Tài liệu Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty du lịch - thương mại kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẬU HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DU LỊCH – THƯƠNG MẠI KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh - năm 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẬU HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DU LỊCH – THƯƠNG MẠI KIÊN GIANG Chuyên ngành: Kế Toán – Kiểm Toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS Dương Thị Mai Hà Trâm TP Hồ Chí Minh - năm 2010 LỜI CAM ĐOAN Luận văn với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang” là do tôi nghiên cứu thực hiện. Các thông tin trong luận văn là những thông tin thu thập thực tế từ phía công ty. Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về lời cam đoan của mình. Tp.Hồ Chí Minh, ngày……tháng…..năm 2010 Tác giả Nguyễn Ngọc Hậu LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập và nghiên cứu, luận văn “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang” đã được hoàn thành. Ngoài những cố gắng hết mình của bản thân, tác giả đã nhận được sự khích lệ và hỗ trợ rất nhiều từ phía thầy cô, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè. Trước hết tác giả xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện cho tác giả học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tác giả xin cảm ơn thầy cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báo trong thời gian tác giả học tập tại trường. Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng chân thành sâu sắc tới cô Dương Thị Mai Hà Trâm, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp này. Xin cảm ơn Ban giám đốc công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang cùng các anh chị phòng tài chính kế toán đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn. MỤC LỤC Trang bìa Trang phụ bìa Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các sơ đồ LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………..1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ……………….....4 1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ……………………………………………......4 1.2 Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ……………………..5 1.2.1 Môi trường kiểm soát…………………………………………………....5 1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức…………………………6 1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên…………………………….....6 1.2.1.3 Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán……………………...6 1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành………………….....7 1.2.1.5 Cơ cấu tổ chức………………………………………………....7 1.2.1.6 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm…………………………..7 1.2.1.7 Chính sách nhân sự………………………………………….....7 1.2.2 Đánh giá rủi ro………………………………………………………......8 1.2.3 Hoạt động kiểm soát…………………………………………………....9 1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm………………………………………....9 1.2.3.2 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ………..10 1.2.3.3 Kiểm soát vật chất……………………………………………11 1.2.3.4 Kiểm tra độc lập việc thực hiện……………………………...11 1.2.3.5 Phân tích rà soát……………………………………………...11 1.2.4 Thông tin và truyền thông……………………………………………...12 1.2.4.1 Hệ thống thu nhận, xử lý và ghi chép thông tin……………………12 1.2.4.2 Báo cáo thông tin trong nội bộ và bên ngoài………………………12 1.2.5 Giám sát……………………………………………………………..13 1.2.5.1 Giám sát thường xuyên………………………………………13 1.2.5.2 Giám sát định kỳ...…………………………………………...24 1.3 Kiểm soát nội bộ trong môi trường tin học.......................................15 1.3.1 Giới thiệu chung về hệ thống máy tính………………………………15 1.3.1.1 Phần cứng………………………………………………………15 1.3.1.2 Phần mềm………………………………………………………15 1.3.2 Các đặc tính của hệ thống máy tính………………………………….16 1.3.2.1 Phương pháp xử lý dữ liệu……………………………………...16 1.3.2.2 Lưu trữ dữ liệu………………………………………………….16 1.3.2.3 Tổ chức hệ thống thông tin……………………………………..17 1.3.3 Ảnh hưởng của môi trường tin học đến kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp………………………………………………………………………….20 1.3.4 Các hoạt động kiểm soát trong môi trường tin học…………………..22 1.3.4.1 Hoạt động kiểm soát chung…………………………………….22 1.3.4.2 Hoạt động kiểm soát ứng dụng…………………………………24 1.4 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ……………………………….24 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……………………………………………………….26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DU LỊCH – THƯƠNG MẠI KIÊN GIANG………………..27 2.1 Tổng quan về công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang……………...27 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty…………………………...27 2.1.1.1 Lịch sử hình thành……………………………………………….27 2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………………….28 2.1.1.3 Địa điểm hoạt động……………………………………………...28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang………..29 2.1.3 Tổ chức thông tin và báo cáo kế toán………………………………….30 2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang……………………………………………………………………...34 2.2.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sá.t...............................34 2.2.1.1 Mục đích khảo sát.................................................................................34 2.2.1.2 Đối tượng khảo sát................................................................................34 2.2.1.3 Phương pháp khảo sá.t.............................................................34 2.2.2 Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang.......................................................................................................................35 2.2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm soát………………………...........35 2.2.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức…………………………...35 2.2.2.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực làm việc của nhân viên…….36 2.2.2.1.3 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát…………………………38 2.2.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành…………………...38 2.2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm…………………....39 2.2.2.2 Đánh giá rủi ro…………………………………………………...40 2.2.2.2.1 Xác định mục tiêu…………………………………………..40 2.2.2.2.2 Nhận dạng và phân tích rủi ro……………………………...41 2.2.2.3 Hoạt động kiểm soát tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang.................................................................................................................................43 2.2.2.3.1 Hệ thống kế toán…………………………………………....43 2.2.2.3.2 Hệ thống máy tính………………………………………….45 2.2.2.3.3 Kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán.....................46 2.2.2.3.4 Kiểm soát chu trình bán hàng - thu tiền......................................49 2.2.2.4 Thực trạng về thông tin và truyền thông tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang…………………………………........................................52 2.2.2.5 Hoạt động giám sát tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang.................................................................................................................................52 2.2.3 Tổng hợp đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang………………………………………………………....53 2.2.3.1 Môi trường kiểm soát……………………………………………53 2.2.3.1.1 Điểm mạnh………………………………………………...53 2.2.3.1.2 Điểm yếu………………………………………………...54 2.2.3.2 Đánh giá rủi ro……………………………………………….......54 2.2.3.3 Hoạt động kiểm soát………………………………………...........56 2.2.3.3.1 Hệ thống kế toán…………………………………………...56 2.2.3.3.2 Hệ thống máy tính………………………………………….56 2.2.3.3.3 Kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán.....................57 2.2.3.3.4 Kiểm soát chu trình bán hàng – thu tiền…………………….58 2.2.3.4 Thông tin và truyền thông………………………………………..59 2.2.3.5 Giám sát…………………………………………………………59 2.2.4 Nguyên nhân dẫn đến hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động chưa hữu hiệu……………………………………………………………………………...60 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……………………………………………………….62 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY DU LỊCH – THƯƠNG MẠI KIÊN GIANG…………………………………………………………………………63 3.1 Phương hướng xây dựng các giải pháp………………………………...63 3.2 Giải pháp về hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang………………………………………………………………...63 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát……………………………63 3.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức…………………………............64 3.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm……………………66 3.2.1.3 Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên………………67 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro……...……………………………68 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện các thủ tục kiểm soát…………………………….70 3.2.3.1 Kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán........................................70 3.2.3.2 Kiểm soát chu trình bán hàng – thu tiền..............................................73 3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông………….73 3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động giám sát…………………………..74 3.3 Các giải pháp hỗ trợ từ các cơ quan Nhà nước………………….....75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……………………………………………………77 KẾT LUẬN………………………………………………………………….78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CB: Chế biến ĐĐH: Đơn đặt hàng HĐ: Hóa đơn HĐQT: Hội đồng quản trị HTKSNB: Hệ thống kiểm soát nội bộ KHKD: Kế hoạch kinh doanh NKC: Nhật ký chung NPT: Nợ phải thu PNK: Phiếu nhập kho PQ: Phú Quốc PT: phiếu thu PXK: Phiếu xuất kho RG: Rạch Giá TCKT: Tài chính kế toán THPT: Trung học phổ thông TT: Thanh toán UNC: Ủy nhiệm chi XNKD: Xí nghiệp kinh doanh XK GR: Xuất khẩu Giồng Riềng XK TH: Xuất khẩu Tân Hiệp DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 – Sơ đồ mô tả thiết bị vi tính liên quan đến hệ thống………………....15 Sơ đồ 1.2 – Cơ cấu tổ chức bộ phận quản trị hệ thống thông tin………………..19 Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang…………....29 Sơ đồ 2.2 - Trình tự ghi sổ kế toán trên máy vi tính………………………...33 Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức Phòng tài chính – kế toán………………………..43 Sơ đồ 2.4 - Chu trình mua hàng – trả tiền…………………………………...48 Sơ đồ 2.5 - Chu trình bán hàng – thanh toán……………………………………...51 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 - Cơ cấu lao động các phòng ban phân theo nhóm trình độ của Công ty năm 2009………………………………………………………………….37 Bảng 2.2 – Mục tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2012 của Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang………………………………………………40 1 LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ, làm thế nào để người lao động không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử dụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi ro? Làm thế nào có thể phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính? Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. Trên thế giới, khái niệm kiểm soát nội bộ xuất hiện đã lâu và được chuẩn hoá từ khi có báo cáo COSO năm 1992. Ở Việt Nam, khái niệm kiểm soát nội bộ đã trở nên khá quen thuộc đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ đang dần dần được áp dụng vào các doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng có hiệu quả hơn để doanh nghiệp có thể kiểm soát được các hoạt động của mình và tồn tại vững mạnh hơn trong môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay. 2 Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ giúp ích cho doanh nghiệp bảo vệ mình trước các rủi ro và kiểm soát hoạt động, nắm chắc thời cơ phát triển là yêu cầu cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp hiện nay. Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang để tìm ra các nhân tố đe dọa sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và các nguyên nhân của nhân tố đó. Thông qua kết quả tìm hiểu, đề ra các biện pháp nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Nội dung nghiên cứu Từ mục tiêu nghiên cứu trên, nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau: - Tìm hiểu và đánh giá các thành phần cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. - Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của các nhân tố trong hệ thống kiểm soát nội bộ. - Đề ra các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Phạm vi nghiên cứu Các hoạt động tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang có thể được chia thành các chu trình: chu trình mua hàng thanh toán, chu trình bán hàng thu tiền, chu trình báo cáo tài chính. Luận văn tập trung nghiên cứu về kiểm soát nội bộ đối với chu trình mua hàng thanh toán, chu trình bán hàng thu tiền tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Nhận dạng các nhân tố làm ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát và các thủ tục kiểm soát, riêng phần đánh giá rủi ro, thông tin truyền thông và giám sát chỉ được đề cập một cách sơ lược. 3 Phương pháp nghiên cứu Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận khoa học để hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. Bố cục của luận văn Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Kết luận. Tài liệu tham khảo. Phụ lục. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây: - Báo cáo tài chính đáng tin cậy. - Các luật lệ và quy định được tuân thủ. - Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.[5, 79] Trong định nghĩa trên nổi lên bốn vấn đề cơ bản đó là: KSNB không phải là những hoạt động riêng lẽ, mà đó là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động gắn kết với nhau tạo thành một chuổi thống nhất. Nó là phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu. KSNB bao gồm cả những con người trong tổ chức như Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên,...Chính con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định. Ngược lại, KSNB cũng tác động đến hành vi của con người, nó sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức. KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý là giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không phải là sự đảm bảo tuyệt đối. Bởi vì một hệ thống KSNB dù hoàn hảo đến đâu cũng tồn tại những hạn chế tiềm tàng, những hạn chế này sẽ được đề cập trong phần sau. KSNB giúp đơn vị hướng tới các mục tiêu, có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây: - Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động. 5 - Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo lập BCTC trung thực và hợp lý. - Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định. 1.2 Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ Theo báo cáo COSO (năm 1992) thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: - Môi trường kiểm soát. - Đánh giá rủi ro. - Hoạt động kiểm soát. - Thông tin và truyền thông. - Giám sát. 1.2.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, nó chi phối ý thức kiểm soát của các thành viên và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát là: - Tính chính trực và các giá trị đạo đức. - Năng lực đội ngũ nhân viên. - Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán. - Triết lý quản lý và phong cách điều hành. - Cơ cấu tổ chức. - Phân chia quyền hạn và trách nhiệm. - Chính sách nhân sự. 6 1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức Tính chính trực và tôn trọng các giá trị đạo đức liên quan đến tất cả con người trong một tổ chức. Đó chính là những nguyên tắc cử xử, những chuẩn mực đạo đức mà các nhà quản lý đặt ra và yêu cầu nhân viên thực hiện để hạn chế các hành vi bị coi là phạm pháp, thiếu đạo đức. Tính chính trực và các giá trị đạo đức còn bao gồm cả việc làm gương của nhà quản lý về việc cư xử đúng đắn, tuân thủ chuẩn mực đạo đức và giảm các sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực. 1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên Đó là sự đảm bảo nhân viên được phân công công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của từng người. Các nhà quản lý cần đảm bảo tất cả các công việc đều có sự mô tả chi tiết và có phân tích những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Từ đó nhân viên mới có thể được bố trí công việc thích hợp. 1.2.1.3 Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán là những thành viên có kinh nghiệm, uy tín trong doanh nghiệp. Ủy ban kiểm toán bao gồm những thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào việc điều hành doanh nghiệp. Ủy ban kiểm toán cũng có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ,…Do có các chức năng quan trọng trên, nên hoạt động hữu hiệu của Ủy ban kiểm toán và Hội đồng quản trị có ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát. Ở Việt Nam, Luật doanh nghiệp quy định một số loại hình công ty phải có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông và đóng vai trò tương tự như Ủy ban Kiểm toán.[5, 82] 7 1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý. Phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của nhà quản lý khi điều hành doanh nghiệp. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác động mạnh đến mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1.5 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. 1.2.1.6 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm Phân chia quyền hạn và trách nhiệm là mức độ giao quyền từ trên xuống của hệ thống tổ chức. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm sẽ cụ thể hóa về trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong hoạt động của doanh nghiệp. Quyền hạn được giao tương xứng với trách nhiệm và năng lực của từng thành viên. Mỗi người phải hiểu được công việc cụ thể mình sẽ phụ trách và nó ảnh hưởng đến người khác như thế nào trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1.7 Chính sách nhân sự Chính sách nhân sự là các chính sách và các quy định liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật 8 nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng quan trọng đến việc hạn chế rủi ro của kiểm soát nội bộ. Các chính sách kiểm soát phụ trợ cũng không kém phần quan trọng như định kỳ thay đổi nhiệm vụ của nhân viên để tránh và phát hiện gian lận, sai sót có thể xảy ra. Nhà quản lý cần phải thiết lập các chương trình động viên khuyến khích bằng các hình thức khen thưởng và nâng cao mức khuyến khích cho các hoạt động tốt, nổi bật. Đồng thời các hình thức kỷ luật nghiêm khắc cho các hành vi vi phạm cũng cần được các nhà quản lý quan tâm. 1.2.2 Đánh giá rủi ro Đánh giá rủi ro là việc xác định và phân tích các rủi ro liên quan đến các mục tiêu mà đơn vị đặt ra. Đánh giá rủi ro sẽ giúp đơn vị biết được các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn để đưa ra các biện pháp đối phó. - Để đánh giá rủi ro đầu tiên các nhà quản lý phải đặt ra mục tiêu, bởi vì một sự kiện được gọi là rủi ro khi nó có tác động tiêu cực đến mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra xứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý. - Nhận dạng rủi ro sau khi đã xác định mục tiêu: Nhận dạng rủi ro được thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố bên ngoài có thể xét đến như: Sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi môi trường kinh doanh, sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần, sự thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm cho sản phẩm hiện hành bị lỗi thời… 9 Các nhân tố bên trong như: Tính chất hoạt động của tổ chức, chất lượng đội ngũ nhân viên, hệ thống xử lý thông tin, sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trong đạo đức nghề nghiệp, thiếu sự kiểm tra kiểm soát thích hợp do xa công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm… - Phân tích rủi ro là sự sắp xếp thứ tự các rủi ro sau khi đã nhận diện. Để sắp xếp thứ tự các rủi ro, trước hết cần xem xét đến mức độ thường xuyên xảy ra của các rủi ro. Sau đó tiến hành định tính và định lượng mức độ thiệt hại khi rủi ro xảy ra. Từ đó xác định hành động nào là cần thiết để quản lý rủi ro. 1.2.3 Hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là các hành động được cụ thể hóa từ các chính sách, thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát giúp đơn vị giảm thiểu những rủi ro và tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc, hiệu quả trong toàn doanh nghiệp. 1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm Phân chia trách nhiệm là việc phân công phân nhiệm cho các thành viên trong tổ chức. Khi phân công cần lưu ý đến nguyên tắc bất kiêm nhiệm, do vậy không một cá nhân nào được thực hiện hơn một trong các chức năng: phê chuẩn, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm là tạo ra sự kiểm soát lẫn nhau ngay trong quá trình tác nghiệp, nhanh chóng phát hiện sai sót và giảm thiểu hành vi gian lận trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên việc phân chia trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng giữa các nhân viên. Do vậy, nhà quản lý cần phải kiểm tra, đánh giá thường xuyên các hoạt động kiểm soát và mối quan hệ giữa các thành viên thực hiện nhiệm vụ.