Tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh in bao bì thắng lơi

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI Giáo viên hướng dẫn : Ths. Trịnh Thị Thu Hằng Sinh viên thực hiện : Nguyễn Minh Châu Mã sinh viên : A16993 Ngành : Quản trị kinh doanh HÀ NỘI – 2014 LỜI CẢM ƠN Trong cuộc sống không có sự thành công nào mà không có một sự giúp đỡ, sự hỗ trợ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp. Để có thể hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp này, em đã được tạo điều kiện và giúp đỡ rất nhiều. Lời đầu tiên cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến gia đình của mình. Gia đình luôn tạo điều kiện tốt nhất cho em, cho em một môi trường có thể học tập và rèn luyện hiệu quả, cổ vũ động viên em, luôn là động lực để em cố gắng. Lời cảm ơn thứ hai em xin được gửi đến các thầy cô giáo trong trường Đại học Thăng Long, những người thầy cô giáo luôn tạo cho em một môi trường học tập tốt nhất, luôn tận tình chỉ bảo, luôn tâm huyết với sinh viên của mình. Những kiến thức mà các thầy cô đã dạy dỗ là nền tảng để em có thể viết nên những trang khóa luận, là nền tảng để bước tiếp trên con đường sau này. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô và xin kính chúc các thầy cô luôn mạnh khỏe, luôn tâm huyết mãi với những đứa con Lời cảm ơn tiếp theo em xin được gửi đến các bác, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần công nghiệp Toàn Phát đã tạo điều kiện tốt nhất, tận tình chỉ bảo cho em trong quá trình tham gia thực tập tại Công ty. Xin chúc quý Công ty luôn gặt hái được nhiều thành công. Lời cảm ơn đặc biệt nhất em xin được gửi đến cô giáo: PGS.TS Lưu Thị Hương. Cô giáo là người đã hướng dẫn cho em từ những bước đầu tiên của khóa luận, là người hướng dẫn cho em những bước đi cơ bản nhất và cũng là quan trọng nhất để em có thể hoàn thành không chỉ một bài khóa luận này mà còn là rất nhiều các bài luận văn phía sau nữa. Cô cũng là người đã chỉ cho em những lỗi sai, những điều không đúng để em có thể nhìn nhận lại vấn đề và sửa đổi, để có thể hoàn thiện một cách tốt nhất có thể. Em xin chân thành cảm ơn cô. Em xin kính chúc cô sẽ vẫn như bây giờ, luôn mạnh khỏe, là một người thầy giáo đầy tâm huyết, trách nhiệm với công việc cao cả của mình: Dạy dỗ những lớp thế hệ sau ngày một giỏi giang và thành đạt. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô. Hà Nội, ngày 16 tháng 03 năm 2014 Sinh viên Nguyễn Minh Châu Thang Long University Library LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên Nguyễn Minh Châu MỤC LỤC PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........... 1 1.1. Những khái niệm cơ bản. .................................................................................. 1 1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh .. 1 1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................................... 6 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ...................... 10 1.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................................................. 11 1.2.2. Môi trường vi mô (ngành)................................................................................... 12 1.2.3. Hoàn cảnh nội bộ ................................................................................................ 13 1.3. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ............................. 14 1.3.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ............................................... 14 1.3.2. Mô hình PEST .................................................................................................... 17 1.3.3. Mô hình SWOT ................................................................................................... 20 PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI ....................................... 23 2.1. Khái quát chung về công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............................. 23 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .... 23 2.1.2. Mô hình tổ chức .................................................................................................. 24 2.1.3. Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và quy trình hoạt động..................................... 28 2.1.4. Một số thành tựu và khó khăn của công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........... 30 2.2. Thực trạng hoạt động SXKD của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi năm 2011-2012-2013 ..................................................................................................... 31 2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................. 31 2.2.2. Một số chỉ tiêu tài chính căn bản ........................................................................ 33 2.3. Thực trạng môi trường kinh doanh ................................................................ 35 2.3.1. Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)..................................................................... 35 2.3.2. Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của PORTER) .................. 38 2.3.3. Môi trường nội tại doanh nghiệp ........................................................................ 43 2.3.4. Mô hình SWOT của doanh nghiệp ..................................................................... 46 Thang Long University Library 2.3.5. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........................................................................................................ 48 PHẦN 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI. ............................................................................................................. 52 3.1. Cơ hội và thách thức của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi trong những năm sắp tới ........................................................................................................ 52 3.2. Định hướng phát triển ..................................................................................... 54 3.3. Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ......... 54 3.3.1. Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường ......................................................... 56 3.3.2. Nghiên cứu mở rộng và phát triển kinh doanh................................................... 56 3.3.3. Chiến lược liên kết .............................................................................................. 57 3.3.4. Giải pháp về kĩ thuật công nghệ.......................................................................... 57 3.3.5. Giải pháp về vốn và việc phân phối vốn đối với những lĩnh vực kinh doanh trong công ty........................................................................................................ 58 3.3.6. Giải pháp về nguồn nhân lực .............................................................................. 59 3.3.7. Giải pháp về chính sách marketing- mix ............................................................ 60 3.4. Kiến nghị .......................................................................................................... 63 3.4.1. Đối với nhà nước................................................................................................. 63 3.4.2. Đối với Hiệp hội In Việt Nam ............................................................................. 64 DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ TNHH Trách nhiệm hữu hạn KHCN Khoa học công nghệ DN Doanh nghiệp SXKD Sản xuất kinh doanh DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược ............................................. 5 Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh.............................................................................. 10 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix ................................................................................ 13 Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ....................................... 15 Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT .......................................................................................... 21 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.................................. 24 Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất và kinh doanh Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ..... 29 Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình in của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ....................... 42 Sơ đồ 2.4 Sơ đồ chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH In Thắng Lợi ................. 49 Sơ đồ 3.1 Chiến lược kinh doanh mới của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........ 55 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................... 31 Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............. 33 Bảng 2.3 Bảng năng lực cán bộ công nhân viên Công ty TNHH In Thắng Lợi .......... 43 Thang Long University Library LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng, việc duy trì được đà phát triển đối với các công ty vừa và nhỏ là rất khó khăn. Đã có không ít những công ty phải đóng cửa và ngưng sản xuất trong thời gian qua. Nhưng việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO ngày 11 tháng 7 năm 2006 đã giúp nền kinh tế nước ta ngày càng có cơ hội hội nhập với nền kinh tế Thế giới. Chính vì vậy, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Lúc này, các nhà quản trị cần phải có những chiến lược kinh doanh, những hướng đi đúng đắn để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Chiến lược kinh doanh luôn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt là trong những giai đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một công ty lại càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay không. Mặt khác, việc Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế thế giới WTO cũng là lúc các doanh nghiệp của nước ta đang phải đối mặt với những thách thức mới với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ nước ngoài. Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, bước đầu, công ty In bao bì Thắng Lợi đã phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn. Công ty In bao bì Thắng Lợi có lịch sử hình thành từ năm 2001, từ khi thành lập đến nay, công ty luôn quan tâm đến các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận lớn nhất. Song, bên cạnh sự phát triển của nền kinh tế, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành. Để có thể đẩy mạnh hoạt động của Công ty theo đúng hướng, đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi” được lựa chọn để nghiên cứu. Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn khái quát về những chương trình hành động thật cụ thể và đạt được mục tiêu, yêu cầu kinh doanh đã đề ra. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chính của bài viết này là nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó rút ra những ưu, nhược điểm của chiến lược tại Công ty. Từ những kết quả nghiên cứu đó giúp Công ty đưa ra được những chiến lược phát triển mới phù hợp hơn trong tương lai, giúp công ty giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường và phát triển lớn hơn trong thời kì hội nhập. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó vạch ra những kế hoạch, chiến lược kinh doanh cũng như những giải pháp và kiến nghị để nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng là phương pháp quan sát, phân tích, tổng hợp, khái quát dựa trên những số liệu mà công ty cung cấp. Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, cách thức tổ chức một công ty. Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài chính, nhân sự, marketing Phương pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích môi trường kinh doanh tác động đến hoạt đông công ty. 5. Kết cấu của Khóa luận Bài khóa luận gồm 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi. Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi. Thang Long University Library PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Những khái niệm cơ bản. 1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Từ thập niên 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan nhiệm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler,A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes, MIT Press ). Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J.,B. 1980. Stategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Sau đó, Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Michael Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Như vậy, theo những định nghĩa trên thì chiến lược kinh doanh đầu tiên có liên quan tới mục tiêu của công ty, đó chính là điều mà nhà quản trị thực sự quan tâm. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó còn đòi hỏi với mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể, hay còn gọi là cách thức để đạt được mục tiêu đó. Tiếp theo, chiến lược kinh doanh phải tập hợp những 1 hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ , thách thức từ môi trường. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời kì. Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.1.2 Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh Qua từng thời kỳ của lịch sử, có rất nhiều quan niệm về đặc điểm của chiến lược kinh doanh. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Theo Alfred D. Chandler, ông cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên 2 Thang Long University Library trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Từ đó, ta có thể rút ra được những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.1.3 Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các khía cạnh như sau: - Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức; - Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh; 3 - Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường; - Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất. - Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được xem là kim chỉ nam của mọi tổ chức, doanh nghiệp khi hoạt động. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược, ví dụ như: - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. - Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công trong doanh nghiệp Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược 4 Thang Long University Library Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng. Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. Hình thành chiến lược Nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong, mặt mạnh yếu, thời cơ, nguy cơ Hợp nhất phân tích tổng hợp Xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định chiến lược Thực thi chiến lược Soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược Thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm Phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch Xem xét đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp Đo lường đánh giá kết quả, so sánh với các giới hạn Thực hiện việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp Đánh giá, điều chỉnh chiến lược Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược 1.1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau: - Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội. - Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của công tác quản trị. - Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển. - Làm tối đa hóa rủi ro. - Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu. - Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định. 5 - Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm. - Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. - Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung. - Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. - Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ. - Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong công việc xử lý những vấn đề cũng như các cơ hội. - Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi. - Đem lại một mức độ kỉ luật và sự chính thức đối với công tác quản lý trong công ty 1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Anthony cho rằng: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ thuật). Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động). Tuy các cách diễn đạt của các tác giả khác nhau nhưng xét trên mục định chính của hoạch định thì ý nghĩ lại là một và được hiểu rằng: Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. 1.1.2.2 Mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược tùy thuộc vào từng thời kì, nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. *Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu 6 Thang Long University Library trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực: - Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm - Năng suất - Phát triển việc làm - Quan hệ giữa công nhân viên - Vị trí dẫn đầu về công nghệ - Trách nhiệm trước công chúng. *Mục tiêu ngắn hạn : hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết. Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Mỗi một thay đổi xảy ra từ môi trường bên ngoài hay bên trong đều có nghĩa công ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn của mình. *Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn. 1.1.2.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Bước 1: Thiết lập mục tiêu Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là: - Nguyện vọng của cổ đông - Khả năng tài chính - Cơ hội Bước 2: Đánh giá thực trạng Có hai lĩnh vực cần đánh giá: 7 - Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội. - Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D). Bước 3: Xây dựng chiến lược Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả. Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau: Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn. Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn. Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô. 1.1.2.4 Phân loại các chiến lược kinh doanh Tùy vào các cấp quản lí chiến lược được chia thành các loại khác nhau: Chiến lược tổng thể Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành. Chiến lược cấp toàn cầu. 8 Thang Long University Library Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra ngoài thị trường nội địa của mình. Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại. Một cách thích hợp là doanh nghiệp phải có chiến lược toàn cầu khác nhau có thể theo đuổi. Chiến lược cấp công ty Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty). Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết. Chiến lược cấp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm. 9 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh Việc xây dựng một chiến lược tốt phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu về tất cả những yếu tố về thuận lợi cũng như khó khăn mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố về môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá môi trường kinh doanh là điều hết sức cần thiết của mỗi nhà hoạch định. Môi trường kinh doanh bao gồm 3 mức độ: Môi trường nền kinh tế (môi trường vĩ mô), môi trường ngành kinh doanh (môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô 1.Các yếu tố kinh tế 2.Các yếu tố chính trị Môi trường vi mô 3.Các yếu tố xã hội 1.Các đối thủ cạnh tranh 4.Các yếu tố tự nhiên 2.Khách hàng 5.Các yếu tố công nghệ 3.Người cung ứng 4.Đối thủ tiềm ẩn 5.Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ 1.Nhân lực 2.Sản xuất 3.Tài chính, kế toán 4.Nghiên cứu và phát triển 5.Marketing 6.Nề nếp tổ chức 10 Thang Long University Library 1.2.1. Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô chính là nghiên cứu, xem xét những thuận lợi, khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động của công ty. Môi trường vĩ mô với một số yếu tố tiêu biểu: Các yếu tố về kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn các doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố chính: Tỷ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ phát triển kinh tế. Trong đó: Tỷ lệ lạm phát: Có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán. Tỷ lệ lãi suất: Có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó mà quyết định đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước và nước ngoài. Thayy đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng làm thay đổi giá cả các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty. Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu hướng làm dịu bớt các áp lực cạnh tranh vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Ngược lại, nếu kinh tế suy thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn hòa bão. Ngoài ra còn có một số những yếu tố như: Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng và sa thải; Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán; Quan hệ giao lưu quốc tế. Các yếu tố Chính trị - Pháp luật Các yếu tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể mang lại lợi ích cho một số doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống phát luật toàn diện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp. 11 Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế... Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho doanh nghiệp. Các yếu tố Công nghệ Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đất nước càng phát triển, khoa học công nghệ cũng vì thế mà đi lên. Ngày càng nhiều những sáng chế mới được tạo ra nhất là những công nghệ trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng bên cạnh đó cũng có những loại hình kinh doanh mới ra đời, làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Vì thế, doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến những chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển tạo công nghệ mới cho chính doanh nghiệp của mình. 1.2.2. Môi trường vi mô (ngành) Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là rất khác nhau và được xem như là cơ hội hoặc các đe dọa trong ngành. Các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở đế thiết lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh. Những phản ứng chiến lược này bao gồm việc giảm giá hoặc tăng những chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến... Khách hàng Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của doanh nghiệp. Quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc thương lượng với một hãng hay nhiều hãng khác để giảm giá, hoặc đòi hỏi chất lượng cao, hoặc mua nhiều sản phẩm, dịch vụ cùng một lúc với một mức giá.. Người cung ứng Là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến số lượng, chất lượng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trường hợp nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống do không cải thiện được yếu tố đầu vào hoặc tăng giá. Quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hay bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi đặc điểm nào đó của sản phẩm hay dịch vụ và ít lo ngại về việc mất mát khách hàng. 12 Thang Long University Library