Hoàn thiện khả năng cạnh tranh sản phẩm trên thị trường và các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty tnhh vikos

  • Số trang: 60 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
e-lyly

Đã đăng 5165 tài liệu

Mô tả:

Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm LỜI CẢM ƠN. Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy LÊ ĐỨC LÂM đã giúp đỡ. Không những thế, trong quá trình thực tập thầy đã chỉ bảo và hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức lý thuyết, cũng như các kỹ năng trong lập trình, cách giải quyết vấn đề, đặt câu hỏi … Thầy luôn là người truyền động lực trong em, giúp em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập tốt nghiệp. Cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Vikos đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành giai đoạn thực tập tốt nghiệp. Chân thành cảm ơn đến các bạn trong nhóm thực tập đã hỗ trợ để em có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Em xin chân thành biết ơn sự tận tình dạy dỗ của tất cả các quý thầy Khoa Quản trị kinh doanh- trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh- Cơ sở Thanh Hóa. SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Thanh Hóa, ngày …… tháng …… năm 2012 Giáo viên hướng dẫn Lê Đức Lâm SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Thanh Hóa, ngày …… tháng …… năm 2012 Giáo viên phản biện SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1 2. Mục đích nghiên cứu.........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................2 5. Kết cấu của báo cáo...........................................................................................2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS...............................................3 1.1. Tổng quan về cạnh tranh................................................................................3 1.1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh............................................................3 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh...........................................................................3 1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh..............................................................................5 1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh.................................................................................5 1.1.2. Các loại hình cạnh tranh..............................................................................6 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam.........................................................................................6 1.1.4. Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............8 1.1.5. Một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....10 1.2. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp......................................14 1.2.1. Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp.................................................................................................14 1.2.2. Khái niệm về chăm sóc khách hàng..........................................................16 1.2.3. Vai trò của chăm sóc khách hàng..............................................................16 1.2.4. Một số nguyên tắc về chăm sóc khách hàng.............................................17 1.3. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng....................................................19 1.3.1. Khái niệm:.................................................................................................19 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách........................20 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng........22 1.5. Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng...23 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VÀ CÁC DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS.........................................................................27 2.1. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN.......................................27 2.2. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG VÀ NGÀNH NGHỀ KINH DOANH.............28 2.2.1. Mục tiêu hoạt động....................................................................................28 2.2.2. Ngành nghề kinh doanh.............................................................................28 2.2.3. Mặt hàng kinh doanh.................................................................................28 2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS...............................29 2.3.1. Ban lãnh đạo ( gồm Giám đốc và Giám đốc chi nhánh Công ty)............30 2.3.2. Phòng kế toán - tài chính của Công ty.......................................................31 2.3.3. Phòng tổ chức hành chính.........................................................................32 2.3.4. Phòng kinh doanh của Công ty..................................................................33 2.3.5. Phòng nhân sự...........................................................................................34 2.3.6. Kho............................................................................................................34 2.4. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS............34 2.4.1. Nhân sự......................................................................................................34 2.4.2. Tài chính....................................................................................................35 2.4.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây:.......35 2.5. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY.....................36 2.5.1. Môi trường cạnh tranh của Công ty..........................................................36 2.5.2. Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty............................38 2.5.2.1. Thông qua các công cụ cạnh tranh.........................................................38 2.5.2.2. Thông qua các chỉ tiêu............................................................................40 2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS.....................................................................................................41 2.6.1. Những thành tựu đã đạt được....................................................................42 2.6.2. Những hạn chế và tồn tại...........................................................................42 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HOÀN THIỆN DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH VIKOS..................................................................................44 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN....................................................................44 3.1.1. Nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại...................................................44 3.1.2. Nâng cao khả năng cạnh tranh để phát triển.............................................44 3.1.3. Nâng cao khả năng cạnh tranh để thực hiện mục tiêu...............................45 SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY...........................................................................................................45 3.2.1. Hạ thấp giá thành sản phẩm......................................................................45 3.2.2. Đa dạng hoá sản phẩm...............................................................................46 3.2.3. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.................................................47 3.2.4. Chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự................................48 3.2.5. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược kinh doanh...................................................................................................48 3.2.6. Đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, công tác tiếp thị.......................48 3.2.7. Thực hiện tốt công tác tổ chức cán bộ.......................................................49 3.2.8. Hiện đại hoá công tác quản lý và điều hành của cơ quan văn phòng........49 3.2.9. Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng..............................................50 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT........................................................50 3.3.1. Các nhân viên được đối xử bình đẳng.......................................................50 3.3.2. Xem khách hàng nội bộ là quan trọng nhất..............................................50 3.3.3. Xem thái độ làm việc và khả năng hòa hợp với văn hóa công ty là yếu tố quan trọng nhất khi tuyển dụng...........................................................................50 KẾT LUẬN.........................................................................................................52 TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................54 SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH Trường ĐHCN TP.HCM SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH GVHD: Lê Đức Lâm Trường ĐHCN TP.HCM SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH GVHD: Lê Đức Lâm Trường ĐHCN TP.HCM SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH GVHD: Lê Đức Lâm Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv..điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv.. Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho. Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition). Tác giả Nguyễn Văn Khôn trong từ điển Hán việt giải thích: "Cạnh tranh là ganh đua hơn thua". Ở Phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Tổng thống mỹ thì. Cạnh tranh đối với một quốc giá là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 0 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường Quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng đợc thu nhập thực tế của người dân nứơc đó. Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên đầu người theo thời gian. Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây: Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau: - Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiên và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hớng đến chiếm đoạt. - Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các dianh nghiệp chính alf các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông kệ kinh doanh ở trên thị trường. Còn giữa người mua với người mua, hoặc giữa những người mua và người bán là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua. - Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn ( từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một nghành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). 1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh “Chiến lược” là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 1 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”. 1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh tranh sẽ thu lợi nhuận. Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn, là trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tích các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh khác nhau. Phân tích sức cạnh tranh là công việc rất phức tạp. ở từng góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen nhau nhằm gây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh. Đó là tác động của người lao động với ý nghĩa khởi nguồn của sức sáng tạo làm nên năng lực cạnh tranh; là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp kết dính các nguồn lực tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp; là hệ thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nước và các giá trị xã hội làm nên sức mạnh của một quốc gia, là các cơ cấu tổ chức xã hội của doanh nghiệp tạo nên sức mạnh cạnh tranh của ngành. 1.1.2. Các loại hình cạnh tranh Có nhiều cách phân loại cạnh tranh dựa trên những tiêu thức khác nhau. a) Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, có ba loại : - Cạnh tranh giữa người bán và người mua - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau b) Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường, có 3 loại : SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 2 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm - Cạnh tranh hoàn hảo : Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người mua và người bán và không có người nào có ưu thế để có thể ảnh hưởng đến giá cả trên thị trường. - Cạnh tranh không hoàn hảo : Tình trạng thị trường không đạt được như trên, tức là có ít nhất một người bán hàng lớn đến mức có thể ảnh hưởng đến giá cả trên thị trường. - Cạnh tranh độc quyền : Đây là loại hình cạnh tranh mà trên thị trường chỉ có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường cạnh tranh độc quyền không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. c) Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, có : - Cạnh tranh trong nội bộ ngành : Là cuộc cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp trong cùng một ngành. - Cạnh tranh giữa các ngành : Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh giữa các nhà doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm giành giật lợi nhuận cao nhất 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Cạnh tranh không phải là một vấn đề, năng lực cạnh tranh yếu mới là một vấn đề đáng bàn. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Viêt Nam hầu hết còn yếu kém. Nên vấn đề trở nên vô cùng cấp thiết là tìm ra nguyên nhân gây nên tình trạng này để tìm cách khắc phục, các nguyên nhân đó là: Thứ nhất: Do các doanh nghiệp Việt còn "trẻ người, non dạ” trong nền kinh tế thị trường mà chứng ta đang trong quá trình xây dựng: năng lực tài chính thấp, kinh nghiệm kinh doanh chưa nhiều,... ngoài ra các truyền thống kinh doanh cha truyền con nối đã bị đứt đoạn và mới chỉ được chắp nối một phần. Thứ hai: do cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước thế hiện ở các mặt: SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 3 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm  Các doanh nghiệp Nhà nước thường vừa bị thiếu động lực chủ sớ hữu, vừa bị gò bó bới những quy định lỗi thời chậm được thay đổi, làm cho chúng thường rất kém hiệu năng.  Hệ thống hành chính giải quyết công việc chậm chạp, phiền hà làm tăng các chi phí không đáng có cả về mặt thời gian lẫn về mặt tài chính cho các doanh nghiệp.  Các đầu tư công kém hiệu quả làm cho hệ thống cơ sở hạ tầng không phát huy được tác dụng (hoặc ít phát huy tác dụng) trong việc hỗ trợ nền kinh tế... Để loại bỏ những nguyên này điều cần thiết là phải đẩy nhanh qúa trình cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước và tiến hành những cải cách sâu rộng về pháp luật và thể chế. Thứ ba: Mối quan hệ lao động. Các tranh chấp lao động xảy ra thường xuyên có thể làm hỏng môi trường kinh doanh và cơ hội làm ăn của nhiều doanh nghiệp. Điều quan trọng ở đây là phải hình thành một văn hoá đối thoại giữa những người lao động với những người sử dụng lao động, hoàn thiện cơ chế giải quyết tranh chấp lao động trên cơ sở thương thuyết và mặc cả. Muốn vậy tổ chức công đoàn phải mạnh và phải gắn bó với những người công nhân cả về quyền lợi và trách nhiệm. Chính quyền khó có thể áp đặt cách giải quyết của mình cho mọi cuộc tranh chấp lao động, nhưng có thể báo đảm một môi trường lao động lành mạnh và các khuôn khố pháp lý để dẫn dắt hành vi cho cá hai bên tranh chấp nhằm tránh xung đột và đổ vỡ. Thứ tư: Do hệ thống giáo dục và đào tạo còn nhiều bất cập: Tình trạng thừa thầy, thiếu thợ, tình trạng có bằng cấp nhưng không có kiến thức và kỹ năng phản ánh những bất cập rất lớn về nguồn nhân lực mà chúng ta đang có. Trong lúc đó, cỗ máy đào tạo vẫn tiếp tục chạy theo quán tính và tiếp tục cho "ra lò" những sản phẩm mà thị trường ít có nhu cầu. Điều này bắt buộc nhiều doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo lại nhưng người đã qua đào tạo. Rõ ràng chúng ta đang chi phí hai lần cả về thời gian và cả về tài chính cho một việc. Mà như vậy thì năng lực cạnh tranh của cả quốc gia là không thể cao. Cải cách hệ thống giáo dục và đào tạo theo đòi hỏi của thị trường lao động là rất cần thiết để loại bỏ những nguyên nhân loại này. 1.1.4. Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 4 Trường ĐHCN TP.HCM  GVHD: Lê Đức Lâm Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về sản phẩm đó. Muốn sản phẩm tiêu thụ được, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng. ở đây có một số lưu ý: - Thứ nhất, ngày nay các sản phẩm nói chung có vòng đời tương đối ngắn, kể cả các vật phẩm tiêu dùng lâu bền như các đồ dùng gỗ, điện tử, phương tiện đi lại… Người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm phải có thêm nhiều chức năng mới, hình dáng, mẫu mã đẹp hơn và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập, điều kiện sống… Do đó, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để cung cấp, cũng như phải thường xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của người tiêu dùng. Để làm được, doanh nghiệp phải chi phí nhiều tiền của, thời gian và công sức để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường. Công đoạn này trong doanh nghiệp thường được gọi là giai đoạn thiết kế và nó cũng góp phần tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Ngày nay, ở các nước lạc hậu, khả năng thiết kế còn ở trình độ thấp, các doanh nghiệp có thể mua, thuê bản quyền thiết kế của các doanh nghiệp tiên tiến hơn theo các hình thức chuyển giao công nghệ hoặc gia công. Để góp phần tạo nên sức cạnh tranh cho sản phẩm, việc mua bản quyền thiết kế có lợi hơn thuê, nhất là khi doanh nghiệp có khả năng cải tiến thiết kế đó để mang lại bản sắc riêng có của doanh nghiệp. Những sáng tạo thêm sẽ tạo cho sản phẩm của doanh nghiệp một thị trường độc quyền nhờ tính khác biệt của sản phẩm. - Phương thức thứ hai là cách thức bao gói sản phẩm thuận tiện và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, mức độ tiện lợi trong mua, bảo quản, sử dụng sản phẩm trở thành tiêu chuẩn rất quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, nghiên cứu tìm ra quy mô bao gói thuận tiện trong quá trình sử dụng, tìm ra cách thức bao gói không những đáp ứng yêu cầu vệ sinh mà còn có giá trị thẩm mỹ cao, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Ngoài ra, trong xã hội hiện đại, thời gian là SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 5 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm vốn quý của người tiêu dùng, nếu được thỏa mãn đúng lúc thì lợi ích thu được từ sản phẩm sẽ lớn hơn, sức hấp dẫn của sản phẩm tăng lên. Ngày nay, các doanh nghiệp đều tìm các phương thức giao hàng tiện lợi, thoải mái, tốn ít thời gian và đặc biệt là đúng hẹn cho sản phẩm của mình. Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả.  Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào sức cạnh tranh của sản phẩm. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao hơn, giá cả thấp hơn, dịch vụ bán hàng tiện lợi hơn so với các đối thủ khác thì doanh nghiệp sẽ giành được thị phần xứng đáng. Tuy nhiên, trong đời sống xã hội, khách hàng có thể thích mua hàng hóa ở cửa hàng gần nhà, thích tiêu dùng sản phẩm mà họ đã trải nghiệm là phù hợp, tiêu dùng loại sản phẩm mà họ hiểu biết nhiều, hoặc ưu tiên mua hàng ở các cửa hàng sang trọng… Để tiêu thụ hết số lượng sản phẩm tối ưu của mình, các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp còn kết hợp với các doanh nghiệp khác thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu để mở rộng tối đa thị phần cho sản phẩm của mình.  Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công nghệ, nhân lực, quản lý Sức cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công nghệ, nhân lực và khả năng quyết sách đúng, linh hoạt của doanh nghiệp quy định. Ngày nay, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định. Nếu có uy SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 6 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm tín, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án hiệu quả của mình. Nếu không có uy tín, để vay được vốn, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện khắt khe, hoặc huy động được ít, hoặc lãi suất huy động cao. Trên thị trường tài chính, uy tín của doanh nghiệp do quy mô tài sản, do truyền thống làm ăn đứng đắn và hiệu quả, do các quan hệ đối tác lành mạnh… quy định. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chân chính, hiệu quả, lâu dài và luôn giữ gìn uy tín doanh nghiệp như tài sản vô giá của doanh nghiệp. 1.1.5. Một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dưới góc nhìn của doanh nghiệp, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Xét về ích lợi, cạnh tranh là động lực buộc doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, phải tìm ra cách thức sản xuất có chi phí xã hội chấp nhận được, đồng thời là cuộc đua tranh để tiến đến vị trí của người giỏi nhất. Xét về thách thức, cạnh tranh là một áp lực mà doanh nghiệp, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên thương trường, hàng hóa ế đọng, thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể phá sản. Trong thời đại thương mại tự do đang thắng thế trên quy mô thế giới hiện nay, vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Là một nước đi sau trong phát triển kinh tế thị trường, doanh nghiệp Việt Nam có thể thông qua các bài học của doanh nghiệp nước khác để tránh được sai lầm. Căn cứ vào kinh nghiệm đã có và thực tiễn kinh tế ngày nay, có thể gợi ý các hướng suy nghĩ về cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam như sau: Thứ nhất, thị trường trong nước không còn mức bảo hộ cao như trước và thị trường thế giới đã tương đối tự do. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam phải xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình trên cơ sở lợi thế cạnh tranh xét ở quy mô thị trường thế giới. Sản xuất sản phẩm gì, tập trung chuyên môn hóa để bảo đảm chất lượng và giảm chi phí hay nên đa dạng hóa sản phẩm ngay từ đầu để tận thu thị trường và tránh rủi ro. Các doanh nghiệp phải xử lý những vấn đề đó phù hợp với đặc thù của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp nước ta, trừ SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 7 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm các sản phẩm có tính đặc sản, còn các sản phẩm khác đứng cách rất xa các doanh nghiệp đứng đầu thế giới về kỹ thuật và quy mô sản phẩm. Vì vậy, chiến lược phát triển doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn một trong hai cách: Chuyên môn hóa sản phẩm hẹp trong mạng sản xuất toàn cầu của các công ty đa quốc gia; Liên doanh, liên kết để sử dụng ưu thế của doanh nghiệp khác quốc tế hóa sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Nếu tự mình làm mọi việc và đi từ đầu thì làm cho quãng đường đuổi kịp đối thủ cạnh tranh sẽ càng dài thêm. Do đó, nên thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tất cả các lĩnh vực Việt Nam có lợi thế cạnh tranh. Song lợi thế cạnh tranh của một đất nước cũng như của một doanh nghiệp có tính biến động rất lớn theo đà phát triển của tiến bộ khoa học – kỹ thuật, công nghệ và của nhu cầu tiêu dùng. Chính vì thế, doanh nghiệp Việt Nam cần phát hiện, khai thác mọi lợi thế so sánh để đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế. Muốn vậy, cần khuyến khích doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới. Chỉ trong cọ xát với đối thủ cạnh tranh thì các tiềm năng vốn có mới được phát hiện và sử dụng triệt để. Thứ hai, phải thông qua tăng cường năng lực cạnh tranh để tổ chức lại các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong tương quan thị trường, một doanh nghiệp tăng trưởng mạnh hơn thì sẽ lấy mất thị trường đã có hoặc sẽ có của doanh nghiệp khác. Nhờ đó, các doanh nghiệp có cách tổ chức mới, hiệu quả sẽ được thiết lập trên thị trường, các doanh nghiệp không thể thay đổi buộc phải rút khỏi thị trường làm cho nền kinh tế liên tục tiến về mục tiêu ngày càng hiệu quả hơn. Do đó, sáp nhập, giải thể, phá sản là hiện tượng bình thường của kinh tế thị trường, không cần có sự can thiệp của Nhà nước, trừ những sự can thiệp đó là để hạn chế các xu hướng phát triển quá khích đã nhìn thấy hoặc vì các mục tiêu xã hội đặc thù. Song, để hành vi của Nhà nước không vi phạm nguyên tắc cạnh tranh, nhà nước nên tách bạch các hoạt động hỗ trợ, chuyển giao thu nhập từ ngân sách nhà nước cho các bộ phận dân cư khỏi các giao dịch hàng hóa thông thường. Nói cách khác, cần dùng cạnh tranh để luyện doanh nghiệp Việt Nam có bước trưởng thành. Kinh nghiệm Nhật Bản cho thấy, để có hệ thống doanh nghiệp mạnh, nhà nước chỉ hỗ trợ các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, và SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 8 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm cũng chỉ hỗ trợ thông qua các giải pháp để có thị trường thuận lợi cho doanh nghiệp cạnh tranh, nhờ đó các doanh nghiệp Nhật Bản trưởng thành rất nhanh chóng. Thứ ba, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, về cơ bản phụ thuộc vào chiến lược của từng doanh nghiệp cụ thể. Trong thực trạng của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có một số điểm chung cần lưu ý như: - Các doanh nghiệp chưa khai thác hết khả năng tạo uy tín và hiệu quả thông qua chính sách tài chính hỗ trợ tối đa cạnh tranh để có thể tiếp cận nguồn vốn không đến nỗi khan hiếm hiện nay. Các tổ chức tài chính của Việt Nam dù tiềm lực chưa lớn, nhưng nguồn vốn không phải là nhỏ và hiện khan hiếm các dự án hiệu quả để cho vay. Vấn đề là các doanh nghiệp phải năng động, phải đầu tư để có thông tin thị trường và thông tin về đối thủ để có quyết sách đầu tư đúng đắn, qua đó mới có sức mạnh về sản phẩm, về giá cả và quy mô để thắng thế trong cạnh tranh. Các chính sách này không những phải có tầm nhìn dài hạn mà còn phải đủ linh hoạt và năng lực thực hiện. - Phải biết sử dụng đúng đắn tiềm năng con người và xã hội Việt Nam. Người Việt Nam được đánh giá là nhận thức nhanh, linh hoạt trong suy nghĩ và hành động nhưng kém khả năng nhẫn nại và quá coi trọng lợi ích ngắn hạn, không thích hợp tác, liên doanh với nhau, vì tính nghi kỵ… Những đặc tính đó phải được hóa giải có lợi cho công việc kinh doanh, nhất là trong tổ chức xã hội lao động. Lợi thế lao động này có thể khai thác trên phương diện phí đào tạo chuyên môn hóa hẹp và chuyển nghề thấp, độ khéo léo của công nhân nếu được sử dụng thích hợp có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Lượng lao động xã hội khá lớn và độ tuổi trung bình trẻ là lợi thế giúp doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới kỹ thuật mà không vấp phải lực cản lớn. Tuy nhiên, kỷ luật lao động cần phải được chú trọng nhằm giữ ổn định tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng. Do tính tiểu nông còn nặng nề, nên người lao động chưa có tác phong công nghiệp, nên tính tự giác lao động chưa cao, còn chuyển công việc theo thu nhập, chưa trung thành với công ty. Do đó, không thể áp dụng nguyên xi các mô hình quản lý doanh nghiệp của phương Tây, nhưng cũng không nên SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 9 Trường ĐHCN TP.HCM GVHD: Lê Đức Lâm thụ động chờ hoàn cảnh. Điều căn bản trong doanh nghiệp là ban quản lý phải gắn với lợi ích của công nhân, công khai các lo lắng cùng công nhân và tạo nên không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Doanh nghiệp hiện nay cũng còn chi phí quá ít cho đào tạo lâu dài nguồn nhân lực, chất lượng lao động chưa được tiêu chuẩn hóa, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho công nhân, đồng thời giảm chi phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút và sử dụng nhân tài làm việc trong công ty. Có đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực, tích cực, năng động và tận tụy là lợi thế so sánh lớn nhất của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Doanh nghiệp Việt Nam phải tích cực mở cửa liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nước ngoài. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy: không có doanh nghiệp nào đủ sức bao trùm mọi thế mạnh của ngành. Đợi chờ sự tích tụ năng lực trong từng doanh nghiệp ngày nay thì rất chậm. Tăng quy mô sản xuất bằng vốn vay cũng chỉ giải quyết được những lợi thế hạn hẹp của một doanh nghiệp, còn liên doanh, liên kết, thậm chí sát nhập để trở thành các tập đoàn kinh tế lớn sẽ ngay lập tức hội tụ được các lợi thế mà từng doanh nghiệp đã tích lũy được theo những con đường khác nhau. Để có thể liên doanh, liên kết thành công, phải biết hy sinh những lợi ích ngắn hạn, biết lựa chiều đối phương để có thể thông qua kế hoạch. Liên kết để cùng hợp lực cạnh tranh có lẽ là mặt yếu kém lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, các doanh nghiệp còn cần đến cả những liên kết xã hội mang tính ngành nghề nhằm hỗ trợ nhau về mặt tổ chức và pháp lý trong môi trường cạnh tranh quốc tế. 1.2. DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp Trước khi quyết định sẽ chăm sóc khách hàng như thế nào. Chúng ta cần biết khách hàng của chúng ta là ai. Có thể chúng ta cho rằng đây là một câu hỏi SVTH: Nguyễn Thị Vân – CDQT11TH 10
- Xem thêm -