Tài liệu Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao đƣợc hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trƣờng đầy cạnh tranh. Nhƣng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy đƣợc những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trƣờng. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con ngƣời. Con ngƣời sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con ngƣời trong một tổ chức không phải là một con ngƣời chung chung mà là nói tới số lƣợng và chất lƣợng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con ngƣời, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lƣợng trong SVTH: Lê Duẩn Trang 1 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trƣờng công ty em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên Nhân” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và đóng góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lƣợng tuyển dụng cho công ty TNHH Thiên Thiên Nhân. 2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tƣơng lai. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ƣu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ lao động chất lƣợng cao. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài, các phƣơng pháp đƣợc nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu là: Phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng pháp thu thập thông tin thực tế từ công ty.  Phƣơng pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của các năm trƣớc còn lƣu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hƣớng dẫn trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học đƣợc từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trƣờng, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trƣớc. SVTH: Lê Duẩn Trang 2 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa  Phƣơng pháp quan sát Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những ngƣời ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức 5. Bố cục của đề tài Bố cục của đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên Nhân. Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Thiên Thiên Nhân. SVTH: Lê Duẩn Trang 3 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ không đƣợc tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các thông tin tuyển dụng, hoặc không có các cơ hội nộp đơn xin việc. 1.2 Nguyên tắc tuyển dụng Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. Phải dựa vào khối lƣợng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng lực cá nhân nhân viên. 1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến ngƣời lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nƣớc. SVTH: Lê Duẩn Trang 4 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa 1.3.1 Đối với doanh nghiệp Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. 1.3.2 Đối với ngƣời lao động Tuyển dụng nhân sự giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ theo những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.3.3 Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội nhƣ: Ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.4 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lƣợng bên trong doanh nghiệp và lực lƣợng bên ngoài doanh nghiệp. 1.4.1 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở ngƣời lao động đang làm việc ở bên trong doanh nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm đƣợc những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau nhƣ: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên đƣợc thu thập, cập nhật dƣới SVTH: Lê Duẩn Trang 5 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa các bản tóm tắt và lƣu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng nhƣ các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dƣỡng đã qua. Những thông tin này sẽ đƣợc cá nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy đƣợc khả năng thăng tiến đối với những ngƣời sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.  Ƣu điểm: Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thƣờng đƣợc ƣu tiên hàng đầu do các ƣu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp: Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dƣ thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn. Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi ngƣời. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi ngƣời đều mong có cơ hội thăng tiến. Đƣợc thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình đƣợc các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cƣơng vị công tác mới, môi trƣờng và cuộc sống đƣợc cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi ngƣời sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những ngƣời đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trƣờng làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, mau SVTH: Lê Duẩn Trang 6 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt đƣợc mục tiêu đó. Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.  Nhƣợc điểm Một là: hạn chế về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên. Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu ngƣời do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tƣợng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào đƣợc vị trí mới, ảnh hƣởng đến bầu không khí của doanh nghiệp. Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tƣợng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cƣơng vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dƣợc bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp. Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhƣng không đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hƣởng tới chất lƣợng công việc của doanh nghiệp.  Phƣơng pháp Phƣơng pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin nhƣ: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân ngƣời lao động cần tuyển dụng. SVTH: Lê Duẩn Trang 7 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa 1.4.2 Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trƣờng lao động. một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố nhƣ thị trƣờng sức lao động, công việc cần tuyển ngƣời, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phƣơng nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lƣợng và chất lƣợng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.  Ƣu điểm: Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng. Đây là những ngƣời đƣợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Thứ hai: môi trƣờng làm việc và công việc mới giúp ngƣời lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nũa những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức. Thứ ba: Ngƣời sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tack làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới. Thứ tư: Thông thƣờng ngƣời lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trƣờng doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và ngƣời quản lý của doanh nghiệp. Thứ năm: Đƣợc thay đổi môi trƣờng làm việc giúp cho ngƣời lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trƣờng làm việc mới. Thứ sáu: Không bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệp nên ngƣời lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời khác trong tổ chức phản ứng. SVTH: Lê Duẩn Trang 8 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa  Nhƣợc điểm Thứ nhất: Môi trƣờng làm việc mới gây không ít khó khăn cho ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động nhƣ chƣa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của ngƣời lao động và của doanh nghiệp. Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác đƣợc nguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.  Phƣơng pháp Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nƣớc ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phƣơng pháp mới đang đƣợc nhiều các tổ chức áp dụng. Phƣơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng 1.5.1 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị SVTH: Lê Duẩn Trang 9 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lƣợc đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: ngƣời lao động luôn muốn đƣợc làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và năng lực. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công ty đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lƣợng công tác tuyển dụng. chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lƣợng của công tác này là rất thấp. Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hƣởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau. Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ đƣợc vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tƣợng thiên vị. 1.5.2 Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời dân lao động SVTH: Lê Duẩn Trang 10 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa đƣợc cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng đƣợc nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng nhƣ công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con ngƣời đƣợc nâng cao. vì thế sẽ nâng cao đƣợc chất lƣợng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng tới công tác tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng áp dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tƣợng chính sách, đối tƣợng ƣu tiên trong công tác tuyển dụng. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. khi môi trƣờng cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều lao động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa lạo lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thƣờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhận sự của tổ SVTH: Lê Duẩn Trang 11 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những ngƣời này không phải là dễ dàng. 1.6 Quy trình tuyển dụng Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trƣớc hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc cơ bản nhƣ sơ đồ sau: Hoạch định các chính sách tuyển dụng Các giải pháp thay thế Tuyển dụng nhân lực Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài Các phƣơng pháp nguồn bên trong Các phƣơng pháp nguồn bên ngoài Tuyển dụng lao động Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp SVTH: Lê Duẩn Trang 12 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa 1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó. Để hoạch định đƣợc các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu lao động của danh nghiệp.  Cầu lao động Là số lƣợng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lƣợng sản phẩm, dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó. Các phƣơng pháp xác định cầu nhân lực:  Phƣơng pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động. Theo phƣơng pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lƣợng lao động hao phí để hoàn thành số lƣợng sản phẩm, hoặc khối lƣợng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n D  t SL i 1 i i Tn K m Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (ngƣời). ti: Lƣợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức). SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch. Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/ngƣời). Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch. Để xác định lƣợng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề. SVTH: Lê Duẩn Trang 13 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa  Phƣơng pháp tính theo năng suất lao động. Nội dung cơ bản của phƣơng pháp này là lấy tổng sản lƣợng năm kế hoạch (hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một ngƣời lao động năm kế hoạch sẽ đƣợc cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Q D W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch. Q: Tổng sản lƣợng năm kế hoạch. W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch. Theo phƣơng pháp này cần chú ý tổng sản lƣợng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lƣợng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lƣợng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.  Phƣơng pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên. Tiêu chuẩn định biên là khối lƣợng công việc/ nhiệm vụ mà một ngƣời phải đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giƣờng bệnh mà một hộ lý phải phục vụ. Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phƣơng pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch nhƣ: Tổng số học sinh nhập trƣờng theo từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trƣờng; hoặc tổng số giƣờng bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch. Phƣơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,… SVTH: Lê Duẩn Trang 14 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa  Phƣơng pháp ƣớc lƣợng trung bình. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trƣớc. Theo phƣơng pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhƣng phƣơng pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hƣởng đến cầu nhân lực của tổ chức.  Phƣơng pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị. Theo phƣơng pháp này, ngƣời quản lý ở từng đơn vị (phân xƣởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lƣợng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lƣợng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ đƣợc tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ƣu điểm cơ bản của phƣơng pháp này là ngƣời quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở trong tổ chức thƣờng có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lƣợng, khối lƣợng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán đƣợc số nhân lực cần thiết kể cả những ngƣời lao động mới dự kiến cần đƣợc thu hút và bổ sung. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều ngƣời trong đơn vị. Hơn nữa mỗi ngƣời quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tƣơng lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhƣợc điểm này ngƣời đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đƣa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó ngƣời quản lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.  Phƣơng pháp phân tích hồi qui. Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số nhƣ: doanh số bán ra; sản lƣợng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học SVTH: Lê Duẩn Trang 15 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trƣờng thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phƣơng pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…) Chuỗi thời gian thu thập đƣợc số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác. Có thể áp dụng phƣơng pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phƣơng pháp này thƣờng thích hợp khi thu thập đƣợc số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phƣơng pháp này chỉ thích hợp trong trƣờng hợp môi trƣờng của tổ chức rất ổn định.  Phƣơng pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Nội dung cơ bản của phƣơng pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lƣợng (1.000.000 đồng giá trị sản lƣợng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lƣợng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta đƣợc cầu lao động năm kế hoạch. D = (Q x t) / T Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch. Q: Tổng sản lƣợng cần phải sản xuất năm kế hoạch. t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lƣợng năm kế hoạch. T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.  Phƣơng pháp chuyên gia. Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân nhƣ giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các SVTH: Lê Duẩn Trang 16 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tƣơng lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy đƣợc sẽ đƣa ra phƣơng án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt đƣợc kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ƣớc lƣợng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 03 phƣơng pháp sau : Phƣơng pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tƣờng trình về ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ƣớc tính của các chuyên gia. Phƣơng pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phƣơng pháp 3: Để thực hiện phƣơng pháp này, một ngƣời có trách nhiệm dự báo cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau : Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo cầu nhân lực. Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển tổ chức trong tƣơng lai. Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia ƣớc tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho ngƣời có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực đƣợc gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phƣơng pháp lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chƣa đồng tình về phƣơng án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi nhƣ thế nào và chuyển bản góp ý đó đến ngƣời có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phƣơng án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. SVTH: Lê Duẩn Trang 17 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa  Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng. Nội dung của phƣơng pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt đƣợc của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch nhƣ: số lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ƣớc tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ƣớc tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phƣơng pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện một cách dễ dàng nhƣng ƣớc lƣợng thƣờng ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trƣớc đó.  Cung lao động  Cung nội bộ: Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích đánh giá trình độ của ngƣời lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tƣơng lai. Từ việc phân tích sẽ đƣa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao động.  Cung bên ngoài: Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những ngƣời hết tuổi lao động có mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trƣờng vv… 1.6.2 Các giải pháp thay thế Để thƣc hiện đƣợc chƣơng trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tƣơng đối lớn và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện thực sự cần thiết. Trƣớc khi đi đến quyết định mở một chƣơng trình tuyển dụng thì các tổ chức thƣờng xem xét các giải pháp thay thế. a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ đƣợc thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc dƣới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lƣỡng các mặt nhƣ chất lƣợng công việc chi phí và lợi ích các bên. SVTH: Lê Duẩn Trang 18 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc nhƣ thế tổ chức không thể tuyển mộ lao động đƣợc ngay thì có một giải pháp thƣờng xuyên đƣợc các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phƣơng pháp này cho phép tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển thêm ngƣời và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động. c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp đƣợc nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ. d. Thuê lao động từ công ty cho thuê: Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự. 1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nguồn chính đó là: Nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.  Nguồn và các giải pháp nguồn bên trong Nhƣ đã phân tích ở trên thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào việc tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình nhằm tìm đƣợc nguồn nhân lƣc có trình độ, chuyên môn cao.  Nguồn và các giải pháp nguồn bên ngoài Đã phân tích ở phần trên nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của minh một phƣơng pháp tuyển dụng hiệu quả. 1.6.4 Tuyển dụng lao động Sau khi doanh nghiệp tìm ra đƣợc các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. tuyển dụng các nguôn lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn thiếu. SVTH: Lê Duẩn Trang 19 Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Trần Thị Hoa CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THIÊN THIÊN NHÂN 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thiên Thiên Nhân 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Thiên Thiên Nhân 2.1.1.1 Giới thiệu về công ty Tên công ty : Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân Tên giao dịch : Thiên Thiên Nhân co., Ltd Trụ sở chính : Số 22, Đƣờng 5, tổ 1, Khu phố 6, KDC Gia Hòa, P. Phƣớc Long B, Quận 9, TP Hồ Chí Minh. Nhà máy sản xuất : Đƣờng số 3, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, TP Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại : 84.837283670 – 84.837283671 Fax : 84.837283672 Mã số thuế : 0304601700 Email : [email protected] Website : www.gfrc.com.vn Hình thành trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, công ty TNHH Thiên Thiên Nhân không ngừng cung cấp sản phẩm - dịch vụ trang trí nội - ngoại thất, sân vƣờn mà còn mang đến khách hàng dấu ấn của những tác phẩm nghệ thuật độc đáo. Với đội ngũ nghệ nhân, kiến trúc sƣ, họa sĩ thiết kế sáng tạo, đội ngũ điêu khắc tạo mẫu - tạo dáng sản phẩm lành nghề, dày dặn kinh nghiệm. Đội ngũ quản lý đƣợc đào tạo chính quy, có kinh nghiệm trong nghề. Công ty không ngừng đổi mới và hoàn thiện mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thƣơng hiệu. 2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Thiên Thiên Nhân đƣợc thành lập và ngày 04/10/2006 theo nghị định số 410204355 của sở kế hoạch và đầu tƣ TP. Hồ chí Minh. SVTH: Lê Duẩn Trang 20