hiện quá trình chuyển đổi. III. TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ TỰ B IẾT MÌNH VÀ NGUỒN LỰC B ÊN TRONG Có rất nhiều điều được mong đợi từ nhà lãnh đạo trong suốt quá trình thay đổi. Nó đòi hỏi sự can đảm, khả năng phán đoán mục đích, khả năng để quản lý cảm xúc, tính toàn vẹn cao và một loạt các kỹ năng khác để lãnh đạo sự thay đổi. Một số lượng lớn những vấn đề đã được viết về phát triển kỹ năng, nhưng những gì về sự tự biết mình và nguồn lực bên trong thì sao? Thật tuyệt là một phần cuộc sống bên trong của các nhà lãnh đạo đóng vai trò rất lớn trong khả năng dẫn đến sự thay đổi, và làm thế nào để khả năng này được phát triển và cải thiện? Chúng tôi tin rằng đây là chìa khóa để lãnh đạo thành công; giống như Daniel Go leman đã nói ở phần trên để đọc về các nghiên cứu của ông ta về sự thành công của lãnh đạo thay đổi, đã chỉ ra rằng sự tự nhận thức hình thành nên nền tảng của một nhà lãnh đạo thông minh và đầy cảm xúc. Bennis: Vai trò của sự tự biết bản thân mình. Warren Bennis (1994) nhấn mạnh sự cần thiết phải tự biết bản thân mình để trở thành một nhà lãnh đạo tốt. Ông ta nói rằng nhà lãnh đạo phải có sự tự hiểu biết về mình nếu họ muốn được giải phóng hoàn toàn để suy nghĩ theo những các mới. Bennis tuyên 17 bố rằng bạn làm cho cuộc sống của bạn theo cách của mình bằng cách tìm hiểu nó và trở thành nhà thiết kế của riêng bạn, chứ không phải được thiết kế bởi kinh nghiệm của bạn. Ông đã đưa ra 4 bài học về sự tự biết mình. Bao gồm:  Một: là giáo viên của chính mình. Nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cho việc học của chính mình và đối xử với nó như là một lộ trình để tự biết mình và tự biểu hiện mình. Không ai có thể dạy chúng ta những bài học mà chúng ta cần phải học. Các chướng ngại vật có thể bị từ chối và đổ lỗi cho sự thất bại.  Hai: chấp nhận trách nhiệm và không đổ lỗi cho ai. Không mong đợi người khác chịu trách nhiệm hay làm những điều gì thay cho mình.  Ba: bạn có thể học bất cứ những gì mà bạn muốn học. Sự lãnh đạo liên quan đến bản tính của sự không sợ hãi, lạc quan và tự tin.  Bốn: Sự hiểu biết thực sự đến từ sự phản ánh trên những kinh nghiệm của bạn. Lãnh đạo thực hiện một phần sự phản ánh cuộc sống hàng ngày của họ. Một cái nhìn trung thực về quá khứ và chuẩn bị cho tương lai. Bennis cũng lưu ý những lợi ích tiềm năng của nhà lãnh đạo gợi nhớ lại tuổi thơ của họ một cách trung thực, phản ánh và hiểu chúng, và do đó vượt qua những ảnh hưởng mà tuổi thơ có đã trải qua. Ông trích dẫn Erikson, nhà phân tâm học nổi tiếng, người đã nói rằng có tám giai đoạn của cuộc sống đều có cuộc khủng hoảng đi kèm (xem bảng 4.8). Erikson tuyên bố rằng cách mà chúng ta giải quyết 8 cuộc khủng hoảng là xác định những gì mà chúng ta sẽ đạt được. Ông cũng lưu ý rằng chúng ta có thể gặp khó khăn ở giai đoạn đặt biệt nếu chúng ta không kiểm soát để giải quyết khủng hoảng một cách thỏa đáng. Ví dụ nhiều người trong chúng ta không bao giờ vượt qua cuộc đấu tranh nội tâm giữa sự khởi đầu và mặc cảm tội lỗi, và vì thế chúng ta thiếu mục đích của cuộc sống. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể cần phải vượt qua một vài thói quen được hình thành khi còn nhỏ, điều này sẽ được thách thức nhưng đáng để làm. Thông thường, quá trình này được thực hiện thông qua huấn luyện, tư vấn hoặc trải nghiệm tùy thuộc vào mức độ bạn muốn hoặc cần phải đi.  Covey: Sự cần thiết cho lãnh đạo nguyên tắc l àm trung tâm Steve Covey là một nhà văn và giáo viên đã có ảnh hưởng lớn đến tâm lý của nước Anh và các nhà quản lý Mỹ. Quyển sách của ông đó là Nguyên tắc làm trung tâm 18 Bảng : 4.8 Các giai đoạn phát triển và những thách thức Giai đoạn Khủng hoảng Sự kiên quyết Điều kiện phát triển Đầu tiên Tin tưởng và Hy vọng hoặc Chấp nhận (0-18 tháng) ngờ vực vứt bỏ sự phản ánh Mầm non Sự tự chủ, xấu hổ Ý chí hoặc Sự bảo vệ(thói quen (18 tháng-3 năm) và Nghi ngờ sức mạnh và Lễ nghi) Trẻ em (tuổi chơi) Chủ động và Dự định hoặc Ranh giới rõ ràng (3-5 năm) phạm tội ngăn cấm Thiết lập tầm nhìn Tiểu học Sự công nghiệp Thẩm quyền (8-12 nă m) và thất bại hoặc không hoạt động Kỷ luật Trung học Nhận thức và Lòng trung thành Hàng mẫu (12-28 năm) nhầm lẫn hoặc từ bỏ Mô hình Thiếu niên Thân mật và Tình yêu hoặc Tình trạng (28-40 năm) Cô lập độc tài Trưởng thành Thanh niên Sinh sản và Quan tâm hoặc (40-55 năm) đình đốn Bác bỏ chủ quyền Trưởng thành Toàn vẹn và Trí tuệ Hỗ trợ (Trên 55) tuyệt vọng hoặc miệt thị Tha thứ tối ưu 19 Khán giả Cân bằng Sách Leadership (được sản xuất năm1992) là 1 ấn bản bán chạy nhất trong 220 tuần của New york Time. 7 thói quen của ông (xem bên dưới) và những đặc điểm của ông về những nhà lãnh đạo cấp cao đã được dẫn chứng trong những khóa học về lãnh đạo và quản trị. Hơn nữa, Ông tập trung nhiều vào bên trong của nhà lãnh đạo, đó là trở thành nhà lãnh đạo như thế nào hơn là những gì phải làm.  8 đặc tính của những nhà lãnh đạo cấp cao - Họ thường xuyên học hỏi - Họ có những công việc được định hướng - Họ luôn tỏ ra năng động và tích cực - Họ có niềm tin vào những người khác - Họ biết cách cân bằng cuộc sống - Họ xem cuộc sống như là một cuộc phiêu lưu - Họ luôn có sự hiệp lực - Họ luôn đổi mới 4 loại của tính cách của con người đó là : thể chất, tinh thần, tình cảm và trí tuệ. Nguồn : Covey (1992) Tổ chức Covey vận hành các xưởng và các chương trình, được củng cố bởi 1 sự tự phát triển đầy nhân văn. Không giống như Bennis, Ông không tán thành việc quay trở lại quá khứ để vượt qua những khó khăn, nhưng động viên chúng ta tập trung vào việc là hình dung một kết quả tích cực và làm việc với một sự nhiệt tình và tâm huyết. 7 thói quen của Covey (Covey, 1989) giúp liên kết những thói quen bên ngoài của nhà lãnh đạo với những khả năng bên trong.  Thói quen 1: Hãy chủ động đó là biết được những gì cần phải làm, và quyết định làm điều đó. Đừng để ngoại cảnh tác động. (Cần sự tự nhận thức và tự giác).  Thói quen 2: Bắt đầu với những mục đích trong suy nghĩ. Có ý thức về những gì bạn đang cố gắng để đạt được trong từng thời điểm, ngày, tháng, năm. (Cần có lương tâm và sự tưởng tượng).  Thói quen 3 : Hãy đặt những thứ làm trước lên đầu. Đây là một sự tổ chức về cách sử dụng thời gian phù hợp với thói quen 2. Ông nói về mức độ khẩn cấp và quan 20
- Xem thêm -