Tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn – hà nội chi nhánh đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thực tế tổ chức nào nguồn nhân lực phát triển thì nhiệm vụ của tổ chức đó sẽ nhanh chóng hoàn thành và hiệu quả. Vì vậy các tổ chức tìm cách hoàn thiện nguồn nhân lực của mình. Để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực có nhiều cách, trong đó đào tạo luôn là biện pháp cơ bản và lâu dài. Do đó, trong quá trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của SHB. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, công tác này còn nhiều khuyết điểm, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tình hình mới. Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách khoa học về công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên tại SHB Đà Nẵng sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng, là cơ sở để hoạch định chiến lược đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng. Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) trong thời gian qua. Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong thời gian đến. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: những 2 vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của SHB Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng qua các năm. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic và nghiên cứu so sánh, phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa số liệu và phân tích. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Vận dụng cơ sở khoa học, kết hợp với thực trạng hiện tại, đề xuất một số giải pháp cơ nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong thời gian đến. 6. Cấu trúc của luận văn Luận văn ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục các biểu và danh mục tài liệu tham khảo được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng thời gian đến. ********** CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Các khái niệm liên quan - Nguồn nhân lực: được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. 3 - Đào tạo nguồn nhân lực: là việc huấn luyện, tập huấn, giảng dạy, cho các cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. 1.1.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các tổ chức. Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho các tổ chức và người lao động. - Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc; được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Đối với người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức; giúp người lao động có thái độ tích cực tự tin và động cơ làm việc tốt hơn. 1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại (NHTM) có đặc điểm chung là am hiểu các kiến thức; năng lực sáng tạo, năng động; phong cách đạo đức tốt. 1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và xác định đối tượng đào tạo 1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo - Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa cái cần có và cái hiện có để thực hiện có chất lượng công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. - Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: là phương pháp 4 dùng để xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm các phương pháp sau đây: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp quan sát hiện trường 1.2.1.2. Xác định đối tượng đào tạo Xác định đối tượng để đào tạo là lựa chọn những đối tượng cụ thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả thành công của công tác đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên; phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên; áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan, xác định nhu cầu đào tạo thực tế 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Để xây dựng một chương trình đào tạo, chúng ta cần phải xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt được của người tham gia đào tạo khi kết thúc chương trình đào tạo. Để xác định mục tiêu đào tạo cần phải căn cứ vào công tác hoạch định nguồn nhân lực và dựa vào kết quả của phân tích công việc trong các tổ chức. 1.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 1.2.3.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Nội dung tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo. Xây dựng chương trình đào tạo chính là xác định các ngành học, môn học, cấp bậc học và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu 5 cần đạt. Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định cần chương trình đào tạo nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển đổi các mục tiêu cụ thể của nguồn nhân lực cần đào tạo thành những yêu cầu nhất định về chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai. Xác định chương trình cần đào tạo cần phải căn cứ vào kết quả của phân tích công việc và phân tích nhân viên trong các tổ chức. 1.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo. Hay nói cách khác, đó là phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cần đào tạo cho người được đào tạo để đạt được mục tiêu cho trước một cách hiệu quả. Các phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay gồm: - Các phương pháp đào tạo trong công việc: gồm phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, phương pháp luân phiên công việc. - Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: gồm phương pháp gửi đi học, phương pháp tình huống, phương pháp đào tạo từ xa. 1.2.4. Kinh phí cho đào tạo Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trong quá trình người lao động tham gia khóa học và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo. Kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc học , chi phí cho việc giảng dạy. 1.2.5. Đánh giá kết quả công tác đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công tác đào tạo. Đánh giá cho chúng ta biết mục tiêu đào tạo đã đạt được ở mức độ nào để có những điều chỉnh cần thiết phù hợp cho công tác đào tạo. Đánh giá là một quá trình thu thập và phân tích dữ liệu một 6 cách khoa học để đưa ra những quyết định. Về bản chất, đánh giá chính là việc so sánh những kết quả đạt được với mục tiêu đề ra từ trước. Việc đánh giá chú trọng đến xem hình thức và nội dung đào tạo có tác động ảnh hưởng đến quan điểm và văn hóa tổ chức như thế nào, nó có đóng góp gì đối với sự phát triển của tổ chức trong những năm tới. Việc đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng hế thống đánh giá của Kirkpatrick, được xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ (bảng 1.1): - Cấp độ 1 - Phản ứng (Reation): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không? - Cấp độ 2 - Kết quả học tập (Learning): Học viên học được những gì từ khóa học? - Cấp độ 3 - Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không? - Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức. 1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài: Toàn cầu hóa và hội nhập đang là xu thế khách quan tác động đến tất cả các nước và mọi mặt đời sống kinh tế - xã hội của đất nước. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt không những trong lĩnh vực kinh tế, khoa học – công nghệ... mà còn trong lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; Quan điểm của nhà quản trị về công tác đào tạo nguồn nhân lực. 7 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người được đào tạo: Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; Nhu cầu tự khẳng định, được tôn trọng và thừa nhận; Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân, năng lực ********** CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ SHB ĐÀ NẴNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SHB Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 312/QĐHĐQT ngày 04/12/2006 của Hội đồng Quản trị, được NHNN chấp thuận mở Chi nhánh Đà Nẵng theo Công văn số 7709/NHNN-DNA ngày 22/12/2006. SHB có trụ sở làm việc tại 89 – 91 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng. Tính đến thời điểm 31/10/2012, có 01 Chi nhánh và 06 phòng giao dịch trực thuộc 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức SHB Đà Nẵng được thay đổi theo từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý, tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp từng giai đoạn phát triển của SHB Đà Nẵng. Cơ cấu gồm : Ban Giám đốc; các Phòng ban CMNV và các Phòng giao dịch. 2.1.3. Tình hình, kết quả kinh doanh 2.1.3.1. Kết quả kinh doanh Qua 04 năm hoạt động (2007 – 2010), SHB Đà Nẵng đã có sự tăng trưởng khả quan với các chỉ tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 43%/năm (từ 812 tỷ đồng năm 2008 đến 1.463 tỷ đồng năm 2010); dư nợ tăng bình quân 65%/năm (từ 484 tỷ đồng năm 2008 đến 8 1.720 tỷ đồng năm 2012). Tỷ lệ nợ xấu là 2,1% năm 2010 dưới mức quy định. 2.1.3.2. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính Tổng thu nhập, chi phí của SHB Đà Nẵng qua các năm đều tăng. Thu nhập năm 2010 tăng 437% so với năm 2008. Thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm. Năm 2008 thu về hoạt động tín dụng đạt 73.797 triệu đồng chiếm 90,9% tổng thu nhập; năm 2009 là 152.155 triệu đồng chiếm 86,34%; năm 2010 là 425.481 triệu đồng chiếm 97,56%. Chi phí năm 2010 tăng 459% so với năm 2008, Chi phí chủ yếu là chi hoạt động tín dụng, năm 2008 là 38.645 triệu đồng chiếm 52,23%; năm 2009 là 116.620 triệu đồng chiếm 69,93%; năm 2010 là 369.626 triệu đồng chiếm 89,2%. 2.1.3.3. Hệ thống sản phẩm mới Hệ thống sản phẩm mới với nhiều dịch vụ điện tử tiện ích như thanh toán VNPT, cước Sông Thu, thanh toán hóa đơn, thanh toán trả trước tiền điện thoại, chuyển khoản nội bộ, chuyển khoản liên ngân hàng, chuyển khoản từ thẻ qua thẻ … 2.1.3.4. Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có Mô hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đang được triển khai; theo đó, danh mục tài sản của ngân hàng được quản lý tập trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như chính sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị, chỉ tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng. Mọi rủi ro về lãi suất, về thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC. 2.1.3.5. Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng 9 Từ tháng 04/2010, SHB Đà Nẵng đã chính thức triển khai thành công chương trình phần mềm hiện đại hóa ngân hàng (Intellect). NH lõi Intellect được triển khai nhằm đổi mới toàn diện nền tảng và hệ thống công nghệ. 2.1.3.6. Đối tác chiến lược Cuối năm 2010, SHB Đà Nẵng đã có quan hệ hợp tác chiến lược với các tổ chức kinh tế như Công ty TNHH Vinacapital, công ty TNHH một thành viên sản xuất và lắp ráp điện lạnh Trường Hải, công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng, Ban quản lý dự án các công trình điện Miền Trung, Ban điều hành dự án xây dựng thi đấu Đà Nẵng thuộc tổng công ty cổ phần Sông Hồng… 2.1.4. Đặc điểm lao động tại SHB Đà Nẵng 2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo đối tượng Năm 2010 cán bộ quản lý điều hành chỉ chiếm 2,4%; cán bộ quản lý cấp trung gian chiếm 13,7%; nhân viên nghiệp chiếm 83,9%, chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động theo đối tượng, phản ánh họ là những người thực hiện công việc tác nghiệp hàng ngày, thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh. 2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ Lao động tạo SHB Đà Nẵng hầu hết đã được đào tạo. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao và có xu hướng ngày càng tăng qua các năm. Tuy nhiên trình độ lao động cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng còn nhiều do nhu cầu tuyển dụng tại các vị trí không cần đòi hỏi nhiều về trình độ chuyên môn như ngân quỹ, lái xe. 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Tỷ lệ lao động nam và nữ tăng đều qua các năm trong đó tỷ lệ lao động nữ luôn luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với tỷ lệ lao động nam. 10 Do đó chứng tỏ tích chất công việc có ảnh hưởng đến giới tính lao động. 2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ dưới 26 và từ 26 đến 30 là rất lớn, tỷ lệ tăng qua các năm. Ở độ tuổi này người lao động có sức khỏe tốt và là điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực quy hoạch trong tương lai của đơn vị. Tuy nhiên, đối với lượng lao động trẻ kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng sẽ có những hạn chế, do đó Chi nhánh cần phải đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN VỪA QUA 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan của Trung tâm đào tạo do các đơn vị gửi đến. Các hình thức xác định nhu cầu như sau: - Các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ công việc, những nhiệm vụ phải thực hiện trong năm tới…Trung tâm đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo cho cả năm rồi gửi công văn xuống cho Chi nhánh thông báo các lớp do Trung tâm tổ chức. Sau khi tiếp nhận được công văn của Trung tâm đào tạo, Phòng Hành chính Quản trị Chi nhánh gửi cho các phòng ban để đăng ký đào tạo, phòng Hành chính Quản trị tổng hợp trình Giám đốc Chi nhánh duyệt, sau đó gửi Trung tâm đào tạo. Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo cho SHB Đà Nẵng nếu Chi nhánh bố trí được người thì cử đi học nếu 11 không bố trí được người đi học thì thông báo bằng văn bản không cử cán bộ đó đi học gửi cho Trung tâm đào tạo. - Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công việc, đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình đào tạo nội bộ của Chi nhánh, căn cứ theo các kế hoạch của SHB dưới sự chỉ dẫn của Trung tâm đào tạo Chi nhánh sẽ tổ chức học cho CBNV. - Và với các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức: Đầu năm các phòng ban căn cứ vào các lớp học mà tổ chức đào tạo bên ngoài dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp vụ, kiến thức nào cần thiết cho công việc mà Trung tâm đào tạo SHB không tổ chức được. Các phòng kiến nghị với lãnh đạo của Chi nhánh và phòng Hành chính Quản trị tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo năm của Chi nhánh. Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình đào tạo cho SHB Đà Nẵng, phòng Hành chính Quản trị nhận thấy nằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi cho Giám đốc và các phòng ban, Giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tự thấy cần thiết thì làm đơn đăng ký trình Giám đốc phê duyệt để đi học. Giám đốc xét thấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến công việc của Chi nhánh do cán bộ đó đảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cá nhân đó đi học. Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh còn mang tính chất chung chung và thiếu tính chủ động. Các thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo thiếu chính xác vì phần lớn không phải là kết quả điều tra chính xác vì vậy nhu cầu mà Trung tâm đào tạo tổng hợp hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn. 2.2.1.2. Xác định đối tượng 12 Việc xác định đối tượng đào tạo là công việc của các phòng ban dưới sự trợ giúp của Phòng Hành chính - Quản trị. Thực trạng việc xác định đối tượng đào tạo vẫn còn chung chung. Theo quy trình xác định nhu cầu đào tạo đã đề cập ở trên, việc xác định đối tượng đào tạo là theo sự chỉ định về đối tượng đào tạo do Trung tâm gửi về cho Chi nhánh, trên cơ sở đó Chi nhánh sẽ cử người đi học. Việc xác định đối tượng đi học còn mang nhiều cảm tính, bị các quan hệ cá nhân chi phối vì vậy kết quả đào tạo không đạt được mục tiêu như mong muốn. Trên thực tế, có đối tượng chưa cần thiết phải đào tạo thì lại bắt buộc, trong khi nhiều đối tượng khác cần được đào tạo lại không được tham gia. Hơn nữa, việc phân biệt đối tượng đào tạo chưa rõ ràng nên chương trình đào tạo không phù hợp với đối tượng. 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo theo một chiều từ Trung tâm đào tạo gửi cho Chi nhánh chưa có phản hồi từ Chi nhánh gửi cho Trung tâm đào tạo. Như vậy, mục tiêu đào tạo của Chi nhánh chủ yếu được xác định một cách cụ thể cho từng chương trình, chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tổng hợp của toàn bộ quá trình đào tạo nguồn nhân lực. Thông thường mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh một năm được xác định như sau: - Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong Chi nhánh nhằm hoàn thành tốt công việc được giao. - Tăng năng suất lao động của người lao động. - Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra trong năm. 2.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 13 2.2.3.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo Việc xây dựng chương trình đào tạo được thực hiện dưới xác hình thức sau: - Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo tổ chức Trung tâm sẽ mời các cán bộ giỏi nghiệp vụ, có học vị cao tham gia xây dựng chương trình đào tạo. Các chương trình học được xác đinh một cách cụ thể đến từng nội dung, kiến thức, kỹ năng mà chương trình sẽ cung cấp cho học viên. Các tài liệu phục vụ cho việc học tập được cung cấp bởi Trung tâm đào tạo. - Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức Chi nhánh sẽ mời các các bộ, các chuyên viên của SHB đang công tác tại các đơn vị thuộc hệ thống SHB có trình độ cao, có khả năng truyền đạt hoặc các giảng viên từ các trường đại học, học viên, các trung tâm đào tạo về giảng dạy tại Chi nhánh. Các giảng viên được mời tự xây dựng chương trình phù hợp với nội dụng yêu cầu cần truyền đạt. Phòng Hành chính Quản trị của Chi nhánh tổng hợp dưới dạng văn bản trình giám đốc Chi nhánh phê duyệt, sau đó tiến hành giám sát thực hiện 2.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của Chi nhánh mà lựa chọn phương pháp đào tạo. Chi nhánh thường áp dụng hai phương pháp đào tạo: trong công việc và ngoài công việc Đối với những nhân viên mới vào, để họ thích ứng với công việc, Chi nhánh áp dụng theo phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc giúp họ làm quen với công việc sắp phải làm. Đồng thời Chi nhánh cử người tham gia các lớp đào tạo do Trung tâm đào tạo tổ chức, tổ chức tham gia hội nghị, hội thảo, đi học tập tham quan khảo sát thực tế để học hỏi kinh nghiệm quản lý, 14 khoa học kỹ thuật tiên tiến, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại về áp dụng vào thực tế Chi nhánh. 2.2.4. Dự tính kinh phí đào tạo Quy định về kinh phí đào tạo theo quyết định 127A/QĐ-TGĐ nêu rõ: Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của SHB bao gồm: Kinh phí do SHB duyệt cho công tác đào tạo hàng năm; thu học phí; tiền nhà ở; tiền tài liệu, dụng cụ học tập; các khoản thu khác. Đối với các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Trung tâm chi theo văn bản số 910/QĐ-TGĐ ngày 17/03/2005 của Tổng Giám đốc, sau khi đào tạo Trung tâm báo nợ về Chi nhánh. Chi đào tạo trong nước gồm: Tiền thuê hội trường học; Chi phí giảng viên mời, bồi dưỡng đối với giảng viên kiêm chức; Tiền giáo trình, tiền tài liệu học tập (không tính tài liệu tham khảo); Tiền văn phòng phẩm phục vụ như bút dạ, loa đài, đèn chiếu…; Tiền nước uống cho giảng viên và học viên; Tiền tham quan, khảo sát thực tế cho khoá học (nếu có); Tiền nhà ở cho học viên; Tiền quà tặng (nếu có); Thưởng cho học viên suất sắc (nếu có); Chi khác. Việc dự trù kinh phí phụ thuộc vào: quỹ cho hoạt động đào tạo, chương trình đào tạo, quy định của SHB. Chi nhánh chi trả hầu hết các hoạt động đào tạo của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. 2.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo Sau tất cả các khóa đào tạo (các lớp đào tạo do Trung tâm đào tạo và do Chi nhánh tổ chức), học viên điều được kiểm tra những kiến thức đã học được, nếu qua, học viên sẽ được cấp chứng chỉ đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo tại Chi nhánh có thể dựa trên đánh giá về số lượng và đánh giá về chất lượng. * Đánh giá về số lượng 15 Để đánh giá công tác đào tạo dựa trên số lượng ta có thể xét về số lượng học viên tham gia, số lớp học, số ngày học. * Đánh giá về chất lượng Việc đánh giá chất lượng đào tạo dựa trên % cán bộ nhân viên xếp loại khá giỏi, trung bình và kết quả thăm dò ý kiến về chất lượng phục vụ khách hàng của Chi nhánh. 2.2.6. Nhận xét chung về công tác đào tạo của SHB Đà Nẵng - Ưu điểm: Chương trình đào tạo của Chi nhánh đã thiết kế một cách có hệ thống, khá chặt chẽ và thực hiện công tác đào tạo thống nhất do các bước trong quy trình đào tạo đều có sự kết hợp của các phòng, và được sự giúp đỡ của Trung tâm đào tạo nên chương trình đào tạo khá phù hợp giữa mục tiêu của Chi nhánh, với chương trình đào tạo. - Nhược điểm: Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng lao động trong công ty. Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa chú ý đến phân tích công việc và việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Xác định nhu cầu lao động còn thiếu tính chủ động. 2.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB ĐÀ NẴNG 2.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường văn hoá - xã hội; Môi trường khoa học công nghệ; Thị trường lao động; Đối thủ cạnh tranh; Đặc điểm ngành nghề. 2.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Kế hoạch đào tạo của SHB ; Chiến lược kinh doanh của SHB Đà Nẵng giai đoạn 20102015; Quan điểm về đào tạo của SHB Đà Nẵng. 2.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động: chủ yếu là lao 16 động trẻ, đã qua đào tạo. ********** CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Các thách thức của môi trường bên ngoài: Những thách thức của quá trình hội nhập và sự phát triển vũ bão của khoa học công nghệ, nhất là công nghệ cao đã đẩy nhanh tốc độ phát triển của thị trường sức lao động. Đồng thời, hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng có rất nhiều Ngân hàng được thành lập mới, đây là một điểm gây bất lợi đối với hoạt động kinh doanh của SHB Đà Nẵng. . 3.1.2. Quan điểm của SHB và Chi nhánh Đà Nẵng SHB coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự thịnh vượng và phát triển của ngân hàng trong tương lai. Do đó, toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau: Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL SHB; phối hợp giữa các trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và SHB, giữa trung tâm đào tạo trong và ngoài nước. Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu hợp lý, về trình độ NNL phát triển SHB. Ba là tiết kiệm và hiệu quả. Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo, Trung tâm đào tạo của SHB theo hướng tập trung và triển khai thống nhất. 3.1.3. Định hướng về đào tạo NNL của SHB và của Chi nhánh 17 Đà Nẵng đến năm 2015 (1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại. (2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ có chất lượng cao. (3). Tạo bước chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dưỡng trí thức. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo 3.2.1.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng theo định hướng phát triển của Chi nhánh Chi nhánh phải tiến hành các hoạt động phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng phân giao kế hoạch, bảng đo khối lượng – năng suất lao động. Thực hiện phân tích công việc để xây dựng hồ sơ công việc cho mỗi bộ phận trong Chi nhánh. 3.2.1.2. Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp Trên cơ sở bảng mô tả công việc, Chi nhánh xây dựng bảng giao nhiệm vụ/kế hoạch công việc từng thời kỳ ; bảng đo khối lượng, năng suất lao động. Từ đó lập phiếu đánh giá nhân sự . Sau đó, trên cơ sở đánh giá của các nhân viên, từng phòng ban chuyên môn tổng hợp đánh giá nhân sự. 3.2.1.2. Phối hợp với Trung tâm đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo 18 Chi nhánh cần tăng cường phối hợp với Trung tâm đào tạo để xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo để đảm bảo nhu cầu đào tạo phù hợp với thực tế của Chi nhánh. Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo đã có sự phản hồi hai chiều. 3.2.2. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo Công tác đào tạo cần nhắm tới hoàn thiện các mục tiêu: - Phát triển năng lực và nâng cao khả năng làm việc thực tế. - Giúp CBCNV luôn phát triển để có thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức. - Giảm thời gian học tập, làm quen với công việc mới của CBCNV do thuyên chuyển, đề bạt, thay đổi nhiệm vụ và đảm bảo cho họ có đầy đủ khả năng làm việc một cách nhanh chóng và tiết kiệm. 3.2.3. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 3.2.3.1. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo Với các khoá nội bộ, cần tạo lập một đội ngũ chuyên làm tài liệu phục vụ đào tạo. Bộ phận này có trách nhiệm liên hệ giảng viên và thường xuyên theo dõi thực tế của Ngân hàng và bên ngoài để có thế xây dựng tài liệu phong phú hơn, nhiều tình huống hơn và tăng sự phấn khích với CBNV đi học. Khi xây dựng nội dung chương trình đào tạo CBCNV cần chú trọng đào tạo đạo đức nghề nghiệp. 3.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp Do đặc thù công việc và trình độ công chức chuyên môn khác nhau nên cần phải có hình thức và phương pháp đào tạo cho thích hợp với từng đối tượng. Ngoài ra đối với từng chương trình học sử dụng các phương pháp đào tạo phù hợp nhằm mang lại hiệu quả. Đồng thời, chi nhánh khuyến khích tự đào tạo. 19 3.2.4. Dự trù kinh phí đào tạo Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đúng và đủ, đảm bảo mức chi phí bỏ ra cho đào tạo hợp lý để thu được kết quả cao nhất. Chi phí đào tạo phải tính gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội. 3.2.5. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo Chi nhánh cần xây dựng được hệ thống bảng biểu nhằm lưu trữ, theo dõi chương trình đào tạo, tính toán các chỉ tiêu về năng suất lao động trước và sau khoá đào tạo, thống kê và tính toán chi phí của khoá đào tạo hàng năm và thực hiện một cách thường xuyên. Phòng Hành chính Quản trị ghi lại các chương trình đào tạo đã diễn ra. Xây dựng được hệ thống đánh giá sau đào tạo hoàn chỉnh, phù hợp với các bước của mô hình lý thuyết. Như việc xây dựng nên các bản câu hỏi điều tra, những bài kiểm tra, bài thi hay tình huống giả, thực hiện đo lường về kết quả thực hiện công việc một cách thường xuyên định kỳ hàng tháng sau khoá đào tạo, trong vòng 3 đến sáu tháng, hay phân tích các chi phí của Chi nhánh bỏ ra và lợi ích đạt được sau khoá đào tạo. Ví dụ phiếu điều tra thông tin phản hồi của học viên dưới đây.Tiếp đến chương trình xây dựng hệ thống biểu, bảng nhằm lưu trữ các thông tin, và kết quả đánh giá của tất cả các chương trình học của Chi nhánh. Sau khi chương trình đánh giá sau đào tạo, Chi nhánh tiến hành xây dựng hoàn chỉnh hệ thống biểu, bảng tiếp đến thực hiện tổ chức thi sau đào tạo nghiêm túc đánh giá đúng được thực lực và kiến thức tiếp thu của học viên. Với việc ghi chép đầy đủ các chương trình học, việc thống kê đầy đủ các đánh giá về hiệu quả sau đào tạo của Chi nhánh là điều thuận lợi. Tuy nhiên với việc thu thập, đánh giá các thông tin phản hồi về học viên, hay thực hiện tiến hành thi, kiểm tra với các tình huống giả định thì cũng chỉ thực hiện đánh giá được hiệu 20 quả sau đào tạo tương ứng ở bước 1, bước 2 trong mô hình của Kirpatrick Chi nhánh cần tiến tới hoàn thiện đánh giá hiệu quả ở bước 3, bước 4 trong mô hình này bằng cách hoàn thiện chương trình quản lý sau đào tạo, và hệ thống giám sát, theo dõi kiểm tra đánh giá thực hiện công việc đều đặn, trong một thời gian từ bốn đến sáu tháng sau khoá đào tạo và tiến hành tính toán các chỉ tiêu như năng suất lao động sau đào tạo, chi phí đào tạo cho từng học viên và tốc độ tăng của chúng. Giải pháp của chương trình với việc tiến hành các đánh giá ở bước 4 trong mô hình là phức tạp và tốn kém nên doanh nghiệp nên cố gắng thực hiện đến bước 3 của mô hình này, với giải pháp đã nêu ra là đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo phải được tiến hành một cách có hệ thống, đồng bộ và thực hiện đánh giá thường xuyên có định kì kiểm tra kết quả thực hiện công việc và so sánh với trước khi đào tạo để thấy được việc ứng dụng các kiến thức đã học của học viên vào thực tế, thực hiện giải pháp này cán bộ làm công tác đào tạo cần quan tâm đến việc hợp tác với quản lý trực tiếp của học viên, và đề nghị họ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên sau khi đào tạo thường xuyên vào các bảng đánh giá thực hiện công việc. Bước cuối của đánh giá sau đào tạo chương trình cần tổng hợp các thông tin và phân tích, lý giải quan tâm đến các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh đến kết quả đào tạo để có biện pháp can thiệp và rút ra được bài học cho chương trình đào tạo sau. Về đánh giá định lượng hiệu quả sau đào tạo cần chú ý đến không chỉ dựa vào một tiêu chí là tốc độ tăng của năng suất lao động trên tiêu chí tổng nguồn vốn huy động được mà cần căn cứ cả vào các tiêu chí như tốc độ tăng năng suất lao động tính trên tiêu chí lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế