Học tập trở thành kỹ nghệ

  • Số trang: 23 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ M INH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC. GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng H ải HÀNH ĐỘNG HỌC TẬP TR Ở THÀNH KỸ NGHỆ dịch từ ACT ION LEAR NING COMES TO INDUSTRY của Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng 2010 HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ TH ÀNH KỸ NGHỆ. Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tình huống không quen thuộc và học cách hành động. Nancy Foy “Học tập hành động” một cách ch ính xác là điều gì đó có vẻ như là học bằng kinh nghiệm thực tiễn thông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết một giải pháp. Được h ình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ để giải quyết vấn đề theo cách riêng hoặc cách phân chia khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm ch ịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc d ù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người tham gia. Nancy Foy , người sống ở London, thường xuyên viết về quản trị và chủ đề máy tính. Đây là bài thứ hai của b à trong lĩnh vực Nguồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược trong ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và củ a bài Quản trị máy tính: Một cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên tại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh. 1 Tháng Mười năm 1974, 21 giá m đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với GE tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ. Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp , mà còn tổ chức hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Học liệu không phải là sách hay các trường hợp được viết bằng văn bản, mà là vấn đề thực tế, năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quyết một cách dễ dàng hơn s o với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "s ống động", người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị. Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn khổ và ranh giới của tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc được phép hành động đơn phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm b ắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực h iện các trách nhiệm của bản thân mình. Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản: 1. Người trưởng thành học tốt nhất khi họ đang trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời được biết đến. 2. Kinh nghiệm riêng của mỗi ng ười cùng với kinh nghiệm của những người khác có thể được kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu. 3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt , khi một vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc. Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảng về hành vi quen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "lô dự án,". Trong ch ương trình GEC 1974, mỗ i lô dự án bao gồm bốn hoặc n ăm người tham gia 2 cùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một từ bên trong GEC. Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài. Họp suốt ngày mỗi tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãi về chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chức với các b ộ dạng và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự tin tưởng và chỉ trích một cách cô ng khai mà không gây nguy hiểm ch o sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một hệ dự án. Một hệ dự án bốn người đàn ông trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình thức học tập hành động có thể. Robin Smith, một giám đốc đ iều hành kỹ thuật 31 tuổi, của Bưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thông của GEC . Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của b ưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án. Đối với Cooper, đó là một d ự án “công ty riêng”, mặc dù nó khôn g liên quan đến công việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao quyền về công ăn việc làm b ình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự án, tư vấn cho những người kế tục của họ. Đối với Smith chương trình là một "thực sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến ch i tiết kỹ thuật bưu điện, điều đó thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh. Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và phát triển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổ i, làm việc t ại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để là m một dự án quy hoạch lớn cho một ban ngành chính phủ, một dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động. 3 Các cố vấn cho dự án là Bob Ga rratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô th ị; và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC. Theo Bob Garratt, trong b uổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội thoại mang đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này. "Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Garratt của p hong cách riêng, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta. Sau này, điều đó trở thành là phong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác. Vì v ậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên. Nửa đường qua chương trình sáu tháng, 21 người tham gia được triệu tập để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế hoạch hành động trong vòng mười ngày . Trong phiên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêu cầu của riêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lược. Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất sự mong đợi "vương miện hoàng tử” của họ, mà tính chất tiên phong của chương trình đã đặt ra. Ngoài ra, nhiều người rời gia đình củ a h ọ cũng như công việc thường ngày của h ọ, điều này làm gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ thi giữa kỳ, các thành viên phải quay lại cô ng ty 4 khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn. Vào lúc đó, hầu hết trong s ố họ đã lập các báo cáo và sau đó phải đối mặt với các nổ lực để có được kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện. Trước khi miêu tả các chi tiết của một học tập hành động chương trình, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và s uy nghĩ trước sự GEC thích ứng của hành động học tập. LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Trong cuối nh ững năm 1960, GEC đã trải qua hàn g loạt chuỗi đau thương từ sự hợp nhất của chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nền công nghiệp điện tử nặng “hợp lý”. Đã qua giai đoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên. Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc g ửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh. Thay vào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề chỉ đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe. Các công ty nổi lên vào những năm 1970 đã được học cách s ắp xếp gồm 130 côn g ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành. Công nghệ và ngân sách hình thành xương sống của công ty. Nhưng công ty đã phải trả giá cho vài năm cắt giảm chi phí – có một khoảng cách tuổi tác ngày càng gia tăng giữa các giám đốc điều hành hàng đầu và các quản lý b ậc trung nhỏ tuổi hơn. W einstock biết là ông ta cần xây dựng một nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980. Thần thoại GEC (mà trong trường hợp này những gì xảy ra là đúng) nói rằng W einstock, một giá m đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, một hôm đi v ề nhà và bị sốt, đang xe m tivi, th ấy Reginald W. Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học tập hành động một khái niệm mà Revans đã phát triển. Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu thêm. Đối với một số mức độ quan điểm c ủa Revans đã trải qua b ằng kinh nghiệm quản lý của mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II tại ngành công nghiệp than vừa được quốc h ữu hóa. Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm 5 E. F. Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ô ng). Thất vọng bởi tốc độ sự thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans rời bỏ vị trí quản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó. Vào đ ầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm t ại trường kinh doanh Manchester. Thất vọng một lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên. Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tập cách hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này. Các bệnh viện tại một số quốc gia đã s ử dụng kỹ thuật với đán h dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất). Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào học tập cách hành động, cho đến khi bắt đầu GEC xe m xét ý tưởng này vào năm 1973. Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và d o áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu làm việc trên một vấn đề ngân hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học tập của mình, GEC dám chắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án, với bộ sưu tập lớn vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Cooper, một người trong lĩnh vực nhân sự đến từ công ty Philips , đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của GEC. Cooper mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho GEC và Philips là những đối thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp. Ví dụ như trong một dự án năm 1976 – 1977, John Cooper, một nhân viên biên chế của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Philips Industries đang theo học toàn bộ chức năng tổ chức nhân sự1 của GEC. Cooper mang đến tầm nhìn về một văn hoá tổ chức rất khác biệt đến 1 Person n el fu nction 6 tổng hành dinh của GEC, mặc dù GEC và Philips là hai đối thủ cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực công nghiệp. Vớ i việc phải gánh vác 2.500 b ảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình của GEC g ần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lượng nòng cốt mở rộng hơn, các nhà quản trị rủi ro2 mà chương trình cần. Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luận trong một buổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành viên trẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và có động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình” Dù khuôn khổ chi phí3 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một người tham gia ngưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc chủ động học hỏi4 không chỉ dừng lại sau s áu tháng: nhiều người tham gia sử dụng những kỹ thuật tương tự cho các công việc đến sau, nhiều dự án tiếp tục có kết quả. Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể được minh hoạ bởi:  Unilever, Courage Breweries và Công ty TNHH Cable & Wireless đã tài trợ cho một dự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà những người tham gia làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại.  Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mườ i hai nhân vật quan trọng tại Cty TNHH Burre ll ở Anh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một d ự án phát triển sản phẩm mang tính chiến lược sẽ kết thúc trong vài năm.  Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này được lập nên cho hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới nă m 1977 của Thuỵ Điển.  Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của các công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt, dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luận về các vấn đề chung. 2 Risk-oriented Fo rmat c ost 4 Ac tion learning 3 7  Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” bao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và một thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mình, họ làm việc chu ng với nhau một cách tự nguyện5 , để giải quyết các vấn đề của tổ chức.  Một nghiên cứu về các d ịch vụ tinh thần6 cho người tàn tật tại Anh bao gồm các ô ng bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dự án để thu thập thông tin về các v ấn đề. Nghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhóm người làm việc trong ngành y, các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhóm khác.  Chính phủ của các nước đang phát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ , Iran và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào một công việc bán thời gian đi đôi với công việc thông thường của họ. MỤC TIÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học tập hành động có thể được diễn ra chậm rồ i mới bắt đầu – thậm ch í ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên được đưa vào – nhưng một khi đã được b én rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng. Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh7 đã thiết lập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình chủ động học hỏi, và một lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật của quá trình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữa các nền văn hoá8 . Khoảng mười trung tâm huấn luyện và “học viện tham mưu” 9 đã định hình hai dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một tổ chức. Thời gian đầu của năm 1977, hãn g dịch vụ đào tạo củ a chính phủ đã cho 5 Witho ut regard to st atus Mentally 7 Britain’s Association of Teach ers of Management 8 Cross-c ultural project sets 9 Staff college 6 8 thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phát triển quản trị mang lại ưu tiên cao trong công ty, những hoạt động định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi. Tại các cấp quản trị, năn g lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đề giúp phân biệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề trong v iệc huấn luyện quản trị. Kh i những yếu tố n ày phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ ràng, quá trình học tập hành động có thể đưa đến sự cam kết và s ự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành viên khác trong dự án. Những người ủng hộ quá trình học tập hành động có khuynh hướng giữ chặt sự cam kết và sự liên quan của họ. Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéo các yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận. Họ nói rằng đó không phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệ thống sự mô tả các tình huống thực tế, liên tụ c và thay đổi của họ, mặc dù sự thảo luận trong dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau . Tuy nhiên, sự thảo luận trong dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với quá trình chủ động học hỏi, những người tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải pháp củ a quá trình. Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không phải là tham khảo chuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên môn vững chắc, và v ấn đề thường quá to lớn so với một giải pháp nhỏ bé. Tuy nhiên, người tham gia, giống như một nhà tư vấn, hàn h động như một “tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành những hành động quen thuộc. Bởi vì tầm quan trọng của các dự án, vài người so sánh quá trình học tập hành động với năng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm. Những người đề xướng quy trình chỉ ra rằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dựa trên mối quan hệ qua lại và hàn h vi của các thành viên. Tu y nhiên, mục tiên của quá trình học tập hành động thay đổi hành vi của người tham gia, c ũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trong dự án10 thường đưa đến sự cởi mở và s ự tín nhiệm tương tự như mục đích của nhóm huấn luyện nhạy cảm 10 Intras et exchange 9 Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằng học tập hành động không phải là một sự luân phiên công việc bởi vì mục đích của việc luân phiên công việc đơn giản chỉ để học hỏi những công việc mới và những văn hoá mới, trái lại, học tập hành động thì nghiên cứu văn hoá và cố gắng thay đổi nó. Tuy nhiên, học tập hành động có vẻ cho phép người tham gia mở rộng phạm vi hiểu biết của mình và tạo ra sự nhận thức của họ về những quan điểm bên trong. Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học tập hành động không phải là một lực lượng đặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mục tiêu học tập. Tuy nhiên, một bộ dự án là một hệ thống tạm thời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đưa đến kết quả sự gắn kết, liên quan chung, và ý th ức mục đích tương tự như trong một lực lượng đặc nhiệm. Bởi vì học tập hành động đứng giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự phát triển (và từ chối những điểm riêng biệt có tính hàn lâm giữa hai lĩnh vực), vài công ty đã gặp một cách khó khăn trong việc đưa vào một chương trình. Một tổ chức có vấn đề có lẽ không có một người quản lý sẵng cho việc phát triển và ngược lại. Và thậm chí trong một công ty đơn độc như GEC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề v à n hững người tham gia được tổ chức trong công ty, ngân sách và các quyền ưu tiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lý sự phát triển thường thuộc về những tình huống11 khác nhau trong biểu đồ tổ chức. GIÁO D ỤC CÁCH TỰ Q UẢN LÝ Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ưu tiên, họ có thể thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ. Học tập hành động không có nhu cầu về một lực lượng các chuyên gia hùng hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng bộ dự án là rất hữu ích. Không có nhu cầu ch o một công ty tổ chức đa ngành, trong khi công ty có thể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhân viên biên chế của các công ty đó với kinh nghiệm trong học tập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc tham gia một nhóm. Ví dụ như Học viện quản lý lao động của Anh, đã thiết lập các “xưởng” học tập hành động trong quản lý nhà máy, nơi mà những người tham gia trải qua trung bình chỉ một ngày trong 11 Boxes 10 tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡ trong khi họ có thể tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thông thường của mình. Trong một hình thức khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra tương lai cho việc học tập hành động bằng cách mang đến các nhà quản lý luân phiên tập trung một cách thường xuyên trong các dự án để đ ánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trong tương lai mà các công việc mới của họ được xem như là những công cuộc lớn. Để một ch ương trình học tập hành động có hiệu quả, một số yếu tố nào đó cần phải được xem xét. Bao gồm việc chọ n lựa dự án, thu thập, ủng hộ và chỉ dẫn cho người tham gia, định rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương trình, và làm rõ vai trò của khách hàng. (Xem các thang đo đưa vào ở trang 166 hướng dẫn cho việc tổ chức trong một chương trình học tập hành động). NGƯỜ I THAM GIA VÀ CÁC DỰ ÁN CỦA HỌ Mỗi công ty có một vài vấn đề chiến lược liên quan nhiều bộ phận12 và không thể giải quyết cho đến khi từng phần khác nhau của tổ chức xe m xét lại vai trò và chức năng của họ. Mặc dù các nhà điều hành cấp cao có xu hướng cảm thấy những vấn đề quá là nghiêm trọng để chia sẻ, chính xác là có nhiều loại v ấn đề mà người tham gia cực đ ại hoá tiềm năng học hỏi. Ví dụ:  Các ứng viên phải xe m lại kinh nghiệm của anh ta hoặc cô ta trong quá khứ theo các vấn đề mớ i và đưa vào để tính toán những chính kiến, quan điểm có liên quan khi anh ta hay cô ta hợp tác với những người khác để đạt được sự thay đổi.  Những người tham gia phải thiết lập các mối qu an hệ tự do và cởi mở với cả khách hàng và các thành viên trong nhóm để có được một cái nhìn khách quan về tình thế.  Những người tham gia phải giúp đỡ người khác kết hợp thông tin cùng nhau để xây dựng một khóa học hành động chặt chẽ. Vấn đề chủ yếu là kỹ thuật hoặc có liên quan với một chức năng duy nhất như kế toán hoặc tiếp thị thì không chắc cần phải có đủ những kỹ năng mới, đặc biệt trong quan hệ con người và truyền thông. Những vấn đề đã được xác định rõ ràng th ì kém phù hợp hơn, hơn nữa, bởi 12 interdepart ment 11 vì các kết quả sẽ không đáng ngạc nhiên và làm cho khách hàng hiểu rõ, và người tham gia cũng vậy. Điều đó làm nản lòng người tham gia khi nghe thấy phản hồi kiểu: "Chúng tôi đã biết về điều đó." Thực tế, hiếm có công ty nào miễn cho một nhân vật chủ chốt khỏi việc đào tạo mở rộng chỉ vì anh ta hoặc cô ta có thể học tập để làm công việc hiện tại tốt hơn, do đó mỗi cá nhân được chọn cho một chương trình học tập hành động thông thường là người đã được định sẵn cho những việc lớn hơn. Hơn nữa, kinh nghiệm của một người tham gia thu được s ẽ làm cho chi phí công việc mà người sử dụng lao động "mất đi" có giá trị hơn. Hầu hết các công ty đã có những cách để xác định các ứng viên cho sự phát triển quản trị. Những người tham gia học tập cách hành động tại GEC thường có độ tuổi khoảng từ 30 đến 45 – người mà công ty xe m xét là những nhà quản trị đang ở giữa đời sự nghiệp. Những động cơ thúc đẩy mỗi cá nhân bao gồm tình trạng, khả năng nghề nghiệp, và một sự hiếu kỳ lành mạnh về các nhà quản trị khác. Họ cũng được kích thích bởi cơ hội được tham gia vào các câu hỏi chiến lược. Trong một chương trình tiên phong, sự thực là để trở thành một trong những "lựa chọn" làm cho động cơ tăng thêm đáng kể. Để có kết quả tốt nhất, những người tham gia và dự án của họ phải phù hợp với những người khác về tầm quan trọng. Và những người tham gia nên có một số tiếng nói trong việc lựa chọn các dự án của họ, có lẽ là từ danh sách được gợi ý bởi các khách hàng tiềm năng hoặc thông qua các cuộc thảo luận của chính họ với các khách hàng. Dưới đây là một số tiêu chí đặc sắc cho việc chọn lựa những người tham gia đã rút ra từ những kinh nghiệm của một số chương trình học tập cách hành động:  Những người tham gia cần phải có một "tầm nhìn về tương lai." Dự án nhắm tới các hành động trong tương lai của khách hàng, và người tham gia cũng nên nhìn lại các hoạt động định hướng tương lai và chiến lược sau các chương trình học tập hành động.  Anh ta n ên trở thành một nhà quản trị rủi ro, không phải là một chuyên gia về chức năng. Ngôi nhà công ty nên chia sẻ mong muốn này.  Những người tham gia nên cho thấy những dấu hiệu của s ự hiếu kỳ liên tục. 12  Anh ta n ên linh hoạt và đủ cởi mở để tin rằng một người ngoài cuộc đối với chuyên môn của mình có thể có cái nhìn sáng suốt, và đủ tự tin để tin rằng bản thân mình cũng có thể có cái nhìn sáng suốt trong những trường hợp khác. Sự hỗ trợ từ giám đốc quản trị của chính người tham gia là cần thiết. Sự hỗ trợ này làm cho họ ý thức rằng kinh nghiệm là đáng giá và có thể là một liều thuốc giải độc hữu ích khi người tham gia phải đối mặt với sự khước từ từ những khách hàng trong suốt giai đoạn hành động của chương trình. Hơn nữa, một sự chỉ dẫn tường tận trước khi chương trình bắt đầu có thể làm rõ những kỳ vọng của công ty đối với người tham gia, cũng như kế hoạch của công ty dành cho anh ta hoặc cô ta khi họ qua trở lại sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Lựa chọn và phân công những người tham gia mà không có sự tham gia đầy đủ ở họ có thể ảnh hưởng không tốt đến tinh thần. Những người ở GEC (General Electric Company) có xu hướng hơi bị lung lay13 một cách mông lung14 vào học tập cách hành động, thường trong thông báo ngắn gọn với ít lời giải thích từ các tổ chức của họ. Điều này phù hợp với văn hóa của GEC, nhưng một số người tham gia nói rằng lòng trung thành và sự tận tâm có thể cải thiện nếu các giám đốc điều hành thảo luận cá nhân sự lựa chọn của họ và liên kết nó với cách thức xử lý trong tương lai các vấn đề trong ngôi nhà công ty. Một người tham gia của GEC tin rằng anh ta đã được lựa chọn để đẩy anh ta "ra khỏi địa vị phía dưới15 " vì một người nào khác đã được chọn để đề bạt trong bộ phận của anh ta. Trong trường hợp của anh ta, học tập cách hành động là một nấc thang đá dẫn đến một sự bổ nhiệm xuất sắc và bộ phận khác, nhưng bộ phận cũ của anh ta đã không thể tận dụng được s ự đầu tư đó. Một nhà điều hành cấp cao nhất bắt đầu học tập cách hành động có thể tránh s ự hiểu lầm đó bằng cách nhấn mạnh rằng đó là vấn đề tình thế chứ không phải là vấn đề mọi người cần được đề bạt. Weinstock cảnh báo rằng: "Sử dụng học tập cách hành động như là một mặt bằng bán phá giá có thể hủy hoại toàn bộ mọi thứ." Nếu những người tham gia cảm thấy không được tôn trọng như một thành viên nào đó, điều đó có thể làm suy giảm ý niệm của họ về tầm quan trọng của chương trình đối với chính bản thân họ. Hơn nữa, cho dù có tài giỏi như thế nào thì rất không an toàn hoặc mọi ng ười lệ thu ộc có thể kìm h ãm những người khác. 13 co axed haph azardly 15 underfoot 14 13 Cũng giống như bất kỳ hình thức phát triển quản trị khác, thành công phụ thuộc vào sự cởi mở của người tham gia, khó khăn có thể phát sinh nếu học tập cách hành động dùng để đánh giá. Một cố vấn thiết lập dự án giàu kinh nghiệm đã viết: "Tôi tin rằng nên đánh giá nên được ưu tiên cho sự lựa chọn cho một chương trình như vậy – trước tiên đánh giá người mà bạn chọn lựa, và nếu anh ta chứng tỏ là có khả năng và muốn có một sự thử sức thì hãy dùng học tập cách hành động để phát triển anh ta." Các vấn đề về số lượng luôn hành hạ mọi chương trình phát triển quản trị quản trị, và học tập cách hành động cũng không ngoại lệ. Các công ty nhỏ không thể dễ dàng đủ s ức để tìm người thay thế cho một nhân vật quan trọng, và các công ty lớn có vấn đề về chọn lựa chọn ai để cử đi trong số những ứng viên sáng giá. Bất cứ ai được chọn có thể dễ dàng gặp phải vấn đề hoàng thái tử16 (cũng giống như có được động lực tăng lên kiểu như những cảm xúc của hoàn thái tử). Th ật khó để chọn một người quan trọng và ép anh ta giải qu yết một vấn đề quan trọng mà vẫn ngăn ngừa cái nhìn về anh ta, bởi chính bản thân anh ta và mọi người khác, như là người thừa kế địa vị nào đó. Người kế vị lo lắng cũng khiến cho một s ố nhà điều hành đề phòng việc chọn người thích hợp trong trường hợp tạo ra những đối thủ cạnh tranh cho công việc của mình. Vấn đề phổ biến nhất trong mọi chương trình học tập hành động dường như là s ự quay trở lại. GEC phải chấp nhận để ba n gười bỏ về trong số 21 người đầu tiên đã h ọc xong của mình. Và các tổ chức khác cũng đã thông báo vấn đề tương tự đối với các chương trình học tập hành động toàn thời gian và đào tạo quản trị toàn thời gian khác. Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Khi anh ta quay trở lại ngôi nhà công ty của mình, người tham gia không chắc rằng sẽ biết ơn công ty mà đã cử anh ta đi. (Nếu anh ta đang thực hiện một dự án bên trong tổ chức của riêng mình thì đó có thể là sự khởi đầu tương tự như sự bội bạc nhưng dần dần tăng lên.) Thường thì an h ta s ẽ tỏ ra thất vọng và không hài lòng (giống như GEC hiện nay cảnh báo trong các chỉ thị sơ bộ của mình đối với những người tham gia và các giám đốc điều hành của họ). Tình hình này thường tồi tệ hơn nếu người tham gia không có hoặc đã có một ít kinh nghiệm trước đó bên ngoài công ty của mình. Trong mọi trường hợp, để học được cách đặt câu hỏi cho những giả định trong dự án của mình, anh ta thường bắt đầu đặt câu hỏi về 16 Crown-prince 14 một số giả định cơ bản của công ty của mình, và có xu hướng thiếu nhẫn nại với những trở ngại để thay đổi mà trước đó, anh ta đã chấp nhận vì nó bình thường. Trong một trường hợp cá biệt (không phải trong chương trình GEC), một người đã tốt nghiệp quay trở lại và đã đảm nhận nhiều công việc quan trọng được phân công hơn mà anh ta đã được phát triển, đã thực hiện công việc cực tốt, và kết quả là đã bị sa thải; anh ta đã đi quá một số giới hạn thay đổi bất thành văn trong ngôi nhà công ty của mình và đã xúc phạm giám đốc đ iều hành của mình trong khi thực hiện. Một sinh viên GEC đã n ói với tôi rằng: "Học tập cách hành động có thể mang bạn trở lại với một sự hiểu biết chính trị cao, nhưng điều này cũng có nghĩa là bạn đang nhận thức rõ hơn về sự thay đổi nhỏ nhoi biết bao mà bạn có thể đạt được. Điều đó gây nên sự chán nản và để lại trong bạn một cảm giác bất lực." Những hiện tượng này có thể xảy ra trong bất kỳ chương trình học tập cách hành động nào. Các tác dụng ngược của chúng có thể được kìm hãm ở mức tối thiểu nếu giám đốc điều hành đảm bảo rằng những người tham gia có những nhiệm vụ đầy thách th ức khi trở về và nếu ông ta giữ liên lạc chặt chẽ với họ trong một vài tháng sau khi họ trở về. Mặc dù giám đốc điều hành phải luôn luôn dành hết tâm trí cho công việc, nhà quản trị cấp cao nhất cũng có thể trao một phần "quyền quản trị17" trong một công việc mới thích hợp cho mỗi người tham gia để giám sát sự trở về. Cố vấn bên ngoài cũng có thể được giữ lại để giúp đỡ sự trở về của người tham gia bằng cách cảnh báo cho nhà quản trị cấp cao nhất các vấn đề tiềm ẩn và giúp đỡ người tham gia vận dụng những gì anh ta đã học được từ chương trình. Việc g iữ lại cố vấn như là một nhà tư vấn người trở về cũng làm nổi bật các hoạt động điều hành sự đầu tư của công ty trong chương trình và cần phải tận dụng tốt các nguồn tài nguyên kết quả. 17 Car eer manager 15 NHÓM DỰ ÁN (TH E PROJ ECT S ET) Sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong một nhóm dự án khiến cho các thành viên của nó trở nên quan trọng ngay từ lúc bắt đầu và phát triển nhiều trong giai đoạn thực hiện khó khăn. Vì vậy, sự suy nghĩ cẩn thận về kết cấu của một nhóm thật đáng giá, điều đó xác định những lợi ích từ s ự hỗ trợ và giáo dục của nó. Như vậy:  Một nhóm dự án nên nhỏ – hầu hết những người tốt nghiệp đồng ý rằng từ 4 đến 6 người tạo nên một nhóm hiệu quả.  Thiết lập các thành viên nên cân bằng giữa trí tuệ và cảm xúc.  Các dự án của họ nên đại diện cho một mức độ thử thách như nhau. Vớ i những đặc điểm này, và cố vấn một thoải mái (khôn g căng thẳng), một nhóm nên tạo sự gắn kết của mình ngay khi nó đã có thời gian. Để đối phó với các khuyến nghị từ các chương trình trước đó, GEC tăng thời kỳ cư trú18 ban đầu cho chương trình năm 1976 của nó lên hai đến ba tuần. Mặc dù thời kỳ này bao gồm thời gian học chính thức về hành vi tổ chức, xử lý thông tin, và các chức năng bổ sung khác trong các ý đồ quản trị, th iết lập sự chọn lựa v à s ự liên kết đã được tập trung thực tế. Thông thường, GEC thiết lập một cu ộc họp trọn ngày trong một tuần (hoặc hai ngày liên tiếp trong mỗi tuần khác), và hiếm có ngày nghỉ. Trong một chương trình bán thời gian tài trợ bởi tổ chức khác, nhóm họp một buổi chiều trong một tuần được đánh giá là thành công, và nhóm chỉ họp một buổi chiều trong mỗi tuần khác thì không (đánh giá bởi thái độ tham gia cũng như tiến độ các dự án của họ). TỔ CHỨC MỘT CHƯƠNG TRÌNH HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Nhà quản trị cấp cao nhất sẽ thấy được các hướng dẫn sau đây rất hữu ích trong việc thiết lập một chương trình học tập hành động trong tổ chức cũng giống như của GEC. Biên chế và tuyển dụng: Đầu tiên, ta cần một người tuyên truyền toàn thời gian duy nhất, điều phối viên, truyền tin, và người lập kế hoạch và thường là một người bán thời gian bên ngoài cho mỗi nhóm dự án, những người sẽ hoạt động như cố vấn nhóm. "Bán" chương trình cho các phòng ban, đơn vị, hoặc các công ty bên ngoài thường ít hiệu quả hơn việc đơn giản tìm ra những vấn đề của họ đang mắc phải. 18 Resid en tial period 16 Dự án: Sự truyền bá các vấn đề và những người tham gia rộng rãi nhất làm cho chương trình hiệu quả nhất. Hãy tìm những người tham gia và các dự án trong chính quyền, cơ quan cộng đồng, và các nghiệp đoàn cũng như trong các công ty khác. Các dự án liên quan đến công việc riêng của một người tham gia có thể chỉ bảo một người thêm nhiều về s ự ủy thác nhưng có thể dẫn họ đến căng thẳng tột độ, rủi ro, và áp lực cá nhân. Nếu cần thiết phải làm việc về công việc riêng của ai đó, hãy cố gắng hợp sức người tham gia với một người bên ngoài. Khởi động: Trong suốt một thời kỳ cư trú ban đầu, khi mà người tham g ia học tập chính thức, chơi trò chơi kinh doanh, và nhập vào cuộc cạnh tranh liên nhóm19 , s ẽ giúp các nhóm tự họ có được một cảm giác như là các đội. Các cu ộc họp với các nhà tài trợ, những người trả tiền cho những người tham gia để tham dự, và với những khách hàng, người mà họ sẽ làm việc, là cần th iết để làm rõ sự mong đợi. Cả người tham gia và khách hàng sẽ mong đợi, chấp nhận, và có được lợi ích từ những thời kỳ lúng túng20 không thể tránh khỏi. Những người tham gia thường xuyên phát hiện ra rằng họ cần những kỹ năng cụ thể, ví dụ, tốc độ đọc hoặc trong việc làm các bài trình diễn. Ví dụ, GEC đề nghị một đến hai môđun tùy chọn một ngày để phát triển kỹ năng, ngoài các buổi học chính thức b an đầu về hành vi tổ chức, thu thập thông tin, các kỹ thuật phân tích, và tình trạng công ty. Thời kỳ hành động: Sự ủng hộ của khách hàng và sự chú ý của giám đốc điều hành là tiên quyết trong giai đoạn này, khi mà những người tham gia thường gặp phải sự thờ ơ hoặc từ chối từ các tổ chức khách hàng. Các cuộc họp nhóm thường xuyên hơn, cũng như các cuộc họp trong các khách hàng của một nhóm, có thể giúp mọi người hiểu được tình hình. Sự trở về : Một s ự đầu tư phát triển quản trị của một công ty sẽ bị lãng phí nếu người tốt nghiệp chương trình học tập cách hành động rời bỏ công ty. Sau khi người tham gia đã làm việc một vài tháng về các vấn đề chiến lược ở các cấp quản trị cao, sự phân công cũ hiếm khi có vẻ đủ. Những nhiệm vụ giải quyết vấn đề mới làm tăng những lợi ích có được từ học tập cách hành động, và những người tốt nghiệp thường hạnh phúc h ơn để bắt đầu các loại hình nhóm dự án hoạt động ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Sự chú ý của giám đốc điều hành, sự chia sẻ một phần "quyền quản trị", và tiếp tục liên kết với cựu thành viên nhóm dự án có thể xóa bỏ s ự khó chịu khi trở về. 19 20 inters et floun d ering 17 Thông thường các thành viên trong nhóm dự án lần lượt mô tả sự tiến triển mà h ọ đã thực hiện và những vấn đề họ đã gặp phải kể từ cuộc họp cuối cùng. Vì vậy, "những trường hợp nóng hổi/thời sự21" phát triển mỗi tuần, thay đổi và phát triển như người tham gia và nhóm dự án của anh ta sẽ học tập được nhiều điều về vấn đề này . Các thành viên trong nhóm thường mời lẫn nhau tham dự các cuộc họp quan trọng giữa thành viên nhóm khác v à các khách hàng của mình , hoặc đề nghị khách hàng tham dự các cuộc họp của nhóm dự án để các thành viên nhóm có thể học tập nhiều hơn hoặc, đôi khi, có ảnh hưởng nhiều hơn đến khách hàng. Trong các cuộc thảo luận về các dự án vẫn còn hiệu quả, cố vấn thường đóng một vai trò thụ động. Ông ta chỉ can thiệp để giúp đỡ các thành viên xem xét và cải thiện những tương tác và đánh giá phong cách quản trị của riêng của họ. Một người tham gia tại một họp mặt thân mật của GEC đã nói rằng: "Điều quan trọng nhất tôi đã đạt được là khả năng phê bình hoặc bị phê bình mạnh mẽ mà không suy giảm lòng tin hay sự tự tin một chút nào." Một người khác thì đã viết: "Nhóm đã trở thành một đơn vị quả giải quyết vấn đề cực kỳ hiệu quả – chúng tôi dường như trở nên mạnh mẽ hơn khi trở thành một nhóm hơn là tổng của các nguồn lực riêng lẻ." Các nhà quản trị có khả năng, dựa vào chính khả năng của mình thường cảm thấy khó khăn để nhận được sự giúp đỡ từ người khác. Do đó, vai trò của cố vấn nhóm trong việc thiết lập nhóm và xây dựng sự cởi mở là quan trọng hơn so với sự hình dung ban đầu của các thành viên. Thay cho kỹ năng trong việc trình bày và tổ chức, ông ta sẽ dẫn dắt nhóm đến mục tiêu, sự cởi mở, thẳng thắn, nhạy cảm, kiên nhẫn, và khả năng tiếp chuyện bằng ngôn ngữ của những nhà quản trị. Cho dù một nhóm có xóa bỏ những ranh giới xung quanh dự án của mình hoặc tạo ra chúng thì thông thường đều phụ thuộc vào cố vấn nhóm và sự tương tác của ông ta với các thành viên. 21 live c as es 18 KH ÁCH HÀNG Một tài liệu chỉ dẫn của GEC cảnh báo rằng: "Khách hàng không hẳn chỉ là một nhân vật quan trọng như nhận thức thông thường của anh ta về họ. Anh ta tận tâm với các kết quả dự án, sự tham gia cá n hân của anh ta trong ch ương trình, anh ta sẵn sàng thử nghiệm lại và, nếu cần, xác đ ịnh lại các dự án trong khi thử nghiệm và điều tra, anh ta rất có giá trị đối với người đại diện và chương trình, là tất cả điều kiện tiên quyết cho sự thành công thực sự." Một khách hàng mẫu mực sẽ là nhà quản trị cấp cao, người nắm được các vấn đề của các thành viên tham gia và cố gắng giúp đỡ họ giải quyết. Anh ta có động lực nhiều nhất để thấy được cách giải quyết và nắm thông tin nhiều nhất để giúp đỡ người tham gia xách định các vấn đề và chọn lựa giữa những giải pháp. Anh ta thường là người có quyền lực nhất để xử lý vấn đề hoặc có khả năng nhất để áp đặt quyền lực lên những người khác. Bởi vì các vấn đề bên trong tổ chức có xu hướng phát triển và thay đổi, kinh nghiệm của nhiều công ty cho thấy rằng khách hàng cũng thay đổi. Vì vậy, khách hàng cần được nhận dạng rõ ràn g, và nếu xuất hiện thay đổi, thì được thông báo rộng rãi. Nếu cần thiết phải chọn lựa giữa khách hàng có nhiều quyền, thông tin nhưng động lực làm v iệc thấp và khách hàng có động lực là m việc cao nhưng quyền, thông tin bị giới hạn, thì lựa chọn khách hàng có động lực làm việc cao là tốt hơn. Va i trò của khách hàng bao gồm luôn các hành động. Những người tham gia cần anh ấy như là nhà tư vấn, một cộng tác viên, một nhà sư phạm và một chất xúc tác. Học tập hành độngcó ảnh hưởng nhất, khi khách hàng để cho mọi người trong tổ chức của anh ta biết rằng kết quả của các h ành động có được là từ s ự nổ lực của mọi người tham gia, hơn là để họ nhận th ấy họ chỉ là những chuyên gia về kỹ thuật chỉ làm báo cáo và đi nơi khác. Nhân viên có thể hành động như là nhà bảo trợ, khuyến khích quyền tự quyết trong h ành động của những người tham gia và là m cho mọi người chắc chắn hiểu rằng những người bên ngoài đang tìm kiếm thông tin d o nhân viên đã chọn lựa và hổ trợ cho dự án. Việc xe m lại lịch trình một cách đều đặn giữa nhân viên và những người tham gia rất có ích, đặc biệt ở thời điểm bắt đầu và gần kết thúc của giai đoạn chuẩn đoán. Sự tham gia của giám đốc điều hành là quan trọng, nhưng ít khi ông ta ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Ông ấy mang uy tín đ ến dự án giống như là một cách biểu lộ sự hỗ trợ (như sự viếng thăm mang tính cá nhân của Weinstock đến cuộc họp giữa nhiệm kỳ của GEC), 19
- Xem thêm -