Tài liệu Khóa luận tốt nghiệp một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch số 2 hà nội

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HẢI YẾN MÃ SINH VIÊN : A19270 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2014 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI Giảng viên hƣớng dẫn : Ths. Lê Thị Hạnh Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Hải Yến Mã sinh viên : A19270 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh HÀ NỘI - 2014 Thang Long University Library LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận này. Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại Công ty. Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt qua những khó khăn trong cuộc sống. Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực này hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Phạm Thị Hải Yến LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tôi thực hiện có sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và không có sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này! Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014 Sinh viên Phạm Thị Hải Yến Thang Long University Library MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI...............1 1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................1 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ ...........................................................1 1.1.1.1 Khái niệm ..............................................................................................................1 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ ..............................................................................1 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn .........................................................2 1.1.2.1 Khái niệm ..............................................................................................................2 1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn ..........................................................................2 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực...........................................................................................................2 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc .......................3 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................................................................................4 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc ...................................................................................................................5 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động ....................6 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động...................................................................................................................................7 1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................8 1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................................8 1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ..............................................................................8 1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ...................................................................11 1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ ..................................................................................................13 1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ...........................................................................15 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp ....................................21 1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực ....................23 1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp ..........................................................23 1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .........................................................26 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI ............................................29 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ............................ 29 2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội .....29 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ...................................................................................................................................29 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ............................................................................................................31 2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ..................................................................31 2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty ........................................................................31 2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường .......................................................................31 2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty ........................................................................31 2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường .......................................................................................32 2.1.5. Quy trình sản xuất của Công ty ..........................................................................32 2.1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty ................................................33 2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................................33 2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban ............................................................ 34 2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty ......................................................................36 2.1.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ................................ 41 2.1.9. Tình hình tài chính của Công ty .........................................................................43 2.1.10. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ................................................................................................................49 2.1.10.1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ...........................................................49 2.1.10.2 Phân tích công việc ...........................................................................................51 2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc ...........................................................................52 2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................. 53 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nƣớc Sạch số 2 Hà Nội ...................................................................................................................................54 2.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Công ty .........................................................54 2.2.2. Quy trình tuyển chọn ...........................................................................................59 2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty .....................................................64 2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Công ty .........................................................................64 2.3.2. Chi phí tuyển dụng ............................................................................................... 66 2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty .......................................................67 Thang Long University Library 2.3.3.1 Những mặt đạt được ...........................................................................................67 2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty ..............................................68 2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................................69 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI.......................71 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới ....................................71 3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................................71 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ............................................................................................. 71 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ..........................................................................72 3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty .............................................72 3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn................................ 72 3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty .........................74 3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới .............................................................................74 3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn ...........................................................74 3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc ..........................................74 3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn............................................................... 75 3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc..........................................................................79 3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng ................................................................................................................................ 81 3.2.8. Một số giải pháp khác ..........................................................................................81 DANH MỤC VIẾT TẮT Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TSCĐ Tài sản cố định TSDH Tài sản dài hạn TSNH Tài sản ngắn hạn UBND Ủy ban nhân dân VCSH Vốn chủ sở hữu Thang Long University Library DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực .......3 Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực ..................................................................8 Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực .............................................................. 16 Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch .........................................32 Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty................................................................ 34 Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty .......................................................59 Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn ............................................................... 75 Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực .........................................................11 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..........................................36 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 38 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...............................................40 Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013.......41 Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ........................................................................................................................43 Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 ..............48 Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm ..........................................55 Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ........64 Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng ................................................................................................................................ 66 Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ....................66 Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng ...........................................................71 Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp ....................................................................78 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các công ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế chung, Công ty cũng quan niệm: "Con người là nhân tố quyết định". Sau khi nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội. Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./. Thang Long University Library CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực “Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim Dung. “Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang khôi. Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ 1.1.1.1 Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công 1 việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn 1.1.2.1 Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không 1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. 2 Thang Long University Library Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn TUYỂN MỘ Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công Thù lao Đào tạo phát triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn Các mối quan hệ lao động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị 3 trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...  Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức.  Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác.  Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó. Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao. 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ 4 Thang Long University Library chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này. Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm. Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng. 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến 5 đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động. Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng. 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng. 6 Thang Long University Library Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức. Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động. Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức. Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ. Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vì 7 vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. 1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ Thực hiện tuyển mộ (Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007) 1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng 8 Thang Long University Library trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao… Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp định lượng  Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.  Đối tượng áp dụng:  Doanh nghiệp có quy mô lớn.  Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.  Phương pháp:  Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.  Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng. phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy mô và chất lượng nhân viên cuãng như sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp.  Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong quá khứ.  Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai. Phương pháp định tính  Đặc điểm: Dựa trên phán đoán.  Đối tượng áp dụng:  Doanh nghiệp vừa và nhỏ.  Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực. 9  Môi trường kinh doanh luôn biến động.  Phương pháp:  Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. việc thảo luận trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt nào đó trong nhóm.  Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy. Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích:  Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh.  Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng… Phƣơng pháp dự báo cung nguồn nhân lực Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức. Nguồn bên trong tổ chức:  Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp  Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Nguồn bên ngoài tổ chức: 10 Thang Long University Library