Tài liệu Khóa luận tốt nghiệp hoàn thiện các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn tài năng tại hà nội

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM VŨ HUY MÃ SINH VIÊN : A17629 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2014 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI Giáo viên hƣớng dẫn : PGS.TS Đồng Xuân Ninh Sinh viên thực hiện : Phạm Vũ Huy Mã sinh viên : A17629 Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh HÀ NỘI – 2014 Thang Long University Library LỜI CẢM ƠN Với tất cả lòng biết ơn, trước hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quan trọng và bổ ích không chỉ là nền tảng cho quá trình thực hiện khóa luận mà còn là hành trang cho chặng đường phía trước. Ngoài ra, em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Trường Đại học Thăng Long cũng như các phòng ban của trường đã tạo điều kiện, cơ sở vật chất để em có cơ hội và môi trường học tập và rèn luyện. Do kiến thức và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên khóa luận vẫn còn những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những đóng góp của các thầy giáo, cô giáo để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin kính chúc các thầy cô giáo Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng Trường Đại học Thăng Long dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 10 tháng 6 năm 2014 Sinh viên Phạm Vũ Huy LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Khoá luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp được sử dụng trong Khoá luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng . Tôi xin chịu toàn bộ trách nhiệm về lời cam đoan này ! Hà Nội, ngày 10 tháng 6 năm 2014 Sinh Viên Phạm Vũ Huy Thang Long University Library MỤC LỤC CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 1.1 Khái niệm cơ bản và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................. 1 1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực .................................................... 1 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 1 1.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 2 1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 2 1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lưc ............................................................. 2 1.3 Nội dung, quy trình và phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực .......................... 2 1.3.1 Phân tích công việc ................................................................................................ 2 1.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực ..................................................................... 4 1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .................................... 5 1.4.1 Tuyển dụng............................................................................................................. 5 1.4.2 Đào tạo ................................................................................................................... 8 1.4.3 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 9 1.4.4 Đề bạt, cất nhắc ................................................................................................... 10 1.4.5 Tiền lương, tiền thưởng....................................................................................... 12 1.4.6 Kỷ luật, buộc thôi việc.......................................................................................... 13 1.5 Công tác đánh giá, nhân xét cán bộ và nhân viên .............................................. 14 1.6 Những yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực ...................................... 15 1.6.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài ........................................................... 15 1.6.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong ............................................................ 16 1.7 Những hệ thống quản trị nƣớc ngoài và bài học kinh nghiệm .......................... 18 1.7.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ................... 18 1.7.2 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu ............................................................................. 18 1.7.3 Kinh nghiệm của Singapore ................................................................................ 18 1.7.4 Những bài học kinh nghiệm từ nước ngoài ....................................................... 18 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI ................................................... 19 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội ................................. 19 2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty trách nhiệm hữu hạn Tài Năng tại Hà Nội .............................................................................................. 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................................. 21 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................................ 22 2.1.4 Tình hình lao động tại công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội ............................ 24 2.2 Tình hình quản trị nguồn nhân lực của ông ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội qua các năn 2011 - 2013 ...................................................................................................... 29 2.2.1 Công tác phân tích công việc của công ty .......................................................... 29 2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................................................ 29 2.2.3 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty ................................................. 30 2.2.4 Tình hình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty ............................. 35 2.2.5 Tình hình duy trì nguồn nhân lực của công ty .................................................. 37 2.3 Các giải pháp và chính sách lao động của công ty .............................................. 41 2.3.1 Năng suất lao động .............................................................................................. 42 2.3.2 Năng suất quản lý ................................................................................................ 43 2.3.3 Những đóng góp vào kết quả kinh doanh của công ty ...................................... 43 2.4 Đánh giá chung ...................................................................................................... 43 2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................................ 43 2.4.2 Nhược điểm .......................................................................................................... 44 2.5 Những yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty .................. 45 2.5.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô....................................................................... 45 2.5.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô....................................................................... 46 CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÀI NĂNG TẠI HÀ NỘI ................................................. 48 3.1 Môi trƣờng kinh doanh ......................................................................................... 48 3.1.1 Thuận lợi .............................................................................................................. 48 3.1.2 Khó khăn .............................................................................................................. 48 3.2 Phƣơng hƣớng, mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội trong những năm tới ....................................................................... 49 Thang Long University Library 3.2.1 Phương hướng và mục tiêu trong những năm tới: ............................................ 49 3.2.2 Nhiệm vụ kinh doanh trong những năm tới ...................................................... 50 3.3 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực và nhân sự .................................................... 50 3.4 Một số giải pháp cụ thể ......................................................................................... 52 3.4.1 Đối với công tác phân tích công việc .................................................................. 52 3.4.2 Đối với công tác tuyển dụng ................................................................................ 56 3.4.3 Đối với công tác đào tạo và phát triển ................................................................ 56 3.4.4 Đối với tình hình duy trì nguồn nhân lực của công ty ...................................... 57 3.4.5 Công tác đánh giá CBCNV ................................................................................. 58 3.5 Một số kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc ............................................................... 61 3.5.1 Đối với cơ quan nhà nước ................................................................................... 61 3.5.2 Đối với Bộ Công Thương: ................................................................................... 61 DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn VNĐ Việt Nam đồng Thang Long University Library DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Bảng mô tả chức năng, quyết định và thông tin cần có của tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong một công ty ...................................................................................4 Bảng 1.2. Dạng câu hỏi và khả năng ứng dụng của các loại phỏng vấn .........................7 Bảng 1.3. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ................18 Bảng 2.1. Lĩnh vực kinh doanh chính ...........................................................................20 Bảng 2.6. Số lượng tuyển dụng nhân viên của công ty từ năm 2011 - 2013 ................30 Bảng 2.7. Phẩm chất cá nhân và kỹ năng cần có của các chức vụ trong công ty TNHH Tài Năng Tại Hà Nội .....................................................................................................31 Bảng 2.8. Lương nhân viên theo cấp bậc ......................................................................38 Bảng 2.9. Sản phẩm tiêu thụ của công ty từ năm 2011-2013........................................42 Bảng 2.10. Doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ từ năm 2011 – 2013 ......................43 Bảng 3.1. Nhu cầu nguồn nhân lực 2 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội ................................ 50 Bảng 3.2. Chức vụ và số lượng nhân viên cần có của 3 cửa hàng tại Đà Nẵng ...........51 Bảng 3.3. Mẫu bảng mô tả công việc của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội ...........54 Bảng 3.4. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội ...55 Bảng 3.5. Bảng đánh giá thành tích dành cho CBCNV của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội............................................................................................................................ 60 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .....................................................24 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo chức vụ ...................................................................26 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ..................................................................27 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi đời ...................................................................28 Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức quản lý .....................................................................................4 Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng bên ngoài của công ty ...............................................33 Sơ đồ 2.2. Quy trình bán hàng của công ty ...................................................................35 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Tài Năng tại Hà Nội nhằm học hỏi, trau dồi kiến thức quản trị nguồn nhân lực giúp em có thêm kinh nghiệm và hiểu biết trong việc quản lý một công ty mà mình xây dựng sau khi ra trường. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hoàn thiện và thay đổi một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu và hiệu quả của công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của công ty, thuộc lĩnh vực điện tử, mà cấu phần của nó là giải pháp thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực của công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Khoá luận sẽ đi sâu phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực từ năm 2011 đến năm 2013 thông qua cơ cấu, nội bộ chỉ tiêu về nhân quản trị nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn này. Qua đó, đánh giá tổng quát tình hinh hoạt động quản trị và phân bổ nguồn lực của công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là các phương pháp thống kê so sánh, phân tích và tổng hợp…. Kết hợp với những kiến thức đã học cùng với thông tin thu thập từ thực tế, mạng xã hội và các tài liệu tham khảo khác. 5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và mục lục, khoá luận gồm có: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Tài Năng tại Thành Phố Hà Nội Chƣơng 3: Hoàn thiện các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Tài Năng tại Thành phố Hà Nội Thang Long University Library CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm cơ bản và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân lực nhân sự chính thức trong tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng con người có kết quả và năng suất cao vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản trị nguồn nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Thực tế đã khẳng định không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu không có quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay là một trong những yếu tố không thể thiếu để quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Mục tiêu của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích đề ra. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là 1 bộ phận quan trọng để doanh nghiệp vận hành trơn tru và hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể hiểu vai trò quản quản trị nguồn nhân lực được chia thành 4 vai trò sau: - Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như kế hoạch công tác, đánh giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thu lao, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội… Để khuyến khích sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức. - Vai trò hỗ trợ: Giúp lập kế hoạch chiến lược của tổ chức, giúp nhân viên quản lý khủng hoảng và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên. - Vai trò tác nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực giúp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thông qua việc quản lý nguồn lực bên trong, ngoài ra còn có vai trò rất quan trọng tuyển dụng và đào tạo nhân viên. - Vai trò chiến lược: Giúp liên kết hợp nhất chiến lược của nguồn nhân lực với mục tiêu của tổ chức. 1 1.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực - Mục tiêu của cá nhân: Tạo cho nhân viên có một việc làm ổn định, đào tạo và phát triển nhân viên. Ngoài ra đánh giá được thành tích của nhân viên một cách chính xác nhất. - Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu chính đó là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, ngoài ra còn củng cố, duy trì số lượng và chất lượng lao động. - Mục tiêu của xã hội: Thành lập tổ chức công đoàn, bảo vệ môi trường và bảo vệ quyền lợi của nhân viên. 1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lưc - Thu hút lực lượng lao động hiệu quả: Giúp hoạch định nguồn nhân lực trong một tổ chức thông qua chuỗi hoạt động: phân tích công việc để dự báo về số nhân viên cần thiết, chiêu mộ lực lượng lao động và lựa chọn những nhân viên tốt nhất. - Duy trì lực lượng lao động hiệu quả: Đánh giá lương của cán bộ nhân viên sao cho phù hợp với nhân lực và đánh giá sự tương quan giữa lực lượng lao động và công việc để có thể ra quyết định giữ lại hay sa thải - Phát triển lực lượng lao động hiệu quả: Đào tạo và phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện tốt công việc trong doanh nghiệp, nâng cao trình độ của nhân viên và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. 1.3 Nội dung, quy trình và phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Vai trò của phân tích công việc: - Đối với người lao động: Hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và cố gắng hoàn thành tốt công việc. - Đối với nhà quản lý: Giúp quy hoạch nguồn nhân lực chính xác cũng như hỗ trợ công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Ngoài ra còn thiết lập các tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng và giúp nhà quản lý thực hành nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc: Bƣớc 1: Chọn công việc để phân tích - Phân tích toàn bộ: Khi tổ chức mới thành lập. - Phân tích thí điểm hoặc phân tích công việc bị tác động: Khi muốn tái cơ cấu tổ chức công ty. - Phân tích công việc tuyển mới: Khi có công việc mới. 2 Thang Long University Library - Phân tích công việc có tỷ lệ luân chuyển cao: Xác định lại công việc cho người lao động ở mức độ nào đó để giúp người lao động làm việc tốt hơn. Bƣớc 2: Thu thập thông tin và xử lý thông tin Thu thập thông tin bao gồm 4 phương pháp: - Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp hữu hiệu nhất khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giúp xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của nhân viên. Phương pháp phỏng vấn giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm hiểu sâu hơn về công việc cần phân tích, và phát hiện nhiều thông tin hơn đối với hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công việc. Tuy nhiên gây tốn thời gian và có thể người được phỏng vấn cung cấp thông tin sai lệch dẫn tới rủi ro trong phân tích. - Phương pháp bảng hỏi: Là phương pháp sử dụng danh sách những câu hỏi được chuẩn bị sẵn, sử dụng cho hàng loạt vị trí công việc khác nhau. Sử dụng phương pháp này sẽ giúp thu thập được một khối lượng thông tin lớn, từ đó dễ dàng lược hoá thông tin. Tuy nhiên phương pháp này khá tốn thời gian và chi phí khi sử dụng phương pháp này là rất cao. - Phương pháp quan sát: Là công việc quan sát các hoạt động của người lao động trong quá trình họ thực hiện công việc. Phương pháp này hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường và dễ quan sát. Ưu điểm của phương pháp chính là việc cung cấp chính xác và đẩy đủ thời gian, các thông tin về điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu và hiệu quả thực hiện công việc. Nhược điểm của phương pháp là tốn thời gian, thiếu chính xác, gây căng thẳng cho nhân viên. - Phương pháp nhật ký: Là phương pháp sử dụng việc ghi chép các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Phương pháp này sử dụng khi phải phân tích những công việc khó quan sát. Bƣớc 3: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Sau khi thu thập đầy đủ thông tin, nhân viên phân tích công việc sử dụng những thông tin đã thu thập được từ trước đó để xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc. Xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các bước như sau: - Viết bản thảo lần thứ nhất: Sử dụng những thông tin đã thông qua xử lý để tạo một bảng mô tả công việc phù hợp. 3 - Nhận phản hồi từ ban lãnh đạo: Lấy ý kiến lãnh đạo và những người chịu trách nhiệm trong phân tích công việc. - Sửa lại bản thảo trên cơ sở ý kiến đóng góp. - Hoàn thiện bản thảo. 1.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức quản lý Giám đốc nhân sự Khen thưởng phúc lợi Quan hệ nhân sự Quản lý nguồn nhân sự Kế hoạch nhân sự, tuyển dụng Đánh giá, phát triển nhân sự Bảng 1.1. Bảng mô tả chức năng, quyết định và thông tin cần có của tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong một công ty Bộ phận Chức năng Nhiệm vụ - Đảm bảo điều kiện an toàn - Ấn định mức độ phúc lợi lao động. thỏa đáng. Khen thƣởng phúc lợi Quan hệ nguồn nhân lực - Gia tăng chất lượng của - Ước định những vấn đề môi trường lao động và đời trong gia tăng chi phí bảo sống nhân viên. - Giám sát, quản lý những kế hoạch khen thưởng, phúc lợi. hiểm. - Quyết định những phương thức phù hợp để cải thiện môi trường làm việc. - Xử lý các vấn đề tranh chấp trong quan hệ nhân sự. - Đàm phán vấn đề nhân sự với ban giám đốc - Xác định bản chất và phạm vi ảnh hưởng của quá trình quyết định các vấn đề về nhân sự. - Giải quyết tranh chấp, bất hòa trong nhân sự. 4 Thang Long University Library Quản lý nguồn nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng - Đảm bảo thông tin về quản - Quyết định phương thức hỗ lý nhân sự, đáp ứng nhu cầu trợ của bộ phận công nghệ liên lạc giữa bộ phận nhân thông tin đối với bộ phận sự và bộ phận công nghệ nhân sự trong các hoạt động thông tin. hàng ngày. - Dự báo về nhu cầu nhân sự. - Phân tích các kỹ năng cần thiết của nhân viên. - Hỗ trợ hoạt động tuyển - Đặt kế hoạch về nhu cầu nhân sự. - Quyết định phương thức bổ sung, luân chuyển nhân sự. - Chọn lựa điều kiện, tiêu dụng và giúp đỡ nhân sự hòa chuẩn nhân sự. nhập môi trường làm việc. - Đánh giá chất lượng nhân - Đưa ra những điều kiện, sự. - Lựa chọn nhân sự. tiêu chuẩn về nhân sự. - Quyết định áp dụng các - Hỗ trợ huấn luyện và áp phương pháp làm việc nhẳm dụng kỷ luật đối với những nâng cao giá trị của quá trình Đánh giá phát triển nhân viên không đạt tiêu làm việc. nhân lực chuẩn. - Giảm bớt quá trình đào thải nhân sự bằng cách giúp đỡ nhân viên đạt được mục tiêu của quá trình làm việc. (Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung) 1.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Tuyển dụng Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước: - Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng là hoạt động đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của công tác tuyển dụng. Đây được coi là một hình thức giao tiếp đại chúng của công ty. Vì thế, nếu muốn một quy trình tuyển dụng thành công cần quan tâm đến hình thức và nội dung của thông báo tuyển dụng. 5 Thông báo tuyển dụng hướng đến những ứng viên có nhu cầu tìm việc hoặc những ứng viên đã thành đạt. Vì vậy cần quan tâm đến nhu cầu nhân lực mà doanh nghiệp cần để viết thông báo tuyển dụng. - Bƣớc 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ Mục đích của nghiên cứu và phân loại hồ sơ là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Công việc này đặc biệt quan trọng khi có số lượng lớn các ứng viên dự tuyển. Trong công việc này, hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh khác nhau như các văn bằng, sự rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác. Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên quan trọng, các bản lý lịch phải được trình bày và viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại. - Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn với mục đích tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty. Phỏng vấn sơ bộ giúp cho công ty và ứng viên tìm hiểu một chút về nhau. Trong lúc phỏng vấn sơ bộ có thể biết được tiềm năng của ứng viên, tri thức, kỹ năng và thái độ của họ cũng như khả năng cộng tác của ứng viên với những người khác trong doanh nghiệp. - Bƣớc 4: Trắc nghiệm Mục đích của trắc nghiệm: Tiên đoán về khả năng của ứng viên. Khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết, nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp. - Bƣớc 5: Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví dụ như cách cư xử, tướng mạo… Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức phỏng vấn có thể hướng đến những mục tiêu cụ thể. Xét theo dạng câu hỏi ta có thể tạm chia thành 5 loại phỏng vấn: 6 Thang Long University Library Bảng 1.2. Dạng câu hỏi và khả năng ứng dụng của các loại phỏng vấn Các loại phỏng vấn Các dạng câu hỏi Ít, hoặc không có câu 1. Phỏng vấn không có chuẩn bị trƣớc. (PV không chỉ dẫn) Các khả năng ứng dụng Cần thiết để tìm hiểu hỏi được sắp xếp trước. một số vấn đề về cá nhân, Các câu hỏi được xác định hiểu rõ lý do ứng viên trong lúc phỏng vấn. thích hợp hay không thích hợp cho công việc. 2. Phỏng vấn có chuẩn bị trƣớc Các câu hỏi được sắp Cần thiết để đạt được xếp trước và được tuân thủ những kết quả có giá trị, đặc biệt khi phải phỏng vấn nhiều ứng viên. chặt chẽ. (PV theo mẫu) 3. Phỏng vấn chuẩn bị một phần Một loạt các câu hỏi mở Cách tiếp cận thực tế, hoặc có kết cấu chặt chẽ. cung cấp những thông tin Loại câu hỏi này thường có thể so sánh được giữa được sử dụng nhiều nhất. các ứng viên, ngoài ra còn cho phép hiểu sâu sắc hơn các câu trả lời. 4. Giải quyết vấn đề Các câu hỏi có liên quan Cần thiết để hiểu rõ lập đến các tình huống giả luận của ứng viên và khả định. Việc đánh giá dựa năng phân tích giải quyết (PV tình huống) trên những giải pháp và các các tình huống cụ thể của cách tiếp cận do ứng viên ứng viên. đưa ra. 5. Tình huống căng thẳng Hàng loạt những câu hỏi Cần thiết cho những nhanh không có tính đồng công việc có tính căng cảm, cốt để làm cho ứng thẳng cao, ví dụ như: công viên nổi cáu. việc liên quan đến bộ phận giải quyết khiếu nại. (Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung ) - Bƣớc 6: Khám sức khoẻ và thẩm tra Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức… Nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được. Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Tuy nhiên đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe. 7 - Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng và hội nhập Trước khi có quyết định cuối cùng công ty nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc... của một số ứng viên. Cơ quan tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp cơ quan cũ, chính quyền địa phương, trường học cũ, bạn bè hàng xóm… của ứng viên . Công tác thẩm tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá sau này. 1.4.2 Đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và năng lực của cá nhân được đào tạo. Đào tạo nguồn nhân lực giúp đáp ứng được yêu cầu của tổ chức về mặt chuyên môn, giúp người lao động củng cố thêm tri thức và tăng thêm trình độ chuyên môn cho nhân viên. Việc đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm 5 bước: Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định được nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực. Để xác định được chính xác nhu cầu đào tạo cần phải xác định được bộ phận có nhu cầu đào tạo, kiến thức kĩ năng cần đào tạo, số người cần đào tạo, loại lao động đào tạo hay thời gian hoàn thành việc đào tạo. Bƣớc 2: Xác định đối tƣợng đào tạo Xác định đối tượng đào tạo cần phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như chất lượng của lao động hiện tại trong doanh nghiệp. Dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo là những nhân viên chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Xác định đối tượng đào tạo cần phải chính xác, hiệu quả và kịp thời đối với lao động và đối với yêu cầu công việc. Bƣớc 3: Xây dựng chƣơng trình đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo doanh nghiệp sẽ xây dựng chương trình đào tạo phù hợp. Trong một chương trình đào tạo có thể có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho nhiều đối tượng khác nhau. Cơ sở cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo là dựa vào các chương trình đào tạo và chi phí đào tạo của doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo có 2 loại: - Đào tạo trong công việc: Là việc nhân viên được đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, nhân viên sẽ được nắm bắt kiến thức và kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế và thực hiện công việc đó dưới sự hướng dẫn của nhân viên đã có kinh nghiệm trước đó. 8 Thang Long University Library - Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi việc thực hiện các công việc thực tế. Bƣớc 4: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo bao gồm những chi phí như: Chi phí thuê vật chất, thiết bị…. Chi phí gián đoạn công việc của nhân viên, chi phí ẩn khi nhân viên đào tạo chuyển nơi làm việc. Bƣớc 5: Thực hiện chƣơng trình đào tạo Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp tiến hành công việc đào tạo. Việc tiến hành công việc đào tạo được phân cho một nhân viên phụ trách quản lý và chịu trách nhiệm với cấp trên. Trong quá trình đào tạo nếu xảy ra lỗi sai sót hoặc vấn đề nào đó cần báo ngay cho lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp. 1.4.3 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào, việc nhận thức về cá nhân sẽ luôn đi kèm với phương pháp quản lý cá nhân đó. Cách đánh giá về một cá nhân như thế nào sẽ quyết định đến phương pháp quản lý. Có 3 phương pháp quản lý nhân sự: - Lấy cá nhân làm trung tâm, tập trung ảnh hưởng kiểu gia đình trị truyền thống, phương pháp này bao gồm các đặc điểm:  Quyền lực tập trung vào nhân vật lãnh đạo hạt nhân, tất cả mọi công việc đều tập trung vào nhân vật này.  Nhân viên chỉ là công cụ tạo lợi nhuận, không có quyền tham gia hoạch định phương hướng phát triển. Cơ chế nhân lực cứng nhắc, không có biến chuyển linh hoạt. Chỉ chú ý đến sự cống hiến của nhân viên mà không bảo vệ quyền lợi của họ. Chỉ tập trung áp chế nhân công, thiếu tôn trọng tự do sáng tạo.    Hiện tại mô hình quản lý nhân lực này không còn phù hợp trong thời đại mới nữa khi nhà quản lý cần phải biết tôn trọng tư duy và khích lệ tự do sáng tạo của mỗi nhân viên. Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không thể thu hút và giữ chân người tài, ngày càng giảm sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động. - Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể: Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết. Đặc điểm của phương pháp này bao gồm:  Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung. 9  Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ. Các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.  Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào các chính sách mở.  Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khách quan.   Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất. Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên. Đây là mô hình quản lý nhân sự phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay. Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường. - Tập thể lãnh đạo kiểu cũ: Mô hình quản lý này mới nghe thì có vẻ ưu việt nhưng thực chất của mô hình này là sản phẩm của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Nhiều người lãnh đạo nhưng không thấy vai trò của người chỉ huy cao nhất dẫn đến việc trách nhiệm không được quy định cụ thể cho cá nhân nào, nhiều công việc bị đình trệ hoặc có làm cũng không thành công. Mô hình tập thể lãnh đạo kiểu cũ có đặc điểm như sau:  Thường xuất hiện nhiều hội đồng kiểm duyệt với bất cứ một dự án nào.  Chỉ một số ít người làm việc thực sự, những người “chỉ tay năm ngón” nhiều hơn và can thiệp sâu. Những ý kiến của những người cấp tiến không được ưu tiên lựa chọn bằng các giải pháp an toàn hơn cho tập thể người làm quản lý. Những cá nhân tích cực làm việc vất vả nhưng không có cơ hội tham gia hội đồng. Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài.    Đây là mô hình cần chấm dứt trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay khi bộ máy vận hành cồng kềnh tốn kém và hiệu quả kinh tế thấp. 1.4.4 Đề bạt, cất nhắc Công ty ghi nhận thành tích của nhân viên bằng việc thăng chức, tăng lương hoặc cả 2. Chính sách nhân sự và văn hoá của từng công ty sẽ quy định thời gian và cách thức đề bạt, cất nhắc nhân sự trong công ty. Việc đề bạt, cất nhắt một nhân viên trong công ty thông qua các nguyên tắc sau: 10 Thang Long University Library