Tài liệu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần sách giáo dục tại thành phố hà nội

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của GS.TS. Nguyễn Kim Truy Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa học. Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng Hà Nội, ngày tháng năm 2012 Học viên Phùng Khắc Dũng MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................3 1.1 Các khái niệm cơ bản ...................................................................................3 1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ..................................................3 1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp ..............................4 1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................4 1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp ........................................................6 1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực .............................................................6 1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực .........................................................6 1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực ............................................................6 1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực ..............................................................7 1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp ...... 19 1.3 Biên chế nhân lực của doanh nghiệp ...........................................................20 1.3.1 Định hướng biên chế nội bộ .................................................................20 1.3.2 Thuyên chuyển ....................................................................................22 1.3.3 Đề bạt ..................................................................................................23 1.3.4 Xuống chức .........................................................................................24 1.4 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp .......25 1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế của doanh nghiệp .....26 1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................................26 1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong .................................................27 1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp ..........28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP. HÀ NỘI ............30 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP. Hà Nội ......................30 2.1.1. Tên Công ty ........................................................................................30 2.1.2. Quá trình hình thành phát triển của Công ty ........................................30 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ......................................................31 2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. ......................................................32 2.1.5. Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua. .......................................................................................................36 2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty ..........................................41 2.2. Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty ...............46 2.2.1. Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua của Công ty ...............................47 2.2.2. Quá trình tuyển dụng ..........................................................................47 2.2.3. Tổ chức biên chế ................................................................................59 2.2.4. Định hướng và thuyên chuyển công tác. .............................................59 2.2.5. Đề bạt cán bộ ......................................................................................61 2.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng, biên chế của Công ty ................................64 2.3.1. Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực ................................................................................................................64 2.3.2. Nhược điểm và một số hạn chế tồn tại trong công tác dụng nhân lực .65 2.3.3. Biên chế nhân lực tại công ty ..............................................................70 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI ......................................................................................................................73 3.1. Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ......................................................................................................................73 3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015 ................................73 3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty ........................................74 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực cho Công ty ..............75 3.2.1. Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng. ..................................75 3.2.2. Lập kế hoạch dự báo nhân lực của Công ty .........................................77 3.2.3. Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân lực hiện có của Công ty ........................................................................................................77 3.2.4. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên ..................................................78 3.2.5. Hoàn thiện quy trình hướng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho người mới được tuyển ............................................................................................................79 3.2.6. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác quản lý nhân lực .....................................................................80 3.2.7. Tổ chức thi cán bộ giỏi trong Công ty, kích thích vật chất, tiền lương, tiền thưởng ...................................................................................................81 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện cho tuyển dụng, biên chế của công ty. ............81 3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng. .....................................................................82 3.3.2 Giải pháp về biên chế. .........................................................................93 3.3.3.Lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí công việc ...76 3.3.2 Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động ..............................79 3.3.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty Error! Bookmark not defined. 3.4. Đề xuất điều kiện thực hiện các giải pháp.................................................. 94 3.4.1 Kiến nghị đối với Tổng giám đốc Nhà XBGDVN ...............................94 3.4.2. Kiến nghị đối với Lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính của Công ty ......................................................................................................................94 3.4.3. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo và Chính phủ ..........................95 KẾT LUẬN .........................................................................................................96 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................98 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CH : Cửa hàng CBCNV : Cán bộ, công nhân viên HSSV : Học sinh, sinh viên HĐQT : Hội đồng quản trị NHXBGDVN : Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam NL : Nhân lực THCS : Trung học cơ sở THPT : Trung học phổ thông SXKD : Sản xuất kinh doanh KD : Kinh doanh QLSX : Quản lý sản xuất KTTC : Kế toán tài chính DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn. ......................................................................................................................14 Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn .......................................18 Bảng 2.1: Kết quả thực hiện phát hành sách trong 5 năm qua. ..............................37 Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch in sách trong 5 năm qua .............................38 Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch tài chính trong 5 năm qua ..........................39 Bảng 2.4. Các chỉ tiêu giá trị tổng sản phẩm .........................................................43 Bảng 2.5: Tình hình lao động của Công ty theo chuyên môn nghiệp vụ ...............44 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính ..............................................................45 Bảng 2.7: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên công tác theo độ tuổi ..................46 Bảng 2.8: Kế hoạch tuyển dụng ............................................................................51 Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả các hồ sơ đã nhận trong 5 năm qua ...........................53 Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua .................................................55 Bảng 2.11: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua ............................................60 Bảng 2.12: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua ..............................................61 Bảng 2.13: Kết quả xuống chức; thôi việc; giãn thợ; sa thải;nghỉ hưu cán bộ trong 5 năm qua ................................................................................................................63 Sơ đồ 2.1: Quá trình tuyển dụng của công ty .................................................................. 49 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong hoạt động quản lý nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm, tuyển chọn, biên chế, sử dụng nhân lực rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu, nhưng đối với một số doanh nghiệp vẫn chưa coi trọng vấn đề này một cách đúng mức, vẫn còn một số doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống tuyển dụng, biên chế khoa học, dẫn đến tình trạng tiêu tốn thời gian, công sức cho quá trình tuyển dụng, biên chế và phải sắp xếp lại nhiều nhân viên sau khi tuyển dụng. Đồng thời, phải xuất phát từ cơ cấu cần thiết, hợp lí về số lượng, chất lượng, trình độ người lao động để tuyển chọn, tìm kiếm bồi dưỡng nhân lực. Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội (sau đây gọi tắt là Công ty) nhận thức vai trò to lớn của lực lượng lao động và đã chú ý xây dựng quá trình tuyển dụng, biên chế lao động. Tuy nhiên hiệu quả của quá trình này chưa đạt so với mục tiêu đã đề ra (số lượng các ứng cử viên tham gia dự tuyển chưa nhiều, chất lượng chưa cao,…). Với mong muốn góp phần vào việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa quan trọng thiết thực và mang tính cấp bách này, đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội”, được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Từ thực tiễn của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty trong giai đoạn hiện nay. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu + Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng và biên chế nhân lực của đơn vị, tổ chức nói chung và của công ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Từ đó, làm cơ sở cho nghiên cứu thực trạng công tác này của Công ty cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội. 1 + Làm rõ quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội. Từ đó chỉ ra những kết quả mà Công ty đạt được, một số điểm còn hạn chế trong quá trình tuyển dung, biên chế. + Đưa ra một số khuyến nghị, nhằm hoàn thiện quá trình tuyển dụng và bố trí lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. 3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng, biên chế tại Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Từ năm 2007 - 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp tài liệu liên quan đến vấn đề tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phương pháp thống kê - Phương pháp nghiên cứu tổng hợp tư liệu: Thông qua việc tìm hiểu tình hình hoạt động của Công ty để thu thập những thông tin cần thiết, có tính thực tế về quá trình tuyển dụng và biên chế nhân lực trong công ty, thấy được tình hình thực tiễn mà Công ty tiến hành tuyển dụng và biên chế, kết hợp với hệ thống lí thuyết phân tích để chỉ ra được những ưu, nhược điểm và đề ra biện pháp hợp lý. - Phương pháp quan sát so sánh, trao đổi: Qua quá trình thực tập tại cơ quan, tìm hiểu quá trình tuyển dụng, biên chế của công ty. Trao đổi với một số cán bộ liên quan của Công ty để đánh giá đúng hiện trạng. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, dạnh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ phần sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội 2 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân lực luôn là nhân tố hàng đầu có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu chung đề ra. Nhân lực có thể hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin….) với tính chất là có giới hạn và thụ động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người đang lao động trong một tổ chức nhất định (theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực -Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội). Như vậy, nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp cho tổ chức định hướng mục tiêu và hoàn thành mục tiêu đó. Nhân lực được xem là nguồn vốn bền vững mà nguồn vốn được xem là huyết mạch của Doanh nghiệp, cần phải thấy nhân lực là thiết yếu, thấy được tầm quan trọng của yếu tố này. Từ đó mới có cách thức tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau khi bàn đến khái niệm nguồn nhân lực. Theo GS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc nào đó” Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào 3 quá trình lao động và tổng thể những yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực như tài chính, công nghệ, năng lực của người lao động,…Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người. Trong mỗi con người tồn tại năng lực về thể chất và năng lực về tinh thần. Khả năng suy nghĩ, tư duy, nhận thức, tri thức, thể lực, kĩ năng, trình độ thành thạo nghề nghiệp, thái độ của mỗi người tạo nên chất lượng năng lực làm việc của họ. Nguồn lực con người là yếu tố đảm bảo cho mỗi công ty, tập thể phát triển nhanh và bền vững nhất trong các nguồn lực như quan điểm của Đảng đã xác định. Nguồn nhân lực không chỉ là do tuyển chọn mà còn phải được đào tạo, bồi dưỡng trong quá trình sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty. 1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực được nghiên cứu ở cả giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng về số lượng nhân lực trong doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất đạo đức, tác phong, thu nhập, mức sống.. nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ, năng lực về nhân lực của doanh nghiệp. trong phạm vi luận văn sẽ tập trung vào khía cạnh trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong bối cảnh những thành tựu đạt được không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thì chất lượng NL doanh nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi mới phát triển đi lên theo hướng tích cực và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược phát triển NL của doanh nghiệp. 1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và chiến lược nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh 4 nghiệp. Quản lý nhân lực không còn là trách nhiệm riêng của phòng tổ chức nhân lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, biên chế, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng nhân lực. Hoạt động quản lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp. Từ mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ có những chính sách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí biên chế nhân viên, trả lương, thù lao để tạo động lực cho người lao động, khen thưởng kỷ luật, đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: Nhóm thức nhất là Nhóm chức năng thu hút nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm thứ hai là Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 5 Nhóm thứ ba là Nhóm chức năng duy trì NNL, nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc trong doanh nghiệp. 1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích những cá nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra. 1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã được sắp xếp phù hợp với chiến lược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp với một chi phí có thế chấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nhân lực cho các công việc và theo kế hoạch nhân lực. 1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 6 - Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp. - Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. - Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. 1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp. Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có. Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau: Nhu cầu phù hợp với khả năng của Công ty Nhu cầu vượt quá khả năng đáp ứng của Công ty Nhu cầu còn thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lý thích hợp Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện. Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, săp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, biên chế, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thừa lao động và thiếu lao động : 7 Trong trường hợp thừa lao động: Như vậy phải hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thỏa thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng. Trong trường hợp thiếu lao động: Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng. Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của hãng khác; Nhân viên tạm thời. Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu tuyển dụng. 1.2.4.2 Tuyển mộ Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có hai nguồn tuyển mộ đó là: Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức, nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bó trung thành và với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều kiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường được sự trung thành đối với tổ chức. Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạn chế nhất định. Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm "Những ứng cử viên không thành công". Họ là những người ứng cử vào một chức 8 vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất hợp tác chia bè phái, khó làm việc. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thất nghiệp… - Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thường biết rất rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. - Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vì một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại làm việc cho doanh nghiệp. - Ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin việc, được coi như các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm người. - Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm. Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn. - Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến. - Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không có việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm. Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiện phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như: - Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến nhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáo cho cách này không quá lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìn khác. 9 - Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng, dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho các trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực tập. - Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm. Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và dễ tìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao. - Phương pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đến các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng kể với các vị trí tuyển dụng thông thường. - Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác. 1.2.4.3 Tuyển chọn Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đây là vấn đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phương pháp khác nhau tuyển chọ theo phương pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các thông tin được thu thập rộng rãi…Nhưng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta không có nguyên tắc tuyển chọn đúng đắn, không có các bước tuyển chọn phù hợp, không có các phương pháp thu thập thông tin chính xác, đánh giá các thông tin một cách khoa học thì sẽ không thể tuyển chọ được các ứng viên theo ý muốn. tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các 10 yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất các loại lao động cần tuyển chọn. Việc thực hiện hết các bước hay rút gọn tùy theo khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Tiến trình tuyển chọn gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức: Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn như thế nào. Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp. Giai đoạn chính thức tuyển chọn. Bao gồm 9 bước: Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc. Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu thống nhất của nhà nước bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấu chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do bênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện được những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh, các đối tượng tuyển dụng khác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề… Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn. Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộ 11 thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại bỏ những người không phù hợp. Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ. Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ. Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty. Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm. Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển dụng. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự... Các phương pháp trắc nghiệm: - Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán... Chỉ áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản lý. - Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho nhà quản lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. - Trắc nghiệm trí thông minh. 12 Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề. - Kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên. Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầu công việc mà thực hiện. - Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích : Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân.. thường được đánh giá qua các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong công việc…Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện của ứng viên. Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện làm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn. Kiểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu. Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện, ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký, Bước 4: Phỏng vấn sâu. Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, 13 doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặc đánh giá một cách không rõ ràng. Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau: Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn. Doanh nghiệp Ứng viên - Lương, đãi ngộ - Hiểu biết về công việc - Đề bạt - Nhiệt tình, tận tâm trong công việc - Các cơ hội để phát triển - Kỹ năng, năng khiếu - An toàn - Động cơ, quá trình công tác - Điều kiện làm việc khác - Tính tình, khả năng hòa đồng với người khác - Các hạn chế Các hình thức phỏng vấn sử dụng: - Phỏng vấn không chỉ dẫn: Hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có bảng câu hỏi kèm theo. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong doanh nghiệp. - Phỏng vấn theo mẫu : Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: Động cơ, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp…Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên. Có thể có câu trả lời gợi ý cho các câu hỏi mẫu này. Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vân này ít tốn thời gian và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn. - Phỏng vấn tình huống: 14