Tài liệu Hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình, chi nhánh đà nẵng

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trước xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế thì bên cạnh những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ, yếu tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Trong các ngành các lĩnh vực cụ thể có thể thấy rằng các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật… đều có thể huy động thì việc tổ chức có một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải việc đơn giản. Trong lĩnh vực ngân hàng, càng thấy tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực. Là một trong những lĩnh vực cạnh kinh doanh được đánh giá là có sức nóng nhất, thì việc phát triển, duy trì, tạo ra những khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ được xem là là yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công của mỗi ngân hàng. Được như vậy cách tốt nhất là làm cho khách hàng ngày càng hài lòng và thoả mãn hơn với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Điều này đòi hỏi sự đóng góp của toàn thể cán bộ, công nhân viên, những người trực tiếp tham gia, hỗ trợ cung cấp, chuyển tải dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Tuy nhiên, để sự đóng góp này đạt được hiệu quả như mong muốn không phải là việc dễ dàng. Cũng giống như khách hàng phải hài lòng, thoả mãn khi sử dụng dịch vụ một cách lâu dài thì nhân viên cũng có những yêu cầu mà tổ chức phải đáp ứng khi họ gắn bó, nhiệt tình cố gắng đóng góp sức mình vào sự phát triển chung của tổ chức. Và như vậy, không nên xem nhân viên như những người làm thuê mà phải xem đây là những khách hàng nội bộ mà ngân hàng cần phục vụ để họ cảm thấy hài lòng từ đó gia tăng hiệu quả làm việc thể 2 hiện qua chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng bên ngoài. Để giải quyết vấn đế này, marketing nội bộ được xem là một giải pháp hiệu quả được các ngân hàng lựa chọn nhằm phục vụ khách hàng nội bộ của mình một cách tốt hơn. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện marketing nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý thuyết về marketing nội bộ, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng. Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu về việc thực hiện chương trình hoạt động marketing nội bộ tại ngân hàng để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng. 3. Câu hỏi hay giả thiết nghiên cứu (Nhiệm Vụ Nghiên Cứu) Nội dung của đề tài hướng đến việc tìm hiểu, phân tích những điểm được và những hạn chế còn tồn tại trong quá trình thực hiện marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng trong việc động viên khuyến khích nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Các yếu tố marketing nội bộ được xem xét tại ngân hàng bao gồm: các chính sách, hoạt động nguồn nhân lực trong việc khuyến khích động viên nhân viên, yếu tố truyền thông nội bộ được thực hiện như thế nào tại ngân hàng cũng như sự phối hợp xuyên chức năng giữa các bộ phận, phòng ban. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động marketing nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà 3 Nẵng. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực marketing nội bộ tại Ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng và tập trung vào toàn thể cán bộ công nhân viên của ngân hàng tại chi nhánh Đà Nẵng. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận phân tích và hệ thống hoá các hiện tượng của đối tượng nghiên cứu, phương pháp khảo sát, thống kê, tổng hợp. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Hệ thống hoá lại các quan điểm khác nhau cũng như quá trình phát triển của khái niệm marketing nội bộ. Đồng thời bằng việc đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện marketing nội bộ có thể được ứng dụng để hướng đến việc xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp. 7. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing nội bộ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và marketing nội bộ tại ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện giải pháp marketing nội bộ tại ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ 1.1. Tổng quan về marketing nội bộ 1.1.1. Nguồn gốc của marketing nội bộ Trọng tâm ban đầu của chiến lược Marketing tập trung nhiều hơn vào môi trường bên ngoài. Sự hướng dẫn của chiến lược marketing được xác định nhiều hơn bởi các yếu tố thị trường bên ngoài hơn là các yếu tố nội bộ. Tuy nhiên tình hình này đã thay đổi nhanh chóng. Việc thực hành kiểm soát thông tin trong tổ chức đã dần chuyển sang việc thực hành các phương pháp quản trị mở và chia sẻ. Đội ngũ quản lý hiện nay hoan nghênh các ý tưởng, gợi ý và phản hồi từ mỗi thành viên trong công ty cũng như chia sẻ thông tin kinh doanh với họ. Phương pháp mới này dựa trên triết lý quan hệ đối tác là kết hợp các giá trị của việc hợp tác, quan tâm, sự đồng cảm, sáng tạo và sự liên kết. Khi nhận ra tầm quan trọng của các yếu tố nội bộ trong tổ chức, một vài công ty đã giới thiệu một chiến lược thúc đẩy các hoạt động nội bộ, được gọi là marketing nội bộ. 1.1.2. Các khái niệm marketing nội bộ Các nghiên cứu phân tích cho thấy có thể phân loại các khái niệm này theo phạm vi và quan điểm chiếm ưu thế thành các nhóm sau đây: (1) Marketing nội bộ như một cách hiểu đồng nghĩa với quản trị nguồn nhân lực; (2) Marketing nội bộ là một cách sử dụng các kỹ thuật tiếp thị vào thị trường nội bộ; (3) Marketing nội bộ là một điều kiện tiên quyết để thoả mãn khách hàng bên ngoài, và (4) Marketing nội bộ như là một nguồn lợi thế cạnh tranh. 5 Vì các khái niệm marketing nội bộ có sự khác nhau theo từng quan điểm nên trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả sẽ chủ yếu dựa vào hai khái niệm chính mà nội dung đề cập rõ ràng nhất về marketing nội bộ: * Khái niệm về marketing nội bộ của Parasuraman, Berry & Zeithaml (1991): “Marketing nội bộ là việc thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại những nhân viên có trình độ thông qua công việc, được xem như các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ. Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như khách hàng”. * Khái niệm về marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq (2000): “Marketing nội bộ là một nỗ lực có kế hoạch sử dụng tiếp thị như một cách tiếp cận để vượt qua sức cản tổ chức với sự thay đổi. Mục đích của nó là tổ chức, động viên, phối hợp liên chức năng và kết hợp các nhân viên hướng tới việc thực hiện hiệu quả các chiến lược chức năng và tổng thể để đạt được sự thoả mãn của khách hàng thông qua một tiến trình của việc tạo ra các nhân viên năng động và định hướng khách hàng”. 1.1.3. Mục đích của marketing nội bộ Gronroos (1981) cho rằng mục đích chính của marketing nội bộ là để tạo ra định hướng khách hàng giữa các nhân viên dịch vụ. Ông lập luận rằng marketing nội bộ "tạo ra một môi trường nội bộ, hỗ trợ ý thức khách hàng của nhân viên". Marketing nội bộ nhằm mục đích để giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của sự tương tác của họ với khách hàng và trách nhiệm của họ để thực hiện tiếp thị tương tác của công ty Hơn nữa, mục đích của marketing nội bộ để tạo ra, duy trì và tăng cường mối quan hệ nội bộ trong tổ chức. Điều này đến lượt nó, sẽ động viên 6 nhân viên để cung cấp dịch vụ cho các bên liên quan nội bộ và bên ngoài một cách định hướng khách hàng (Voima và Grönroos, 1999). Như vậy, mục tiêu của marketing nội bộ là để tạo ra các nhân viên năng động, cam kết và định hướng khách hàng trong tổ chức và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. 1.2. Các bên tham gia vào marketing nội bộ 1.2.1. Nhân viên Nhân viên được xem là khách hàng của thị trường nội bộ và họ có khả năng ảnh hưởng và đáp ứng các nhu cầu của các nhân viên khác trong tổ chức trước khi đáp ứng sự hài lòng của khách hàng bên ngoài. 1.2.2. Cấp quản lý Cấp quản lý thể hiện vai trò trong một tổ chức bao gồm việc thiết lập, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho các mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa tổ chức và người lao động. Điều này đòi hỏi phải có sự tương tác trực tiếp giữa cấp quản lý, các cá nhân, nhóm và tập thể. 1.2.3. Bộ phận nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện một chương trình marketing nội bộ. Bộ phận nguồn nhân lực có chuyên môn, cũng như kiến thức về yêu cầu công việc trong tổ chức do đó họ phải là một đối tác trong chiến lược marketing nội bộ của tổ chức, thiết kế và thực hiện. Bộ phận nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi liên tục và tạo ra các quy trình và văn hoá nâng cao năng lực của tổ chức cho sự thay đổi. 1.3. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing, quản trị nguồn nhân lực 7 1.3.1. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing Gummesson (1987) lập luận rằng ý tưởng đằng sau marketing nội bộ là để áp dụng các khái niệm tiếp thị, nguồn gốc cho việc tiếp thị bên ngoài của công ty, cho thị trường nội bộ. Tương tự như vậy, Ahmed và Rafiq tập trung vào việc sử dụng các công cụ tiếp thị trong tổ chức để khuyến khích nhân viên cam kết và định hướng khách hàng. 1.3.2. Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực George (1990) nhấn mạnh ý tưởng của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa marketing nội bộ và quản trị nguồn nhân lực. Nói cách khác, marketing nội bộ là triết lý cho việc quản trị nguồn nhân lực của tổ chức dựa trên quan điểm tiếp thị. Ahmed và Rafiq (1993) kết luận rằng marketing nội bộ góp phần vào quản trị nguồn nhân lực thông qua việc phát triển các định hướng của khách hàng nội bộ bằng cách áp dụng các kỹ thuật tiếp thị trong tổ chức. Ahmed và Rafiq tin rằng quản trị nguồn nhân lực đã có một loạt các công cụ để khuyến khích nhân viên, và rằng các kỹ thuật tiếp thị chỉ được thêm vào. 1.4. Các mô hình marketing nội bộ 1.4.1. Mô hình marketing nội bộ của Berry Đặc điểm chính của mô hình này là việc đối xử nhân viên như khách hàng và công việc như sản phẩm đạt được thông qua các biện pháp quản lý nguồn nhân lực. Đối xử nhân viên như khách hàng sẽ dẫn đến sự thoả mãn và thay đổi trong thái độ của nhân viên. 1.4.2. Mô hình marketing nội bộ của Gronroos Các đặc điểm chính của mô hình Gronroos là định hướng khách hàng có thể được tạo ra giữa các nhân viên hỗ trợ và nhà quản lý tập trung vào việc sử dụng các hoạt động tuyển dụng nhân viên năng 8 động và định hướng khách hàng, cung cấp cho nhân viên các hoạt động đào tạo, cho phép họ cơ hội để tham gia trong việc đưa ra quyết định và cấp cho họ một số thận trọng hơn nhiệm vụ của mình. 1.4.3. Mô hình marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq 1.4.3.1. Mô hình biến đổi Mô hình này kết hợp mô hình của Berry và Gronroos. Nó có một số tính năng bổ sung chẳng hạn như mối quan hệ giữa sự thoả mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, và sự gia tăng lợi nhuận. Ngoài ra, lợi nhuận có thể được tăng lên thông qua quảng cáo truyền miệng của các khách hàng thoả mãn về dịch vụ. 1.4.3.2. Mô hình giản lược Mô hình này tập trung vào việc sử dụng marketing nội bộ để phát triển định hướng khách hàng giữa các nhân viên. Trong đó, định hướng khách hàng là trung tâm phản ánh vai trò quan trọng của nó trong việc đạt được sự thoả mãn khách hàng và do đó đạt được các mục tiêu tổ chức. Ngoài ra, nó cho thấy rằng marketing nội bộ bao gồm các hoạt động tiếp thị và trao quyền cho nhân viên. Động cơ thúc đẩy nhân viên Thỏa mãn công việc Trao quyền Cách tiếp cận Marketing Định hướng khách hàng Chất lượng dịch vụ Thỏa mãn khách hàng Sự tích hợp và hợp tác liên chức năng Mô hình Marketing nội bộ giản lược của Ahmed và Rafiq 9 1.5. Các giai đoạn thực thi marketing nội bộ • Giai đoạn 1: Động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn của nhân viên - Các tổ chức nên xem nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc cung cấp cho nhân viên như các sản phẩm và dịch vụ. Để thúc đẩy nhân viên và khuyến khích sự hài lòng công việc, tổ chức nên dành sự quan tâm đến việc cung cấp công việc cho người lao động như là việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài. • Giai đoạn 2: Định hướng khách hàng - nếu trông đợi các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tâm trí vào tiếp thị tương tác, thì điều quan trọng là họ được lựa chọn cách mà họ đáp ứng khách hàng. Marketing nội bộ là việc sử dụng các hoạt động như tiếp thị là phương pháp tốt nhất cho việc thúc đẩy nhân viên hướng tới việc am hiểu khách hàng. • Giai đoạn 3: Thực thi chiến lược và quản trị thay đổi - marketing nội bộ có thể được sử dụng như một công cụ để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức, để vượt qua các xung đột liên chức năng, đạt được truyền thông nội bộ tốt hơn, giảm sự cô lập có tính bộ phận và vượt qua sức cản của sự thay đổi 1.6. Một số nội dung marketing nội bộ tại doanh nghiệp Như vậy từ những phần trên có thể thấy để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời thúc đẩy nhân viên định hướng khách hàng, thì các nội dung chính cần thực hiện trong marketing nội bộ đó là: các hoạt động nguồn nhân lực, phối hợp liên chức năng và truyền thông nội bộ. 1.6.1. Hoạt động nguồn nhân lực 1.6.1.1. Tuyển dụng Tuyển dụng được hiểu là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết vào chức vụ trống cho tổ chức. Đây có thể được 10 xem là giai đoạn tạo nguồn khách hàng nội bộ cho marketing nội bộ cũng là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực. 1.6.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức. Đào tạo giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát triển chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân. 1.6.1.3. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi, mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Nó là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. 1.6.2. Sự phối hợp xuyên chức năng Hiếm có phòng ban nào hoạt động biệt lập mà lại đạt hiệu quả. Họ cần sự hợp tác của những người khác, cả trong công ty lẫn bên ngoài, để hoàn tất mục tiêu của mình. Chúng ta gọi sự hợp tác xuyên chức năng này là phối hợp liên kết. Sự phối hợp liên kết đóng vai trò quan trọng để xúc tiến thực hiện công việc. 1.6.3. Truyền thông nội bộ Truyền thông nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp đang muốn thực hiện một chiến lược mới hay tạo ra một sự thay đổi trong tổ chức. Truyền thông nội bộ không chỉ là những việc như gửi thông báo đến các nhân viên, đưa ra chỉ dẫn, mà nó còn bao gồm văn hoá doanh nghiệp, sự lãnh đạo và cách thức ứng xử của các nhà quản lý. CHƯƠNG 2 11 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi Nhánh Đà Nẵng 2.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng (ABBANK Đà Nẵng) được thành lập theo quyết định số 1491/QĐNHNN ngày 27/07/2006 của thống đốc ngân hàng Nhà nước, mở chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần An Bình tại thành phố Đà Nẵng và quyết định số 63/QĐ-HĐQT ngày 03/08/2006 của hội đồng quản trị ngân hàng An Bình mở chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng. Hiện nay ABBANK Đà Nẵng có địa điểm tại 179 Nguyễn Chí Thanh, Hải Châu, Đà Nẵng, với 8 địa điểm giao dịch tại Đà Nẵng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của ngân hàng là cơ cấu trực tuyến chức năng, được chia thành các phòng ban và các bộ phận với chức năng được quy định cụ thể, rõ ràng: Ban giám đốc, phòng quan hệ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, phòng quản lý rủi ro tín dụng, phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán giao dịch và ngân quỹ, Bộ phận marketing, phát triển mạng lưới, Hệ thống các phòng giao dịch. 2.1.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực 2.1.3.1. Cơ sở vật chất Bao gồm hệ thống điểm giao dịch, hệ thống máy ATM, hệ thống hạ tầng kỹ thuật. 2.1.3.2. Về năng lực tài chính 12 ABBANK là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất VN hiện nay. Tính đến 30 tháng 11 năm 2011, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên gần 4.200 tỷ đồng. 2.1.3.3. Nguồn nhân lực Khi mới thành lập ABBANK Đà Nẵng chỉ có 30 người, đến nay con số đó tăng lên đến 108 người. Trong đó, trình độ đại học chiếm 84%, cao đẳng/trung cấp chiếm 8%, lao động phổ thông chiếm 8%. Với mục tiêu và động lực quan trọng là vì con người và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, ngân hàng luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ lao động của ngân hàng ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.1.4.1. Tình hình huy động vốn Nguồn huy động vốn ABBANK Đà Nẵng phụ thuộc vào hai nguồn chính là khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Nguồn huy động từ khách hàng cá nhân tăng giảm không đều trong 3 năm, tăng dần từ năm 2009 đến năm 2010 và giảm xuống trong năm 2011, ngược lại nguồn huy động từ khách hàng tổ chức lại tăng từ năm 2009 đến năm 2011. 2.1.4.2. Tình hình cho vay Doanh số cho vay của ABBANK Đà Nẵng tăng qua 3 năm. Cụ thể là năm 2010 tăng lên với số tiền 1.410.326 triệu đồng tương đương với tỷ lệ 24,63 % so với năm 2009, còn năm 2011 so với năm 2010 tăng với số tiền 1.021.182 triệu đồng tương đương với tỷ lệ 14,31 %. 2.1.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 13 - Về thu nhập: Nhìn chung, tình hình kinh doanh của ABBank Đà Nẵng ngày một phát triển. Tổng thu nhập tăng qua mỗi năm. - Về chi phí: chi phí cũng tăng do mở rộng quy mô hoạt động, mở rộng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Chi phí tăng dần qua các năm từ 2009 đến 2011. Tuy nhiên, tốc độ tăng của chi phí không cao bằng tốc độ tăng của doanh thu chứng tỏ ngân hàng làm ăn có tiến triển, biết nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 2.2. Thực trạng marketing nội bộ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 2.2.1. Về môi trường làm việc Môi trường làm việc tại Ngân hàng được đánh giá là tốt, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là khá thân thiện, năng lực cá nhân được đề cao, mọi người đều có cơ hội được được học tập và phát triển, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc. Tuy nhiên do áp lực công việc, do chỉ tiêu được giao nên hiện tượng giành khách hàng của nhau giữa nội bộ các phòng ban, cũng như giữa các phòng ban (phòng giao dịch, các phòng ban bán chéo sản phẩm) vẫn xảy ra dưới nhiều hình thức có lành mạnh và không lành mạnh. Điều này làm phát sinh mâu thuẫn nội bộ giữa các nhân viên ảnh hưởng đến không khí và môi trường làm việc của ngân hàng vốn được định hướng là thân thiện. 2.2.2. Các hoạt động nguồn nhân lực 2.2.2.1. Tuyển dụng Với các cán bộ quản lý trung cấp và sơ cấp, ABBANK Đà Nẵng tập trung việc tuyển dụng các ứng cử viên đã có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác và các nhân sự đã tốt nghiệp sau đại học từ nước ngoài. Với nhân viên, ABBANK Đà Nẵng đã tuyển dụng một số lượng lớn nhân sự từ các trường Đại học, Cao đẳng thuộc khối 14 ngành kinh tế. Tuy nhiên, Thông tin tuyển dụng chủ yếu được cung cấp qua báo địa phương, qua trang web của ngân hàng mà ít tuyên truyền rộng rãi qua mail nội bộ của nhân viên. Chính vì vậy đã bỏ sót một số lượng ứng viên có chất lượng do chính nhân viên trong ngân hàng giới thiệu. Hằng năm chi nhánh đều tạo điều kiện cho sinh viên các trường đại học tại địa bàn thực tập tại các phòng ban khác nhau của ngân hàng. Tuy nhiên ngân hàng vẫn chưa tận dụng được nguồn cung cấp nhân lực này. 2.2.2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên ABBANK Đà Nẵng khuyến khích cán bộ, nhân viên của mình nâng cao trình độ nghiệp vụ để tăng tính sáng tạo và tự chủ trong công việc. Ngân hàng đã hoàn thiện một số nội dung đào tạo và tổ chức nhiều khóa học cho nhân viên. Nội dung đào tạo bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau trong hoạt động ngân hàng nhưng chủ yếu tập trung vào việc đào tạo các kỹ năng dịch vụ cơ bản nghiệp vụ ngân hàng thương mại Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như: Các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào việc đào tào nghiệp vụ, chưa tập trung nhiều vào việc đào tạo cho nhân viên các khóa học về kỹ năng mềm (các kỹ năng như thương lượng, đàm phán, ứng xử với khách hàng trong các tình huống). Nội dung đào tạo chưa tách bạch giữa đào tạo nâng cao và đào tạo lại, đồng thời chưa chuyên sâu do các khóa đào tạo có thời gian ngắn. Việc đào tạo thực hiện tại chi nhánh Đà Nẵng chỉ tổ chức cho một số ít người sau đó, những người được đào tạo này sẽ hướng dẫn cho các nhân viên còn lại hướng dẫn cho một vài cá nhân. 2.2.2.3. Về chế độ lương và thưởng • Về chế độ tiền lương: 15 - Tiền lương của người lao động được trả theo nguyên tắc lương thời gian, tính theo hình thức lương ngày, gắn với kết quả hoạt động, kinh doanh. - ABBANK Đà Nẵng đảm bảo trả cho người lao động mức lương tối thiểu không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. • Về chế độ thưởng: Người lao động được thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK Đà Nẵng theo từng thời kỳ và theo kết quả hoàn thành công việc đối với mỗi cá nhân theo Quy chế lương thưởng của ngân hàng và Pháp luật hiện hành. Hiện Ngân hàng rất ý thức được việc chế độ lương thưởng và việc thực hiện chế độ này có tác động rất lớn trong việc làm hài lòng và thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên việc thực hiện đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở cho việc xếp loại tháng, quý quyết định việc nhận lượng và thưởng của nhân viên lại chưa được định lượng chính xác. Điều này dẫn đến việc nhân viên chưa hài lòng với mức lương và thưởng của mình sau mỗi kỳ đánh giá. 2.2.2.4. Bảo hiểm và phúc lợi Ngân hàng đã rất ý thức được việc sử dụng kinh phí từ quỹ phúc lợi để thực hiện các hoạt động giao lưu cho cán bộ công nhân viên ngân hàng nhằm mục đích tăng cường tính tập thể và xây dựng một tập thể nhân viên ngân hàng đoàn kết, vững mạnh. Tuy nhiên điểm chưa được là các hoạt động này chưa thu hút được sự tham gia của cán bộ nhân viên. Điều này xuất phát từ việc các chương trình hoạt động chưa đáp ứng được yêu cầu của nhân viên về cách thức thực hiện và nội dung chương trình. 16 2.2.3. Sự phối hợp giữa các phòng ban tại Ngân hàng Do tổ chức theo cơ cấu trực tuyến, chức năng nên sự phối hợp của các phòng ban, các bộ phận có liên quan trong quá trình cung cấp sản phẩm còn gặp nhiều hạn chế. Các phòng ban ít hiểu biết công việc của nhau nên sự phối hợp còn thiếu hiệu quả, ít hỗ trợ được việc bán chéo sản phẩm cũng như chậm trễ trong các công việc cần có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau. Có sự cách biệt trong việc tiếp nhận thông tin ngang cấp giữa các phòng ban, bộ phận, cũng như lợi ích cục bộ chưa nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức. 2.2.4. Các hoạt động truyền thông nội bộ tại ngân hàng Các cấp lãnh đạo của ngân hàng có chú trọng đến công tác truyền thông nội bộ tại chi nhánh. Tuy nhiên quá trình truyền thông đã gặp một số hạn chế như: Các kênh truyền thông nội bộ còn truyền thống chủ yếu tập trung các hình thức như qua các cuộc họp, qua mail nội bộ nên hiệu quả lan truyền chưa cao; Đối tượng nhận thông tin được xác định theo bộ phận chức năng công việc và khu biệt nên dẫn đến việc bộ phận nào chỉ biết công việc của bộ phận đó mà không có được cái nhìn tổng thể về mục đích chung của tổ chức. Qua đó dẫn đến việc xung đột lợi ích cục bộ; Trong quá trình truyền thông, các cấp lãnh đạo có xu hướng tập trung vào khách hàng bên ngoài hơn là nhân viên - các khách hàng nội bộ của mình dẫn đến việc nhiều chính sách lớn nhân viên chưa biết nhưng giới chức, khách hàng bên ngoài đã biết dẫn đến sự bị động của nhân viên trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. 17 CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. Các cơ sở 3.1.1. Tầm nhìn chiến lược và tôn chỉ hoạt động * Tầm nhìn chiến lược: ABBANK hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ, theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực canh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam. * Tôn chỉ hoạt động: - Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt. - Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông. - Hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng. - Đầu tư và yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. 3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển trung và dài hạn - Nâng ABBANK lên hàng “top 10” ở Việt Nam về tổng tài sản. - Gia tăng giá trị cho cổ đông. - Nâng cao sự phục vụ khách hàng, mang ngân hàng đến với đại chúng. - Tạo sự thịnh vượng & đáp ứng nhu cầu phát triển của cán bộ nhân viên. - Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. 3.1.3. Môi trường văn hóa Một môi trường văn hoá chuyên nghiệp, với 5 giá trị cốt lõi: 18 - Hướng đến kết quả - Results orientation - Trách nhiệm - Acountability - Sáng tạo có giá trị gia tăng - Value add creativity - Thân thiện, đồng cảm - High touch - Tinh thần phục vụ - Servant mindset customer service 3.1.4. Mục tiêu marketing nội bộ - Nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò của mình trong việc thực thi các chiến lược, kế hoạch phát triển của ngân hàng cũng như có sự am hiểu, nắm rõ các dịch vụ ngân hàng cung cấp. - Có được những nhân viên được thúc đẩy, định hướng khách hàng. - Tạo được sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban vì mục tiêu chung của tổ chức. - Đảm bảo các thông tin nội bộ được truyền thông một cách chính xác, chuyển tải được được mong muốn của tổ chức cũng như nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ. - Thỏa mãn khách hàng bên ngoài, đây là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất mà ngân hàng cần đạt được. 3.1.5. Phân đoạn và nghiên cứu thị trường nội bộ Với đặc thù của ngành ngân hàng có quy định chặt chẽ về mặt chức năng và phân quyền nên về việc phân đoạn thị trường nội bộ ngân hàng sẽ căn cứ vào chức năng cũng như mức độ tiếp xúc với khách hàng của nhân viên. Như vậy có thể phân thành các nhóm: Nhóm kinh doanh trực tiếp như nhân viên của các phòng KHCN, KHDN, PGD, QTK; nhóm hỗ trợ kinh doanh như nhân viên phòng QLTD và nhóm hỗ trợ như nhân viên bộ phận hành chính nhân sự, phòng kế toán. Việc phân đoạn này sẽ phục vụ có hiệu quả cho việc thực hiện các nội dung marketing nội bộ tại ngân hàng. 19 Tương tự như vậy, để hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên cần tiến hành nghiên cứu thị trường nội bộ. Qua nghiên cứu thị trường nội bộ tại ABBANK Đà Nẵng bằng việc thu thập thông tin qua bảng câu hỏi có thể nhận thấy thực trạng marketing nội bộ tại ngân hàng còn nhiều điểm cần hoàn thiện. Cụ thể các hoạt động nguồn nhân lực còn chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, sự phối hợp giữa các phòng ban cũng như việc truyền thông nội bộ cũng cần được cải thiện. Như vậy, việc phân đoạn và nghiên cứu thị trường nội bộ sẽ là cơ sở để đưa ra các giải pháp hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện marketing nội bộ tại ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, chi nhánh Đà Nẵng 3.2.1. Sự tham gia và cam kết hỗ trợ của cấp lãnh đạo Cấp lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong sự hướng dẫn thị trường nội bộ bằng cách thiết kế cơ sở kinh tế và thiết lập các chính sách để điều chỉnh hệ thống, giải quyết các vấn đề quan trọng, chia sẻ kiến thức có giá trị và khuyến khích hợp tác chiến lược. Cấp lãnh đạo còn tập trung vào việc đảm bảo trách nhiệm của các bộ phận, giải quyết xung đột, khuyến khích các hoạt động hợp tác và sự hình thành các nhóm làm việc, cũng như động viên và truyền cảm hứng cho nhân viên. Lãnh đạo ngân hàng sẽ liên kết sứ mệnh và nguyên tắc hướng dẫn của marketing nội bộ và yêu cầu các kênh truyền thông quan trọng hỗ trợ cho khán giả nội bộ. Đồng thời sự tham gia của cấp lãnh đạo còn hỗ trợ cho các sáng kiến marketing nội bộ của Ngân hàng. Có thể lập một ủy ban chịu trách nhiệm triển khai các chương trình marketing nội bộ có đại diện từ các phòng ban của chi nhánh. 20 3.2.2. Hoạt động nguồn nhân lực trong thực hiện marketing nội bộ 3.2.2.1. Tuyển dụng Ngân hàng thực hiện công tác tuyển dụng công khai, thành lập Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan. Công tác tuyển dụng bổ nhiệm nội bộ được ban lãnh đạo chú trọng, khuyến khích và ưu tiên nguồn nhân sự trong nội bộ dự tuyển nhằm tạo sự gắn bó, khuyến khích động viên nhân viên phát triển. Đối với ứng viên từ nguồn bên ngoài ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc, ưu tiên các ứng viên tốt nghiệp học lực khá, giỏi các trường đại học công lập và ưu tiên các ứng viên được đào tạo ở nước ngoài. Về nguồn tìm kiếm ứng viên bên ngoài ngân hàng nên tận dụng các kênh giới thiệu từ chính các cán bộ nhân viên đang làm việc tại ngân hàng và từ nguồn sinh viên thực tập, sinh viên tại các trường đại học trên địa bàn. Đồng thời để có thể tuyển chọn được các ứng viên có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc thì đội ngũ cán bộ, chuyên gia nhân sự của ngân hàng cũng phải có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản. 3.2.2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên Các chương trình đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu cụ thể, khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo của hội sở ngân hàng cũng như bộ phận hành chính nhân sự của chi nhánh đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Các phương pháp đào tạo cho nhân viên tại chi nhánh nên được đa dạng hóa nhằm tạo điều kiện cho người lao động có nhiều cơ hội tham gia. Bên cạnh các khóa học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, ngân hàng nên chú trọng nhiều hơn đến các khóa học đào tạo kỹ năng mềm. Quá trình đạo tào nên được