Tài liệu Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần vina acecook

Đề án môn học MỤC LỤC I. LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.................................................................................................................. 1. CƠ CẤU TỔ CHỨC........................................................................................ 1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.............................................................................. 1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.......................................................... 1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức................................................................. 1.3.1. Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá...................................... 1.3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận ...................................................... 1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức..................................................... 1.3.4. Cấp quản lý và tầm quản lý...................................................................... 1.3.5. Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung............................................ 1.3.6. Phối hợp hoạt động của tổ chức............................................................... 1.4. Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức...................................................................... 1. 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)........................................................ 1.4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng........................................................................... 1.4.3. Cơ cấu ma trận........................................................................................................ 1.4.4. Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu................................................ 1.4.5. Mô hình theo sản phẩm....................................................................................... 1.4.6. Mô hình theo địa dư............................................................................................. 2. QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC...................................... 2.1. Bước 1: Ngiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài.................................. 2.2. Bước 2: Phân tích môi trường bên trong..................................................... 2.3. Bước 3: Phân tích cơ cấu tổ chức................................................................ 2.4. Bước 4: Quyết định mô hình cơ cấu tổng quát............................................ 2.5. Bước 5: Phân tích hệ thống......................................................................... 2.6. Bước 6: Hợp nhóm...................................................................................... 2.7. Bước 7: Quyết định và thể chế.................................................................... Trần Thị Thu Trang 0 Lớp: QLC 47 2.8. Bước 8: Quyết định nhân sự........................................................................ CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG................................................ 1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY........................................................................ 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................. 1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển công ty....................................... 1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty................................................................ 2. ÁP DỤNG QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY.......................................................................................................... 2.1. Bước 1: Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài................................ 2.2. Bước 2: Phân tích môi trường bên trong..................................................... 2.3. Bước 3: Phân tích cơ cấu tổ chức................................................................ 2.2. Bước 4: Quyết định mô hình cơ cấu tổng quát............................................ 2.5. Bước 5: Phân tích hệ thống......................................................................... 2.6. Bước 6: Hợp nhóm...................................................................................... 2.7. Bước 7: quyết định và thể chế..................................................................... CHƯƠNG III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VINA ACECOOK................................. CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN............................................................................. TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................ Đề án môn học I. LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì ngoài việc nhà nước đưa ra các chính sách nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho các công ty có thể hoạt đọng kinh doanh một cách tốt nhất thì các công ty phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng với điều kiện mới và không ngừng phát triển công ty của mình. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân bổ nhân sự của công ty sao cho hợp lý để tận dụng được hết khả năng của nguồn nhân lực là cách thức hữu hiệu để có thể thực hiện được mục tiêu của mình. Cơ cấu tổ chức có hợp lý, gọn nhẹ thì bộ máy công ty hoạt động nhịp nhàng và tiết kiệm được những chi phí không cần thiết. Khi nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức thi sản phẩm cuối cùng là mô hình cơ cấu tổ chức mới cho công ty. Khi đó ta sẽ có thể thấy được mô hình cũ đã hợp lý chưa? cần thay đổi gì không? Thay đổi như thế nào? Công ty cổ phần Vina ac ecook là công ty chuyên sản xuất mặt hàng và rất nổi tiếng. Sau quá trình nghiên cứu và lựa chọn em đã quyết định chon đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook” làm bài đề án Em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã hướng dẫn, tạo điều kiện giúp em hoàn thiện đề tài này. Bài làm của em có những nội dung sau: Trần Thị Thu Trang 1 Lớp: QLC 47 Đề án môn học CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.Cơ cấu tổ chức không phải là cái gì bất biến. Ngược lại nó là một hiện tượng phức tạp.Về mặt này, vai trò ảnh hưởng của nhà quản lý rất quan trọng sao. 1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau: - Tính thống nhất trong mục tiêu: Cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp (khâu phản ánh cách phân chia chức năng theo chiều ngang, còn cấp thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong tổ chức cho nên cơ cấu tổ chức mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Trần Thị Thu Trang 2 Lớp: QLC 47 Đề án môn học - Tính hiệu quả: Cơ cấu bộ máy phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức. 1.3.1. Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá. Chuyên môn hoá chỉ xảy ra khi người lao động chỉ thực hiện một hoặc một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng. Tổng hợp hoá gắn liền với con người, phân hệ là nhiều công việc, chức năng nhiệm vụ mang tính độc lập tương đối. Ưu điểm cả chuyên môn hoá là khi phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối đem chia cho mọi người thì năng suất lao động sẽ cao hơn, chất lượng đồng đều, quản lý dễ dàng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng hơn.. Nhưng chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm như: khả năng thích nghi kém, cản trở năng lực sang tạo của con người. Ưu điểm của tổng hợp hoá là khả năng thích nghi cao, nâng cao khả năng sang tạo. Nhược điểm là đòi hỏi kĩ năng thực hiện các công việc cao. Mức chung thành của người lao động với công ty giảm do có kĩ năng cao nên họ có xu hướng tìm các công việc khác tốt hơn. Chính vì vậy mà cơ cấu tổ chức của công ty phải kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá phù hợp với yêu cầu của tổ chức mình. Để phát huy được hết các ưu điểm của chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, phát huy được hết các nguồn lực của công ty. Nhất là trong điều kiện hiện nay phải nâng cao tính tổng hợp hoá tạo tính linh hoạt cho các hoạt động của công ty. 1.3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận . Cơ cấu tổ chức thể hiện cấu tạo của tổ chức, bao gồm các hoạt động mang tính độc lập tương đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Việc hình thành các bộ phận thể hiện quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Việc tạo nhóm các hoạt động và con người tạo nên các Trần Thị Thu Trang 3 Lớp: QLC 47 Đề án môn học bộ phận, có thể tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận được hình thành theo nhiều tiêu chí hác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Các bộ phận ở đây như phòng, ban: marketing, tài chính, sản xuất, kĩ thuật. 1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí(hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức. Quyền hạn của một vị trí sẽ được giao phó cho người nắm giữ vị trí đó. Và khi đó họ sẽ phải chụi trách nhiệm hoàn thành những hoạt động được phân công. Các loại quyền hạn trong tổ chức: a) Quyền hạn trực tuyến. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Với mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. b) Quyền hạn tham mưu. Quyền hnạ tham mưu là quyền được hco lời khuyên, bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của quyền hạn tham mưu là khảo sát, điều tra, nghiên cứu, phân tích… đưa ra các ý kiến cho nhà quản lý trực tuyến mà họ phải quan hệ. Sản phẩm của bộ phận tham mưu là các lời khuyên chứ không phải là sản phẩm cuối cùng. Việc đưa ra lời khuyên được đưa ra trong quy chế của tổ chức ai được cho lời khuyên? Và đó là lời khuyện gì? c) Quyền hạn chức năng. Quyền hạn chức năng là quyền giao cho các cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát các hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hạn chế của lãnh đạo trực tuyến nên quyền kiểm soát các hoạt động được giao cho cán bộ tham mưu hay người quản lý bộ phận nào khác. Trần Thị Thu Trang 4 Lớp: QLC 47 Đề án môn học Quyền hạn chức năng cũng có phạm vi giới hạn. Ví du quyền hạn của người phụ trách bộ phận quản lý Marketing chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chính sách như giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển thị trường… 1.3.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. Nguyên nhân có xấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) số người và số bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả . Tầm quản lý rộng cấp quản lý hẹp, tầm quản lý help thì có nhiều cấp. Muốn xác định tầm quản lý cho phù hợp cần tì hiểu các mối quan hệ: - Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định và không phức tạp thí tầm quản lý có thể lớn. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận. - Tầm quản lý và sự rõ rang trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. - Năng lực thông tin có ảnh hưởng tới tầm quản lý. Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới. 1.3.5. Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung. Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo hay nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức có quyền ra và kiểm soát với tất cả hoặc phần lớn các quyết định của tổ chức. Phi tập trung xảy ra khi nhà lãnh đạo chấp nhận cho người quản lý cấp trung quyền ra và kiểm soát các quyết định. Phi tập trung được biểu hiện dưới hình thức phân quyền, uỷ quyền. Trần Thị Thu Trang 5 Lớp: QLC 47 Đề án môn học Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Uỷ quyền là hành vi của cấp trên giao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. 1.3.6. Phối hợp hoạt động của tổ chức. Phối hợp là quá trình lien kết các hoạt động của con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có hiệu quả và kết quả các mục tiêu chung của tổ chức. Khi nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa cácđơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng thì công việc sẽ có thể hoàn thành cao hơn với mối quan hệ hạn chế giữa các đơn vị. Các công cụ phối hợp được chia làm hai loại chình: - Công cụ chính thức: + Các kế hoạch: Các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục… + Hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật. + Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua các mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy luồng thông tin giữa những con người và đơn vị. + Giám sát trực tiếp. + Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông tham gia vào quản lý. - Các công cụ phi chính thức: + Các mối quan hệ phi chính thức. + Văn hoá tổ chức: Hệ thống giá trị, những nhận thức, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày… gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất. Trần Thị Thu Trang 6 Lớp: QLC 47 Đề án môn học 1.4. Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức. 1. 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức. Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v... Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết Trần Thị Thu Trang 7 Lớp: QLC 47 Đề án môn học quả công việc của người dưới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định. 1.4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng. Giám đốc Trợ lý giám đốc PGĐ. Marketing Trợ lý giám đốc PGĐ. Kĩ thuật PGĐ. Sản xuất PGĐ. Tài chính Cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo Trần Thị Thu Trang 8 Lớp: QLC 47 Đề án môn học của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hang ngày, phát huy ưu điểm của chuyên môn hoá, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giữ được sức mạnh và sức mạnh của chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, tạo điều kiện cho kiểm tra, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp… Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là:thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược,thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau, hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ chung, đổ trách nhiệm cho cấp lãnh đạo cao nhất. 1.4.3. Cơ cấu ma trận Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định. Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, Trần Thị Thu Trang 9 Lớp: QLC 47 Đề án môn học mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây: * Cơ cấu đề án - ma trận Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao. Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất. * Cơ cấu chức năng - ma trận Trần Thị Thu Trang 10 Lớp: QLC 47 Đề án môn học Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình. Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất. Ưu điểm của cơ cấu ma trận:có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi. Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học. 1.4.4. Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục tiêu đã được xác định. Tổng thể những công việc như thế được gọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trị theo chương trình - mục tiêu". Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu. Cơ cấu chương trình - mục tiêu: - Quản trị theo sản phẩm. - Quản trị theo đề án. Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ Trần Thị Thu Trang 11 Lớp: QLC 47 Đề án môn học quan và hệ thống khác nhau Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v... còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v...). Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu 1.4.5. Mô hình theo sản phẩm. Là việc hợp nhóm các hoạt động và độ ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm. Mô hình này có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.Ưu điểm của mô hình này là: việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn, tạo khả năng phát triển tốt hơn cho đội ngũ cán bôn, đé xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm, có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tính đến khi ra quyết định.Nhược điểm tiềm ẩn của nó là: sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả, cần nhiều người có năng lực quản lý, có xu thế làm việc cho thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập Trần Thị Thu Trang 12 Lớp: QLC 47 Đề án môn học chung trở nên khó khăn, làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. Tổng Giám đốc PGĐ. Kinh doanh GĐ Khu vực I PGĐ. Nhân sự PGĐ. Sản xuất GĐ Khu vực II GĐ Khu vực III PGĐ. Tài chính GĐ Khu vực IV Kĩ thuật Kế toán Kĩ thuật Kế toán Sản xuất Bán hàng Sản xuất Bán hàng Phòng xuất S¬ ®å tæ chøc theo s¶n phÈm nhập khẩu 1.4.6. Mô hình theo địa dư. Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt đọng trong khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho mộ người quản lý. Các tổ chức thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực khác nhau. Những ưu điểm là: chú ý đến nhu cầu của thị trường và những vấn đề của địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng hoạt động vào các thị trường cụ thể, tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động địa phương, có thong tin tốt hơn về thị trường,tạ điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung. Nhược điểm của mô hình này la: khó duy trì hạot động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất Trần Thị Thu Trang 13 Lớp: QLC 47 Đề án môn học quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc dễ bị trùng lắp, khó duy trì việc ra quyết định và quản lý một cách tập trung. Tổng GĐ P.TGĐ Marketing GĐ KVực I Kỹ thuật P.TGĐ Tài chính P.TGĐ Nhân sự GĐ KVực II Sản xuất GĐ KVực III Nhân sự Bán hàng 2. QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. 2.1. Bước 1: Ngiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài. Trong bước này ta xem xét các yếu tố bên ngoài tổ chức, các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Ta sử dụng mô hình SWOT, mô hình phân tích môi trường bên ngoài PEST, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Portter để phân tích. Sử dụng mô hình SWOT để thấy được cơ hội và thách thức của tổ chức. - Opportunities(cơ hội): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt Trần Thị Thu Trang 14 Lớp: QLC 47 Đề án môn học câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats(thách thức): Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Portter để thấy rõ các yếu tố như khách hang, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế ảnh hưởng mạnh mẽ tới tổ chức của ta ra sao. + Sự đe doạ của người mới nhập ngành Người mới nhập ngành sẽ làm giảm lợi ích trong ngành vì họ mang theo những khả năng mới, những công nghệ mới, họ thường có nhiều nguồn lực lớn muốn chinh phục thị trường và chia sẻ thị phần của các công ty trong ngành (Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành). + Quyền thương thuyết của khách hàng Khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ của một ngành nào đó có thể đôi khi đưa ra sức ép về chất lượng sản phẩm cao cho các công ty trong cùng ngành để đảm bảo rằng giá thấp hơn hoặc dịch vụ tốt hơn. Khách hàng luôn có yêu cầu mua rẻ, dùng một nhà sản xuất này để khống chế một nhà sản xuất khác trong các thương vụ mua sản phẩm, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả là nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng. + Quyền thương thuyết của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể kìm hãm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng cung cấp sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng. + Cạnh tranh của các đối thủ hiện tại Trần Thị Thu Trang 15 Lớp: QLC 47 Đề án môn học Mức độ cạnh tranh trong cùng ngành có ý nghĩa rất quan trọng tạo sự hấp dẫn và sinh lợi cho ngành. Mức độ cạnh tranh có thể tác động đến chi phí của nhà cung cấp, nhà phân phối đến với người tiêu dùng, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Mức độ cạnh tranh càng khốc liệt thì mức sinh lợi trong ngành càng giảm. + Sức ép của các sản phẩm thay thế Một lực lượng cuối cùng có thể ảnh hưởng đến lợi ích của ngành là sự sẵn sàng thay thế cho các sản phẩm trong cùng ngành. Để dự đoán được sức ép về lợi nhuận từ nguồn gốc này, các DN phải kiểm tra đối với các sản phẩm tương tự nhau hoặc gần như gống nhau và chức năng của các sản phẩm hiện tại của họ. Ngoài ra còn các yếu tố chính trị, văn hoá, kinh tế, công nghệ…sẽ tác động tới tổ chức như thế nào. Từ các yếu tố trên ta phân tích xem chúng có thể ảnh hưởng tới tổ chức thế nào có thể có những cơ hội, tiềm năng phát triển nào?cần phải tránh, chuẩn bị đối phó, vượt qua những thách thức nào? Qua phân tích ta đánh giá sự phù hợp của tổ chức với môi trường bên ngoài. Nếu ở bộ phận nào chưa hợp lý ta sẽ hoàn thiện bộ phận đó. 2.2. Bước 2: Phân tích môi trường bên trong. Ta cũng sử dụng mô hình SWOT để phân tích đặc điểm bên trong của tổ chức đó là điểm mạnh và điểm yếu. - Strengths(điểm mạnh): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Trần Thị Thu Trang 16 Lớp: QLC 47 Đề án môn học - Weaknesses(điểm yếu): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Phân tích chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược, khi mục tiêu của chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo. Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới mang lại hiệu quả cao .Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì sẽ không đạt hiệu quả cao ,thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công việc thấp .Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả. Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước. Quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức như thế nào.Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương pháp truyền thống thích cơ cấu tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các mô hình tổ chức ma trận hay trực tuyến. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và và công nhân có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Đánh giá những đặc điểm này có phù hợp với môi trường bên ngoài không, nếu không phải điều chỉnh sao cho phù hợp vì tổ chức hoạt đọng hướng ra Trần Thị Thu Trang 17 Lớp: QLC 47 Đề án môn học môi trường bên ngoài. Đồng thời thay đổi cơ cấu tổ chức cho hợp lý và phù hợp với môi trường bên ngoài. 2.3. Bước 3: Phân tích cơ cấu tổ chức Đánh giá sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức của tổ chức hiện nay với chiến lược, mục tiêu của chiến lược. Phân tích các thuộc tính của tổ chức theo các tiêu chí sau. Thuộc tính Thực trạng Ưu điểm Nhược điểm Phương hướng đổi mới 1. 2. 3. 4. 5. 6. 2.4. Bước 4: Quyết định mô hình cơ cấu tổng quát. Xem xét chức năng nhiệm vụ của mỗi công viêc để thực hiện được mục tiêu của chiến lược. Đây chính là quá trình chuyên môn hoá công việc.Xác định được các chức năng cần thay đổi hoặc thiếu hụt chức năng nào? Làm rõ câu hỏi cần tiến hành những hành động nào để thực hiện được mục tiêu? Các chức năng có mối quan hệ với nhau như thế nào? Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ có mối quan hệ với nhau như thế nào? Để tiến hành nhiệm vụ cần bao nhiêu công việc? Có mối quan hệ với nhau như thế nào?... Xác định các cấp quản lý, tầm kiểm soát phù hợp với công ty. Xem xét Trần Thị Thu Trang 18 Lớp: QLC 47