Tài liệu Khảo sát chiến lược kinh doanh hai công ty dược phẩm nước ngoài tại việt nam

1 ĐẶT VẤN ĐỀ Hoạch định chiến lược kinh doanh là hoạt động mang tính chất sống còn của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nếu muốn thành công, không muốn thất bại thì các doanh nghiệp phải hoạch định cho mình những chiến lược kinh doanh hiệu quả phù hợp với năng lực của công ty và phù hợp với xu thế thị trường. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Theo một con số thống kê thì hàng năm những giám đốc doanh nghiệp lớn dành 40% thời gian làm việc của mình cho nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Thị trường dược phẩm Việt Nam trong những năm gần đây đã liên tục tăng trưởng và thực sự sôi động bởi sự tham gia của các công ty dược phẩm hàng đầu thế giới, các công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và các công ty dược phẩm trong nước. Sự đa dạng của các thành phần kinh tế tham gia vào thị trường dược phẩm đã làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh đó có nhiều công ty dược thành công, nhưng cũng không ít các công ty phải đóng cửa, chịu sự thua lỗ. Vậy nguyên nhân đó là gì? Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài đã sử dụng chiến lược kinh doanh như thế nào? Những chiến lược đó là gì? Sự vận dụng các chiến lược đó của các doanh nghiệp có gì đặc sắc, nổi bật? Các nhà quản trị đã làm gì để đạt mục tiêu đề ra? Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu các chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm của các công ty nước ngoài, và tính hiệu quả của chiến lược mang lại, đó là lý do tiến hành thực hiện đề tài: “Khảo sát chiến lược kinh doanh hai công ty dược phẩm nước ngoài tại việt nam từ năm 2006 – 2009 ” Với 02 mục tiêu chính: 1. Mô tả các chiến lược kinh doanh của hai công ty dược phẩm nước ngoài áp dụng trên thị trường Việt Nam từ 2006-2009. 2. Nhận dạng các chiến lược kinh doanh nổi bật của hai công ty dược phẩm nước ngoài đã áp dụng trên thị trường Việt Nam giai từ 2006-2009. 2 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược  Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và phương pháp kinh doanh, được nhà quản trị sử dụng để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã định và đi tới thành công trong quá trình kinh doanh. [8], [12], [21]  Quản trị chiến lược Khái niệm “quản trị chiến lược” được sử dụng rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt mục tiêu đề ra”. [9], [16], [20] 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh [8], [12], [21]  Đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.  Khoanh vùng được thị trường và khách hàng mục tiêu  Thu hút và làm hài lòng khách hàng mục tiêu.  Tạo được ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh.  Chiếm lĩnh thị trường và tối đa hoá lợi nhuận. 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Mô hình quản trị chiến lược của F. David được chấp nhận rộng rãi nhất và được trình bày như trên. Đây là một quá trình phức tạp và liên tục, chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước của công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Trong thực tế không phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như trong mô hình đã đề ra, các yêu cầu thực hiện cần phải chọn lựa theo thứ tư ưu tiên. 3 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David [8], [14], [19] 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Hình 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 4 Trọng tâm của phân tích dự báo môi trường kinh doanh là phân tích dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty mình, và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. [8], [14], [19] Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh [19] Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: - Thứ nhất: thời cơ, cơ hội của môi trường kinh doanh - Thứ hai: rủi do, cạm bẫy, đe dọa có thể xảy ra trong kinh doanh. Bước 3: Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính doanh nghiệp. [8], [14], [19] Hình 1.3: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp [19] 5 - Thứ nhất: Xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. - Thứ hai: Xác đinh các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh. Bước 5: Nghiên cứu các điểm mong muốn, ý kiến của lãnh đạo. [19] Bước 6: Xác định mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược. [19] Bước 7: So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu. [19] Đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. Bước 8: Xác định nhiệm vụ thực hiện chiến lược lựa chọn. [19] - Thứ nhất: Cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh, chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án. - Thứ hai: Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh. 1.3 Các cấp quản trị chiến lược Phân loại theo cấp quản trị thì quản trị chiến lược được phân thành ba cấp: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị, cấp chức năng tương ứng với những chiến lược cụ thể. 1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp( CL tổng quát) [9], [14] Hình 1.4: Hệ thống chiến lược tổng quát 6 CL Tăng trưởng CHIẾN LƯỢC CẤP DN (CHIẾN LƯỢC CẤP TỔNG QUÁT) CL Ổn định CL Suy giảm CL CẤP ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU) CL Marketing CL Nguồn nhân lực CL CẤP CHỨC NĂNG CL R&D CL Tài chính Mua sắm dự trữ Hình 1.5: Hệ thống chiến lược kinh doanh theo cấp quản lý 3.2.3.1 Chiến lược phát triển [14], [21] Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là phát triển, do vậy chiến lược phát triển được các doanh nghiệp chú trọng và áp dụng linh hoạt trong mọi hoạt động của mình. CL tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) CL tăng trưng bằng cách hợp nhất CL tăng trưởng qua thôn CL tăng trưởng qua liên doanh, liên kết tính Xét theo hình thức tăng trưởng CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Xét theo tính chất tăng trưởng CL tăng trưởng tập trung Xét theo phương thức tăng trưởng CL phát triển SP - Khai thác thị trường - Phát triển SP mới - Mở rộng thị trường - Phát triển danh mục SP CL tăng trưởng bằng con đường liên kết Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược phát triển CL tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá 7 1.3.1.2 Chiến lược ổn định [9], [14] Chiến lược ổn định là chiến lược ít được các doanh nghiệp áp dụng trên thị trường, do thị trường luôn biến động và thay đổi, doanh nghiệp cũng cần phải luôn thay đổi để thích ứng với thị trường. Tuy nhiên, chiến lược ổn định cũng có thể được các doanh nghiệp áp dụng trong thời gian ngắn nhằm: duy trì và củng cố vị thế, thị phần của mình trên thị trường. 1.3.1.3 Chiến lược suy giảm [9], [14], [21] Chiến lược suy giảm không phải là chiến lược thường được áp dụng nhưng tùy vào từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp sử dụng chiến lược này. Bảng 1.1: Hệ thốống chiếốn lược suy giảm Cl giải thể Chấp nhận thất bại 1.3.2 CL thu hoạch C L cắt giẳm chi phí CL thu hồi vốn đầu tư Tìm mọi cách để thu Giảm bớt chi phí ở bộ Nhượng, bán hoặc đóng được lợi nhuận còn có phận không mang lại hiệu của một vài bộ phận của thể thu được quả doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị bộ phận (SBU) [9], [14]  SBU là những phần thị trường/sản phẩm độc lập, riêng biệt của doanh nghiệp à Phân toàn bộ doanh nghiệp thành các SBU và hình thành các chiến lược kinh doanh theo phần thị trường cho chúng.  SBU là một đơn vị kinh doanh nửa tự chủ, tuy vẫn phụ thuộc vào định hướng chung của cấp lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng có quyền điêu hành các chức năng kinh doanh chủ yếu của mình như: sản xuất, marketing, R&D, nhân sự, tài chính… 1.3.3 Chiến lược cấp chức năng. [10], [16], [17], Chiến lược chức năng là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả của các hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như sản xuất tác nghiệp, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu – phát triển, tài chính, marketing và nguồn nhân lực. Những chiến lược này có thể tập trung vào một chức năng nhất định, tuy nhiên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm 8 mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hang ở mức cao nhất trên toàn doanh nghiệp. Hình 1.7: Sơ đồ hệ thống chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp 1.3.3.1 Chiến lược Marketing Mix [4], [10], [17] Marketing mix (Marketing hỗn hợp) là các chiến lược giải pháp, chiến thuật tổng hợp từ sự nghiên cứu tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách chiến lược của marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng, mục tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp của cả bốn chính sách. Bốn thành phần cơ bản để tạo nên Marketing Mix là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗ trợ kinh doanh (Promotion) thường được gọi là 4P của marketing. Nội dung cơ bản của 4P là:  Chính sách sản phẩm: bao gồm sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, sản phẩm bắt trước, danh mục sản phẩm, chu kì sống của sản phẩm…đây là chính sách cốt lõi của công ty 9  Chính sách giá: xác định mức giá ( các hình thức định giá), mối quan hệ giữa chất lượng và giá, tầm quan trọng của yếu tố giá đối với doanh nghiệp, mối tương quan cần tính đến giữa quảng cáo và giá,…  Chính sách phân phối: bao gồm lựa chọn kênh, điều khiển và quản lý kênh, …  Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: bao gồm các công cụ quảng cáo, tuyên truyền, kích thích tiêu thụ và bán hàng cá nhân. Hình 1.8 Sơ đồ chiến lược marketing mix 1.3.3.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực [4], [10], [17] Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả tài lực và trí lực. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chiến lược chức năng, có vai trò quan trọng, xuyên suốt toàn bộ nội dung quản trị doanh nghiệp, bởi bất cứ hoạt động nào cũng được thực hiện bởi con người 10 Hình 1.9: sơ đồ chiến lược nguồn nhân lực 22 Chiến lược Marketing kinh điển trong kinh doanh [2], [15] 1.4 Trong thực tiễn nhiều thế kỷ qua, một số nhà kinh tế học đã tổng kết về những chiến lược kinh doanh mang lại thành công cho doanh nghiệp. Trong đó phải kể đến “22 chiến lược Marketing kinh điển ” mà những nhà kinh tế học đã tổng kết. Bảng 1.2: Hệ thống 22 chiến lược Marketing kinh điển trong kinh doanh Thứ tự Chiến lược Thứ tự Chiến lược 1 Luật dẫn đầu 12 Luật mở rộng 2 Luật về chủng loại 13 Luật hy sinh 3 Luật về trí nhớ 14 Luật về thuộc tính 4 Luật về nhận thức 15 Luật thẳng thắn 5 Luật về trọng tâm 16 Luật đơn nhất 6 Luật độc quyền 17 Luật không thể dự đoán 7 Luật bậc thang 18 Luật thành công 8 Luật tay đôi 19 Luật về thất bại 9 Luật đối nghịch 20 Luật thổi phồng 10 Luật phân hóa 21 Luật gia tăng 11 Luật triển vọng 22 Luật về về vật chất Trong hệ thống chiến lược kinh doanh dược phẩm các doanh nghiệp thường có xu hướng vận dụng linh hoạt 22 chiến lược trên. Sự vận dụng tùy thuộc vào từng hoàn cảnh, tùy thuộc vào công ty, tùy thuộc vào sản phẩm, tùy vào mục tiêu, chiến lược mà công ty muốn hướng tới để lựa chọn một hoặc nhiều chiến lược trong số 22 chiến lược kể trên. 11 1.4.1 Luật bậc thang [2], [15] “Chiến lược của bạn áp dụng phụ thuộc vào bậc thang bạn đang đứng” Mục tiên hàng đầu của Marketing là trở thành cái tên đầu tiên được khách hàng nhắc đến. Tuy nhiên, nếu thất bại trong mục tiêu này thì cuộc chiến Marketing vẫn chưa phải kết thúc. Các thương hiệu đứng ở vị trí thứ hai, thứ ba vẫn có thể vận dụng các chiến lược khác trong kinh doanh. Hình 1.10: Mô hình chiến lược phụ thuộc vào nấc thang bạn đứng 1.4.2 Luật trọng tâm [2], [15] “Khái niệm mạnh nhất trong Marketing là sở hữu một từ trong tâm trí khách hàng tương lai” Một cống ty có thể thành cống vượt bậc nếốu họ tm cách đ ưa đ ược m ột t ừ ng ữ ho ặc m ột cụm từ vào tâm trí khách hàng tếềm năng. Đó khống phải là m ột t ừ ng ữ ph ức t ạp, cũng khống phải là một từ ngữ quá bay bổng. Tốốt nhâốt là từ ngữ đ ơn giản, dếễ nh ớ, n ổi b ật trong tâm trí khách hàng, sẽễ khống ai thay thếố được, kể cả chính b ạn. Rhumenol không gây buồn Alaxan hiệu quả giảm Fugacar diệt trừ giun Hình 1.11: Một số sản phẩm với thông điệp đi vào tâm trí khách hàng 12 ngủ. đau nhanh chóng. như thế nào? Sản phẩm Viagra của Pfizer là một ví dụ kinh điển trong chiến lược này. Viagra là tên thuốc cường dương có tên gần giống với Niagra, khiến người ta liên tưởng tới thác nước Niagra hùng vĩ. Viagra đánh trúng tâm lý khách hàng cần thể hiện sức mạnh. Nhờ chiến lược này Pfizer thu được doanh thu khổng lồ từ Viagra và trở thành công ty dược phẩm số 1 thế giới. 1.4.3 Luật chủng loại [2], [15] “Nếu bạn không ở vị trí đầu tiên của một chủng loại, hãy tạo ra một chủng loại mới mà bạn ở vị trí đầu tiên” Nếu sản phẩm của bạn không phải là thương hiệu đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng. Hãy kiên nhẫn tìm một mặt hàng hay sản phẩm khác mà bạn có thể đi tiên phong. Corversyl dạng viên của Servier là một sản phẩm đầu tiên vào thị trường Việt Nam với chỉ định điều trị suy tim sung huyết. Nhưng Astra-Zeneca tạo cho sản phẩm Imdur dạng viên phóng thích chậm của mình một nhánh khác. Imdur thuốc đầu tiên có tác dụng dự phòng cơn đau thắt ngực theo chu kỳ. Thuốc đầu tiên trong Thuốc đầu tiên trong điều trị suy tim sung huyết điều trị dự phòng cơn đau thắt ngực Hình1.12: Hình ảnh Corversyl và Imdur 1.5 Vài nét về hoạt động của công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam 1.5.1 Tình hình đăng kí kinh doanh của công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [5], [6], [7] 13 Tính đến hết năm 2009 có 499 doanh nghiệp nược ngoài đăng ký hoạt động tại Việt Nam. Những quốc gia có nhiều số đăng ký thuốc nhiều nhất trên thị trường Việt Nam là Ấn Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Pháp. Bảng 1.3: 10 quốc gia có kim ngạch nhập khầu đứng đầu STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Năm 2006 Quốc gia Tỷ trọng (%) Pháp 21,92 Ấn Độ Hàn Quốc Đức Italya Anh Thái Lan Bỉ Thụy sỹ Mỹ Khác 11,51 11,23 8,25 4.64 4,27 3,98 3,20 3,20 2.93 24,86 Năm 2007 Năm 2008 Quốc gia Tỷ trọng Quốc gia Tỷ trọng (%) (%) Pháp Pháp 19,11 20,51 Ấn Độ 12,96 Ấn Độ 13,00 Hàn Quốc 11,37 Hàn Quốc 10,11 Đức 8,65 Đức 7,45 Italya 4,37 Italya 4,67 Thụy sỹ 3,63 Thái Lan 3,91 Thái Lan 3,60 Thụy sỹ 3,82 Anh 3,37 Anh 3,75 Mỹ 3,08 Mỹ 3,67 Hungary 2,57 Bỉ 3,10 Khác 25,88 khác 27,41 (Nguồn: Cục quản lý dược-2009) Hình thức phổ biến khi tham gia hoạt động kinh doanh là văn phòng đại diện và chủ yếu tham gia vào hoạt động giới thiệu thuốc, chiếm tỷ lệ đến 70%. Hiện nay, thuốc ngoại nhập vẫn chiếm vị trí quan trọng khi cung ứng tới 60% trị giá thuốc cho thị trường thuốc trong nước, trong đó có nhiều loại thuốc đặc trị, chuyên khoa sâu, thuốc có công nghệ cao mà Việt Nam chưa sản xuất được. Một số công ty dược nước ngoài đã vào Việt Nam thông qua hình thức liên doanh như Sanofi Việt Nam là liên doanh giữa Công ty sản xuất Dược phẩm Trung ương và Sanofi – Synthélabo của Pháp… Theo cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam, từ 1/09/2009, các công ty dược phẩm nước ngoài có quền mở chi nhánh tại Việt Nam và được tham gia nhập khẩu trực tiếp dược phẩm. Thêm vào đó, Việt Nam tiếp tục phải giảm thuế 5% và 2,5% cho thuốc nhập khẩu trong vòng 5 năm kể từ ngày gia nhập WTO. Như vậy thị trường dược phẩm mở rộng cửa cho cá công ty 14 nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp thuốc vào Việt Nam. Một thống kê năm 2009 cho thấy có đến 170 doanh nghiệp được cấp giấy phép nhập khẩu thuốc trực tiếp vào Việt Nam, so với năm 2008 tăng 20 doanh nghiệp. 1.5.2 Tình hình đăng kí thuốc nước ngoài tại Việt Nam [5], [6], [7] Bảng 1.4: Thuốốc nước ngoài được câốp sốố đăng ký qua các năm Năm Thuốc nước ngoài 2006 2007 2008 2009 2629 2635 2300 2088 (Nguồn cục quản lý dược) Hình 1.13: Thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký qua các năm 1.5.3 Vai trò của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam Sự xuất hiện của các công ty dược phẩm nước ngoài trên thị trường Việt nam đã tạo ra không khí cạnh tranh sôi động, góp phần thúc đẩy các công ty trong nước đổi mới về mọi mặt nhằm nâng cao chất lượng thuốc, đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. 15 Sự có mặt của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam cũng giúp các doanh nghiệp dược Việt Nam tiếp cận nhanh với kỹ thuật mới, đổi mới trang thiết bị, cách thức khai thác nguồn vốn, kỹ thuật, khả năng tổ chức… Do đó, trong những năm qua, ngành dược Việt Nam đã tăng trưởng không ngừng và đã có những bước tiến rõ rệt. Thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuốc trực tiếp của Việt Nam, các doanh nghiệp nước ngoài đã cung cấp nhiều loại thuốc với chủng loại đa dạng, chất lượng thuốc tốt tham gia vào công tác phòng và điều trị bệnh cho nhân dân, đặc biệt là các thuốc chuyên khoa đặc trị kĩ thuật cao, trong nước chưa sản xuất được. Hơn nữa với thực trạng ngành công nghiệp dược Việt Nam phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu phục vụ sản xuất, sự tham gia của các doanh nghiệp trong việc cung cấp nguyên liệu với giá cả hợp lí, chất lượng bảo đảm là một trong các nhân tố quan trọng giúp ngành công nghiệp dược phát triển. Sau nhiều năm hội nhập và đổi mới, thị trường dược phẩm Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ, thu hút ngày càng nhiều các công ty dược phẩm nước ngoài tham gia. Các công ty dược phẩm nước ngoài với các chiến lược bài bản, nhạy bén, linh hoạt, thích ứng nhanh với những diễn biến thị trường đã tạo cho mình một chỗ đứng quan trọng. Đối với các công ty này, việc hoạch đinh, tổ chức thực thi các chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọn, là một nhiệm vụ mang tính chất sống còn, quyết định sự thành bại của DN. 16 (Nguồn: IMS-2008) Hình 1.14: Nhóm 10 công ty dược phẩm có doanh thu cao tại Việt Nam CHƯƠNG II: ĐỐI TƯỢNG năm VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2008 2.1 Đối tượng nghiên cứu Các số liệu, dữ kiện, hoạt động thể hiện chiến lược kinh doanh của công ty dược phẩm nược ngoài từ năm 2006 – 2009. Bảng 1.5: Đối tượng và chỉ tiêu nghiên cứu Công ty AstraZeneca Pfizer Chiến lược CL Xây dựng và phát Sản phẩn Meronem Chỉ tiêu nghiên cứu - Thị trường mục tiêu, triển thương hiệu CL Phát triển sản Nexium khách hàng mục tiêu. Cresror - Sản phẩm chính nổi Plendil Plus trội. Zestoretic - Các phẩm mới CL Marketing Mix CL nhân sự CL Hợp nhất động Marketing Mix cho sản Solu-cortef CL Marketing Mix hoạt Solu-medrol phẩm. - Các hoạt động thể hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17 2.2 Phương pháp chọn mẫu Chọn mẫu theo định hướng có mục đích, không xác suất: các sản phẩm, các công ty, các chiến lược kinh doanh điển hình, nổi trội theo định hướng đề tài nghiên cứu, đã khẳng định thương hiệu và vị thế trên thị trường. 2.3. Các phương pháp nghiên cứu  Phương pháp mô tả trong Marketing Mô tả là phương pháp thường được sử dụng nhất trong Marketing. Ứng dụng: Mô tả doanh nghiệp, hoạt động của doanh nghiệp, mô tả sự kiện, hiện tượng, phương thức thực hiện…kết hợp lý thuyết về chiến lược, marketing để nhận dạng chiến lược của doanh nghiệp. Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng Mô tả : Doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, sản phẩm, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, vị thế kinh doanh của doanh nghiệp,… Lý thuyết phân tích và phương pháp nhận dạng chiến lược kinh doanh Phân tích Phân tích Lý thuyết, phương pháp phân tích trong Marketing Nhận dạng chiến lược the comfort of your home for more info www.http://yahoo.com/ CL phát income CL hợp CLby xâywearing dựng yourCL CL Marketing unRegular monthly shorts at the comfort of yourCL triển sản nhất for more info www.http://yahoo.com/ nhân & phát triển nhóm SP có sản home phẩm sự thương hiệu doanh thu cao phẩm nhất www.http://yahoo.com/ Các chiến lược của doanh nghiệp Hình 2.15: Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu cyber cafe scandal visit www.http://yahoo.com/ uncyber cafe scandal visit www.http://yahoo.com/ 18 Latest video shot of infosys girl www. http://yahoo.com/ unLatest video shot of infosys girl www. http://yahoo.com/  Phương pháp nghiên cứu hồi cứu, tiến cứu Đối tượng nghiên cứu: Phương tiện nghiên cứu: Các số liệu về thị trường dược phẩm, đối thủ cạnh tranh, mô hình bệnh tật… Báo cáo của cục quản lý dược, niên giám thống kê y tế, tạp chí chuyên ngành, báo cáo của công ty Phương pháp hồi cứu tiến cứu Nhu cầu thị trường, Đặc điểm thị trường mối quan hệ cung cầu dược phẩm Việt Nam Nhận diện các đối thủ, sản phẩm cạnh tranh Xác định khả năng kinh doanh Hình 2.16: Sơ đồ ứng dụng phương pháp nghiên cứu hồi cứu tiến cứu Ứng dụng: sử dụng các báo cáo về thị trường dược phẩm, những thành tựu, xu hướng phát triển, những tồn tại, bất cập, những báo cáo tài chính doanh nghiệp…từ đó xác định khả năng kinh doanh của công ty có đáp ứng được nhu cầu thị trường, nhận ra đối thủ cạnh tranh và có biện pháp kinh doanh.  Phương pháp phân tích S.W.O.T; 3C, PDP 19 Hình 2.17: Minh hoạ phương pháp phân tích SWOT, 3C, PDP. Ứng dụng: phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty, đối thủ cạnh. Đánh giá nhu cầu khách hàng, những đặc thù của khách hàng… từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả.  Phương pháp phỏng vấn chuyên gia Đối tượng: Trình dược viên, các nhân viên trong công ty, một số người khác liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hình thức: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn sâu theo từng tính cách của từng đối tượng. 2.4 Phương xử lý số liệu Số liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft words và Microsoft excel, được trình bày bằng bảng biểu, biểu đồ, sơ đồ phù hợp. CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 3.1 Chiến lược kinh doanh của công ty dược phẩm ASTRA-ZENECA 3.1.1 Một vài nét về công ty dược phẩm ASTRA-ZENECA 20 Astra-Zeneca được thành lập vào tháng 6 năm 1999 thông qua việc sát nhập giữa Astra AB của Thụy Điển và Zeneca Group PLC của Anh, hiện có trụ sở chính đặt tại Luân Đôn – Anh, và có mặt ở tất cả các châu lục với hơn 100 quốc gia trên thế giới, có tới 29 nhà máy sản xuất. Astrazeneca được đánh giá là một trong những công ty nghiên cứu và phát triển Dược phẩm hàng đầu thế giới với 17 trung tâm nghiên cứu đặt tại 8 quốc gia, đồng thời cũng được đánh giá là công ty đứng đầu sự hài lòng của khách hàng về tính chuyên nghiệp tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương trong những năm qua. Năm 2009, doanh thu của Astra Zeneca trên thế giới là 32,8 tỷ USD, chi trả cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm là 4 tỷ USD (nguồn AstraZeneca). Tại Việt Nam doanh thu của công ty năm 2008 đạt 15,7 triệu USD (nguồn IMS), tốc độ tăng trưởng năm 2009 là 38% (nguồn Astra-Zeneca). Bảng 3.6: Phân tch SWOT cống ty dược phẩm Astrazẽnẽca Phân tích SWOT công dược phẩm AstraZeneca trong Thị trường dược Phẩm Việt Nam Điển mạnh(S) Điểm yếu(W) - Công ty dược phẩm danh tiếng trên thế giới, có kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường Quốc Tế. - Sản phẩm uy tín chất lượng, có được niêm tin của bác sỹ và khách hàng. - Vào thị trường sớm nên gây dựng được hình ảnh và thương hiệu trên thị trường. - Có tiềm lực kinh tế và chú trọng đầu tư vào hoạt động R&D. - Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được đánh giá vào bậc nhất. - Chưa có nhà máy sản xuất thuốc trong nước, thuốc còn phải nhập khẩu và phân phối thông qua các trung gian dẫn đến giá thành sản phẩm cao. - Hiện công ty vẫn là văn phòng đại diện tại Việt nam nên chưa tự đứng ra nhập khẩu thuốc. - Chiến lược kinh doanh kém linh hoạt hơn so với công ty tư nhân. Thời cơ(O) Thách thức(T)