Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá tra, cá basa tại công ty cổ phần nam việt

  • Số trang: 106 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ ….. …. LÊ THỊ THÚY VY HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: PGS. TS NGUYỄN THỊ KIM ANH Nha Trang, tháng 07 năm 2010 i LỜI CÁM ƠN  Trước hết, cho em được phép bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh - người đã trực tiếp hướng dẫn cho em về đề tài này. Cô đã giúp em xác định vấn đề cần nghiên cứu, liên hệ chỗ thực tập đồng thời cô cũng đã động viên, khích lệ, chia sẻ mỗi khi em gặp khó khăn trong thời gian thực tập. Em xin cám ơn đến anh Nguyễn Thừa Bửu – Giám đốc Quản lý chất lượng tại CTCP Nam Việt đã có những ý kiến giá trị cho đề tài. Đồng thời anh và gia đình cũng đã giúp đỡ em rất nhiều về nơi ăn ở, sinh hoạt trong thời gian thực tập d ưới công ty. Em thực sự rất biết ơn về điều này! Em xin gửi lời cám ơn anh Trần Ánh - Giám đốc sản xuất, chị Xuân – bộ phận thu mua, chị Thủy – Giám đốc Marketing và bán hàng và chú Nguyễn Duy Nhứt – Phó Tổng Giám đốc, cùng các anh chị trong công ty đã truyền đạt những kiến thức bổ ích và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành đề tài. Em muốn gửi lời cám ơn đến Bác Lê Chí Bình - Phó chủ tịch hiệp hội thủy sản tỉnh An Giang. Trong buổi gặp mặt, Bác đã cho em những thông tin rất bổ ích và những ý kiến hay về hướng biện pháp. Em muốn gửi lời cám ơn đến những người bạn đã giúp đỡ nhiệt tình cho em trong thời gian vừa qua đặc biệt là bạn Hoài Anh – người đã luôn sát cánh bên em để thực hiện đề tài này. Cuối cùng, em thầm cám ơn ba – vẫn thường xuyên gọi điện động viên em học tập và gia đình luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt đề tài. Sau cùng, em cầu chúc gia đình, thầy cô, anh chị và bạn bè luôn mạnh khỏe và hạnh phúc. Em xin chân thành cám ơn tất cả mọi người! Lê Thị Thúy Vy ii MỤC LỤC  Lời cám ơn ................................ ................................ ................................ ...............i Mục lục ................................ ................................ ................................ .................. ii Danh mục các bảng biểu ................................ ................................ ........................ vi PHẦN MỞ ĐẦU ................................ ................................ ............................... - 1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................ ................................ .......... - 5 1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ................................ ................................ - 5 1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter ........................ - 5 1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương của M. Porter)................................ ................................ ................................ ..... - 7 1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị ................................ ................................ ........... - 10 1.3 Chuỗi cung ứng ................................ ................................ ....................... - 12 1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .......................... - 12 1.3.2 Sự liên hệ mật thiết giữa chuỗi giá trị v à chuỗi cung ứng ....................... - 15 1.3.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng ................................ .................... - 17 1.3.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh th ì cần làm gì trong chuỗi cung ứng ... - 18 1.4 Tiêu chuẩn Global GAP ................................ ................................ ......... - 20 1.4.1 Sơ lược về Global GAP ................................ ................................ .......... - 20 1.4.2 Lợi ích và tầm quan trọng của việc áp dụng Ti êu chuẩn Global GAP...... - 21 1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng chung đối với mặt hàng cá da trơn .................... - 22 1.6 Truy xuất và hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm ......................... - 25 1.6.1 Truy xuất nguồn gốc ................................ ................................ .............. - 25 1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc ................................ ................................ - 26 1.6.3 Những lợi ích của việc truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản ....... - 26 Chương 2. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT ................................ ............. - 28 2.1 Giới thiệu về CTCP Nam Việt ................................ ................................ . - 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển ................................ ........................... - 28 - iii 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu tổ chức sản xuất ................................ ..... - 31 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý................................ ................................ ......... - 31 2.1.2.2 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (07-09) ................................ .. - 35 2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua . - 36 2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 -09) .................... - 36 2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (07 -09) .................. - 38 2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính (07 -09) ................................ ................... - 41 2.2 Định hướng phát triển của công ty trong t ương lai ............................... - 46 2.3 Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt………................................ ................................ .............. ………….- 46 2.3.1 Tổng quan về nuôi trồng chế biến cá Tra, cá Basa tại ĐBSCL ................ - 46 2.3.2 Thực trạng sản xuất và chế biến cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt...... - 48 2.3.3 Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa hiện tại của Công ty - 52 2.3.3.1 Con giống và thức ăn cho vùng nuôi của doanh nghiệp ........................ - 52 2.3.3.2 Vùng nuôi ................................ ................................ ........................... - 53  Vùng nuôi của doanh nghiệp ................................ ....................... - 53 Người nuôi ................................ ................................ .................. - 56 - 2.3.3.3 Thu hoạch ................................ ................................ ............................ - 62 2.3.3.4 Vận chuyển từ nông trại đến nh à máy ................................ .................. - 63 2.3.3.5 Sản xuất chế biến ................................ ................................ ................ - 64 2.3.3.6 Bảo quản, lưu kho ................................ ................................ ................ - 66 2.3.3.7 Vận chuyển từ kho đến cảng ................................ ................................ - 66 2.3.3.8 Khách hàng ................................ ................................ .......................... - 67 2.3.4 Tổng kết cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi cung ứng mặt hàng cá Tra, cá Basa tại CTCP Nam Việt qua đề t ài tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Hoài Anh ................................ ................................ ................................ ... - 67 Chương 3. - 70 -MỘT SỐ BIỆN PHÁP HO ÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG VÀ NÂNG CAO NĂNG L ỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY ................ - 70 3.1 Đánh giá vị thế của Công ty trong ng ành ................................ .............. - 70 - iv 3.2 Một số biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ................................ ................................ ........................... - 70 3.2.1 Hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguy ên liệu đầu vào ................ - 71 3.2.1.1 Đầu tư thêm vùng nuôi của doanh nghiệp đạt chuẩn Global GAP ....... - 71 3.2.1.2 Hợp đồng nuôi gia công bao ti êu sản phẩm ................................ ......... - 72 3.2.1.3 Một số giải pháp khác nhằm gắn kết ng ười nông dân với doanh nghiệp ……………………………………………………………………………… - 74 Hình thức mua bán theo size cá ................................ ............................ - 74 Uy tín trong khâu thanh toán: ................................ ............................... - 75 Bình ổn và cân đối giữa giá và chất lượng thức ăn ............................... - 76 3.2.2 Thực hiện tốt VSATTP và nâng cao năng lực chế biến sản phẩm chất l ượng cao trong công tác quản trị hoạt động sản xuất................................ .................. - 76 3.2.3 Hội nhập dọc thuận chiều nh ằm giải quyết đầu ra của sản phẩm ............ - 79 3.2.3.1 Chú trọng đến thị trường lớn, mang lại tỷ suất lợi nhuận cao v à quan tâm hơn đến thị trường nội địa................................ ................................ ................. - 79 3.2.3.2 Mở rộng thị trường xuất khẩu, nâng cao hiệu quả nghi ên cứu, thâm nhập và phát triển thị trường................................ ................................ .......................... - 81 3.2.3.3 Xây dựng thương hiệu bền vững ................................ ......................... - 83 3.2.3.4 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả ................................ ...................... - 85 3.2.4 Giải pháp về hệ thống truy xuất ................................ ............................. - 87 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................ ................................ ........ - 93 Kết luận: ................................ ................................ ......................... - 93 Kiến nghị:................................ ................................ ....................... - 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ ................................ .............. - 95 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT  - CTCP : Công ty Cổ phần - VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm - XK : Xuất khẩu - XNK : Xuất nhập khẩu - FAEA : Liên hợp Xuất khẩu Nông nghiệp v à Thực phẩm (Food & Agriculture Export Alliance) - ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long - TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn - N.V : Nam Việt - VASEP : Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam - FAO : Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc - RFID : Tự động nhận dạng bằng tần số radio (Radio Frequency Identification) - QLCL : Quản lý chất lượng - CAP : Chloramphenico - EN/CIP : Enrofloxacine / Ciprofloxacine - MG/LMG : Malachite Green/Leucomalachite Gr een - AOZ : Nitrofurance - GMP : Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất (Good Manufacturing Pratice) vi DANH MỤC BẢNG BIỂU  Hình 1-1. Các định tố của lợi thế quốc gia ................................ .......................... - 8 Hình 1-2. Chuỗi giá trị chung ................................ ................................ ........... - 11 Hình 1-3. Chuỗi giá trị mở rộng................................ ................................ ........ - 16 Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................ ................................ ........ - 31 Hình 2-2. Chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa ................................ ........ - 52 Hình 2-3. Vùng nuôi số 1 ................................ ................................ ................. - 56 Hình 2-4. Thu hoạch cá ( trái) và chuyển cá lên tàu (phải) ................................ - 63 Hình 2-5. Xe chuyên dùng cho vận chuyển cá về nơi giết mổ .......................... - 63 Hình 2-6. Qui trình chế biến ................................ ................................ ............. - 65 Hình 2-7. Đóng gói sản phẩm và lưu giữ sản phẩm trong kho lạnh .................. - 66 Bảng 2.1. Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty ( 07 -09) ................ - 35 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt (07 -09).......... - 36 Bảng 2.3. Phân tích hiệu quả kinh doanh ................................ .......................... - 38 Bảng 2.4. Phân tích các chỉ số c ơ cấu tài chính ................................ ................. - 41 Bảng 2.5. Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán ................................ ....... - 42 Bảng 2.6. Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động ................................ ...... - 44 Bảng 2.7. Một số các thông số kh ảo sát theo qui mô hộ nuôi ............................ - 58 Bảng 2.8. Chi phí sản xuất cho việc nuôi cá Tra ................................ ............... - 59 Bảng 2.9. Kết quả kiểm tra chất l ượng nguyên liệu đầu vào (07-09) ................. - 62 Bảng 2.10. Chi phí sản xuất cho cá Fillet thịt đỏ v à Fillet thịt trắng (năm 2009) ……………………………………………………………………………… 64 - Biểu đồ 2-1. Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo sản l ượng (kg) 2009 .................... - 50 Biểu đồ 2-2. Cơ cấu thị phần xuất khẩu theo doanh thu 2009 ........................... - 50 Biểu đồ 2-3. Phần trăm các loại chi phí chiếm trong tổng giá th ành.................. - 60 - -1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Đối với một nước đang phát triển, với nguồn vốn khan hiếm để tiến h ành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ước thì việc phát triển các ngành kinh tế tận dụng được lợi thế vốn có của quốc gia l à một điều vô cùng quan trọng. Ngành thủy sản Việt Nam đã làm được điều đó, đã tận dụng được điều kiện tự nhiên xã hội đất nước. Xuất khẩu thủy sản không những thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực khai thác, nuôi trồng, chế biến và các dịch vụ hậu cần khác của ng ành mà hằng năm, hoạt động này còn đem về cho đất nước một nguồn ngoại tệ lớn phục vụ tái đầu t ư thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại h óa đất nước. Riêng tổng kim ngạch xuất khẩu thủy sản trong 5 tháng đầu năm 2010 đ ã đạt 1.62 tỉ USD. Nói tới thủy sản Việt Nam, ắt hẳn ai cũng nhớ tới cá Tra, cá Basa – một loài cá đã nổi tiếng cùng với một vụ kiện bán phá giá của Mỹ. Cá Tra, cá Basa l à loại cá da trơn có họ là Pangasius, và công nghiệp chế biến cá Tra, cá Basa phát triển mạnh vào năm 2000. Trong giai đoạn này sản phẩm của cá Tra, cá Basa chỉ đ ược xuất khẩu qua Mỹ. Sản lượng tiêu dùng cá da trơn fillet đông lạnh ở Mỹ tăng nhanh kéo theo đó là sự gia tăng của hàng nhập khẩu. Trong đó hàng Việt Nam chiếm đến 20% thị phần vào năm 2001 (theo lập luận của Mỹ - Fulbright Economics Teaching Program). Giá xuất khẩu cá Tra, Basa fillet đông lạnh của Việt Nam lại rẻ h ơn nhiều so với giá bán sản phẩm Catfish ở Mỹ. Đứng tr ước nguy cơ ngày càng mất dần thị phần, Mỹ kiện Việt Nam bán phá giá. Tuy bị thua kiện nh ưng một hiệu ứng tích cực qua vụ kiện trên là sản phẩm cá Tra, Basa của Việt Nam lại trở n ên nổi tiếng. Một câu hỏi đặt ra là “Tại sao chúng ta bị thua kiện?” Có rất nhiều câu tr ả lời nhưng quan trọng và cốt lõi nhất đó chính là về năng lực cạnh tranh. Thương hiệu cá Tra, Basa Việt Nam ng ày càng được biết đến nhiều hơn nhưng quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối sản phẩm còn tồn tại những bất cập. Trong khâu nuôi trồng thủy s ản thì sự quy hoạch vùng nuôi là chưa có. Thêm vào đó là kiến thức kỹ thuật chưa đồng đều ở tất cả người nuôi, cho nên mỗi người nuôi theo mỗi kiểu và cho ra những nguyên liệu cá có số lượng và chất lượng khác nhau. Nhiều người dân có thể vì lợi trước mắt, cũng có thể vì chưa hiểu biết nên sử -2- dụng chất kháng sinh ở mức lạm dụng l àm cho chất lượng sản phẩm kém đi và giá thành sản phẩm giảm xuống. V à hệ quả của những việc làm thiếu tổ chức ấy là năm 2004 các lô hàng cá xuất khẩu của Việt Nam bị phát hiện có d ư lượng chất CAP, MG…Đây là hai loại kháng sinh nằm trong danh mục các kháng sinh cấm d ùng. Nếu sử dụng sản phẩm có chứa d ư lượng kháng sinh này sẽ dẫn đến bệnh ung thư máu. Hiện tượng này không chỉ thấy ở khâu nuôi và cả khâu chế biến cũng vậy. V ì mục đích tối đa hóa lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp đã sử dụng thuốc, hóa chất phụ gia để tăng trọng lượng của cá, chất lượng sản phẩm một lần nữa bị giảm th êm một bậc. Và kết quả ai ai cũng biết nếu một khi bị phát hiện th ì toàn bộ lô hàng sẽ bị hủy. Tình trạng này nếu tiếp tục diễn ra có thể đến một ng ày nào đó ngành thủy sản Việt Nam sẽ bị cấm vĩnh viễn, rồi sẽ hối hận khi nh ìn lại thấy chính mình tự tay giết chết “đứa con ruột”! Một thực trạng đáng buồn nữa đó l à sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau. Ông cha ta ngày xưa vẫn hay khuyên rằng “gà cùng một mẹ chớ hoài đá nhau” thế nhưng ngày nay vì sự cạnh tranh hơn thua, nhiều người dân, doanh nghiệp đ ã giảm giá để có thể xuất đ ược hàng. Điều đó không chỉ mang lại tổn thất cho bản thân chính doanh nghiệp m à còn làm trì trệ sự phát triển của một đất nước. Đứng trước những bất cập như vậy, ta tự hỏi làm sao để ngành thủy sản Việt Nam nói chung và cá Tra, cá Basa nói riêng đư ợc tiếp tục phát triển? Vậy th ì, ngay khi vẫn còn chưa muộn, chúng ta cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách gia tăng giá trị sản phẩm. Để có thể làm được điều đó, bắt buộc mọi ng ười phải cùng nhau chung tay giải quyết những vấn đề bất cập ở tr ên. Câu trả lời cho cách giải quyết những vấn đề ấy chỉ n ằm trong một cụm từ “chuỗi cung ứng”. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng tăng cao. Ngày xưa, con người cần ăn no, mặc ấm còn ngày nay họ cần ăn ngon, mặc đẹp đặc biệt cần sự an tâm về chất l ượng và an toàn thực phẩm. Nếu chúng ta cho người tiêu dùng biết được nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm th ì sẽ xây dựng được niềm tin nơi họ. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đ ã tạo được sự khác biệt trên -3- thị trường. Quản lý tốt chuỗi cung ứng l à việc làm hữu hiệu giúp cho quá trình truy xuất nguồn gốc của doanh nghiệp đ ược thuận tiện, dễ dàng hơn. Ngoài ra, sự gắn kết mối quan hệ giữa các b ên liên quan trong chuỗi làm cho quá trình luân chuy ển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ được tối ưu hóa, nhờ đó mà chi phí được tiết kiệm mà giá trị sản phẩm cũng được nâng cao hơn, giúp tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nam Việt hiện nay là một trong những công ty h àng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thủy sản. Trong đó, sản phẩm chế biến từ cá Tra, cá Basa chiếm tỷ trọng chủ yếu. Nam Việt cũng là công ty chịu ảnh hưởng lớn trong vụ kiện bán phá giá cá Tra, Basa những năm trước đây. Có lẽ vì thế mà công ty và một số ít các doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong sự thành bại của doanh nghiệp. B ước thành công đầu tiên là công ty đã được chứng nhận tiêu chuẩn Global GAP về quy tr ình nuôi an toàn. Đây là một thuận lợi cho việc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng sau n ày. Đứng trước các rào cản kỹ thuật ngày càng tinh vi hơn của thị trường Châu Âu và các rắc rối nảy sinh từ vụ kiện bán phá giá, yêu cầu công ty cần có những phương cách quản lý những khâu yếu trong chuỗi cung ứng. Qua t ìm hiểu, em được biết đây cũng là nỗi niềm trăn trở của Ban l ãnh đạo công ty. Do đó, trong quá trình thực tập tại công ty, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” để làm đề tài tốt nghiệp với hy vọng góp phần nhỏ nhoi giúp doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực cạnh tranh. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt qua việc phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chu ỗi cung ứng về các vấn đề: chi phí, hợp tác, chứng nhận VSATTP, truy xuất, rủi ro và hiệu quả. - Tìm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng. 3. Phạm vi nghiên cứu  Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghi ên cứu chuỗi cung ứng cá Tra, cá Basa ở CTCP Nam Việt. -4-  Về thời gian: Từ 15/3/2010 đến 25/6/2010 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện đề tài này em sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp mô t ả, phương pháp thống kê phân tích và phương pháp đi ều tra qua hình thức phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi. Ngoài ra, các thông tin còn được thu thập từ sách, báo, Internet…Ph ương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm, phương pháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm. 5. Nội dung nghiên cứu Kết cấu của luận văn gồm 3 ch ương: Chương I: Cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh v à chuỗi cung ứng Chương II: Tìm hiểu chuỗi cung ứng hiện tại của sản phẩm cá Tra, cá Basa ở CTCP Nam Việt.  Sơ lược về CTCP Nam Việt: lịch sử hình thành, các điểm mạnh của công ty trong ngành, phương thức sản xuất kinh doanh hiện tại, cơ cấu tổ chức, định hướng phát triển…  Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa tại công ty  Tiềm hiểu những điểm mạnh, yếu, c ơ hội cũng như thách thức của công ty. Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng cá Tr a, cá Basa và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. 6. Những hạn chế/giới hạn của nghi ên cứu - Chưa có điều kiện tiến hành tìm hiểu thông tin khách hàng trong chuỗi cung ứng của Công ty. - Có một số câu được sử dụng trong bảng câu hỏi ng ười nuôi không giúp ta nắm được các thông tin tương đối về tình hình người nuôi. Do đó, có một số thông tin không tổng hợp được từ cuộc điều tra. - Không đi sâu vào nghiên c ứu hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩ m. - Chưa phân tích đến các sản phẩm giá trị gia tăng từ phụ phẩm. -5- Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh Cạnh tranh giờ đây như một từ “cửa miệng” của mọi ng ười dân, mọi doanh nghiệp và cả đất nước. Mọi người xem đó là điều tất yếu. Nói vậy nhưng không phải ai cũng hiểu mình nên lấy cái gì để có thể cạnh tranh hiệu quả. Trong khi đó, hội nhập kinh tế quốc tế ng ày càng mang lại cho doanh nghiệp nhiều c ơ hội mà không ít những khó khăn, thách thức gay gắt. Để đứng vững tr ên thương trường, doanh nghiệp cần biết lợi thế của m ình trong cạnh tranh là gì. Làm sao để tạo ra được những lợi thế cạnh tranh ri êng biệt so với đối thủ cạnh tranh l à mấu chốt vấn đề mà nhiều doanh nghiệp đang mải miết đi t ìm. 1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter Ngày nay, cạnh tranh không những đ ược coi là môi trường, động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển v à tăng năng suất lao động, hiệu quả của các doanh nghiệp nói ri êng mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Khi nhắc đến cạnh tranh, ng ười ta không nói ngay đến lợi thế cạnh tranh mà nói về năng lực cạnh tranh bởi qua đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (về tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng l ưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuấ t) được duy trì và nâng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đ ược lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất v à chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đ ược tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệ p một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tra nh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Tr ên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo -6- nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập đ ược lợi thế so sánh với đối tác của mình. Đó là khả năng cho phép doanh nghiệp cung cấp một hay nhiều lợi ích cho khách hàng trong thị trường mục tiêu ở mức độ vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Michael E. Porter – cha đẻ của chiến lược cạnh tranh cũng đã từng chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, m à còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nh à cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Do đó, sự xuất hiện của thuật ngữ “chuỗi giá trị” “chuỗi cung ứng” cũng là nhằm làm rõ và giúp thực hiện nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp n ào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề c ơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều đó và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh m à mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, s ản xuất, nhân sự, công ng hệ, quản trị, hệ thống thông tin. Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính v à định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ng ành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc d ù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân ph ối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp v à tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. -7- Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh không chỉ đ ược tạo ra từ chính bản thân khả năng của doanh nghiệp mà còn phải có sự hội tụ, ủng hộ của điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ đ ược tiến hành bằng các phương thức cạnh tranh phù hợp. Đó cũng là ý nghĩa của lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc gia được Michael Porter phát triển qua mô hình kim cương. 1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia (Mô h ình kim cương của M. Porter) Trong một thế giới cạnh tranh to àn cầu ngày càng khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ dừng lại giữa doanh nghiệp n ày với doanh nghiệp khác mà cạnh tranh ở vị thế quốc gia cũng không kém phần quan trọng. Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia tạo đà cho sự phát triển lợi thế của các doanh nghiệp, ng ược lại thế mạnh của doanh nghiệp sẽ nâng tầm vị thế của một quốc gia. Do đó, sự thịnh v ượng của một quốc gia là được tạo ra chứ không phải kế thừa. Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia cũng l à phần trả lời cho câu hỏi: “Tại sao một số công ty tại một số quốc gia đổi mới nhiều h ơn những công ty khác? Tại sao một số quốc gia cung cấp một môi tr ường mà giúp cho các công ty có th ể cải thiện và đổi mới nhanh hơn các đối thủ nước ngoài?...” Nhận thấy được sự cần thiết của lợi thế quốc gia, Michael E. Porter (1990) đ ã đề xuất nên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của quốc gia. Với lý thuyết n ày, M. Porter cho rằng sự gia tăng sức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ yếu v ào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công nghệ của nền kinh tế. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc v ào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Còn sức cạnh tranh của một ng ành thì lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ng ành: khả năng đổi mới công nghệ sản phẩm, cung cấp quản lý của ng ành và môi trường kinh doanh. Với cách nh ìn nhận ấy, Michael E. Porter đưa ra b ốn yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một quốc gia là: các điều kiện nhân tố sản xuất , các điều kiện nhu cầu, các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ, chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty . Bốn thành tố này còn được gọi là các định tố trong mô hình viên kim cương của Michael E. Porter. Các định tố này tạo nên một hệ thống có sự tác động qua lại với nhau (Xem hình 1-1) -8- Hình 1-1. Các định tố của lợi thế quốc gia CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU VÀ SỰ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CÁC ĐIỀU KIỆN NHU CẦU ĐIỀU KIỆN NHÂN TỐ SẢN XUẤT CÁC NGÀNH HỖ TRỢ VÀ CÓ LIÊN QUAN  Các điều kiện nhân tố sản xuất Nói tới điều kiện sản xuất hầu nh ư ai cũng có thể hiểu đó là nguồn nhân lực, đất trồng trọt, tài nguyên thiên nhiên, cơ s ở hạ tầng, hệ thống máy móc, công nghệ kỹ thuật, ....là tất cả những yếu tố căn bản để một hoạt động sản xuất có thể diễn ra. Nếu nguồn nhân công rẻ, chất lượng, sở hạ tầng mạnh và công nghệ cao sẽ là những ưu thế tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia. Th ường thì một quốc gia sẽ xuất khẩu hàng hóa mà quá trình sản xuất sử dụng các nhân tố sản xuất của nó nhiều nhất. Như Mỹ chẳng hạn, là một nước xuất khẩu đáng kể các mặt h àng nông nghiệp, điều đó cho thấy phần nào sự phong phú về đất canh tác của Mỹ. Các nhân tố sản xuất hay nói cách khác đó l à các yếu tố đầu vào được tạo ra và nuôi dưỡng chứ không phải là thứ vốn có sẵn. Điển hình trong trường hợp này phải nói đến Nhật Bản, vốn là một nước nghèo tài nguyên khoáng sản nhưng họ sở hữu công nghệ cao nên nhiều ngành của Nhật đặc biệt là ngành thép có được khả năng cạnh tranh cao trên thị trường thế giới. Những nhân tố sản xuất mà một quốc gia sở hữu thực sự đóng một vai tr ò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở quốc gia đó. Quan trọng là doanh nghiệp phải tận dụng được những nhân tố ấy để tạo n ên lợi thế cho mình, nâng cao vị thế so với đối thủ cạnh tranh. -9-  Các điều kiện nhu cầu Điều kiện nhu cầu có thể hiểu một cách đ ơn giản đó là mức độ cầu người tiêu dùng nội địa: cầu lớn hay cầu khắt khe... Một điều có thể dễ dàng nhận thấy là nơi nào người mua có yêu cầu cao, tinh tế và phức tạp thì nơi đó có sự cạnh tranh hết sức khốc liệt giữa các công ty. Những ng ười mua tinh tế và đòi hỏi cao cung cấp một sự hiểu biết về nhu cầu của khách h àng cao cấp; họ gây áp lực buộc các công ty phải đáp ứng các tiêu chuẩn cao; họ thúc đẩy các công ty phải cải thiện, đổi mới v à nâng cấp thành các phân khúc cao cấp hơn. Cũng như với các điều kiện nhân tố, các điều kiện nhu cầu tạo ra các lợi thế qua việc buộc các công ty phải phản ứng với những thách thức khắc nghiệt. Sỡ dĩ ng ành chế biến thức ăn nhanh của Hoa Kỳ có khả năng cạnh tranh được trên thị trường quốc tế cũng bởi ng ười tiêu dùng Hoa Kỳ đòi hỏi rất cao về tốc độ và sự thuận tiện.  Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ Con người sống còn cần có bạn thì sự tồn tại của một doanh nghiệp, một quốc gia sao có thể thiếu những đối tác cung cấp, dịch vụ hỗ trợ. Vì thế, không ngạc nhiên khi các ngành công nghi ệp có liên quan và hỗ trợ là định tố thứ ba trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Micha el Porter. Một quốc gia có sự hiện diện của những ng ành công nghiệp, những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế sẽ tạo ra lợi thế cho những ng ành liên quan khác. Họ có thể cung cấp các yếu tố đầu v ào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu tiên tuy nhiên ch ất lượng lại được đảm bảo. Các công ty đồ trang sức vàng và bạc của Ý đã dẫn đầu thế giới trong ng ành này một phần bởi vì các công ty khác của Ý đã cung cấp hai phần ba máy móc chế tại kim hoàn và tái chế kim loại quí hiếm của thế giới.  Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty Không có một chiến lược, hệ thống quản lý nào là phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp theo đuổi những mục ti êu khác nhau và từ đó tạo nên sự khác biệt đáng kể trong mục ti êu của quốc gia. Mục tiêu của mỗi công ty sẽ phản ảnh một hoặc hơn các đặc trưng của thị trường vốn có của nước đó. Sự xuất hiện các đối tượng kinh doanh trong cùng một ngành nghề tạo ra sự cạnh tranh - 10 - ngày càng khốc kiệt. Chính sự cạnh tranh trong n ước khốc liệt mà cuối cùng gây sức ép lên các công ty nội địa, rèn luyện để có thể thành công tại các thị trường đó. Và đó là nền tảng tạo nên một lợi thế cạnh tranh để có thể th ành công trên trường quốc tế. 1.2 Sơ lược về chuỗi giá trị Trước đây, chúng ta bán ra thị tr ường những gì mình có nhưng bây giờ là bán những gì thị trường cần. Do đó, ta thấy rõ ràng một điều là để thành công doanh nghiệp cần phải ý thức rằng phải cung cấp cho khách h àng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết đ ược tổng giá trị, tổng chi phí của khách h àng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh như thế nào. Để gia tăng giá trị cho khách h àng, các doanh nghiệp thường sử dụng một trong hai cách: một l à tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hai là giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Với những mục ti êu kinh doanh, nguồn lực khác nhau, điều kiện cạnh tranh nhất định th ì doanh nghiệp sẽ có những cân nhắc về giới hạn thỏa m ãn khách hàng. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp sẽ cố gắng đảm bảo thỏa m ãn cho khách hàng trên cơ sở đảm bảo được lợi ích cho các đối tuợng khác có liên quan tới doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanh nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn h ơn dành cho khách hàng chính là chu ỗi giá trị. “Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà các sản phẩm trải qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăng thêm một số giá trị” Theo Michael E. Porter thì chu ỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được tạo nên cấu hình một cách thích hợp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 ho ạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua h ình 1-2 - 11 - Hình 1-2. Chuỗi giá trị chung Hậu cần đầu ra Ta thấy nhóm hoạt động chủ chốt đóng vai tr ò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Nhóm này bao g ồm các hoạt động: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng, cung c ấp dịch vụ. Như vậy, nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất ra thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách h àng. Tuy nhiên, để các hoạt động chính có thể thực hiện đ ược, chúng ta phải cần đến sự góp mặt của các hoạt động bổ trợ khác. Chẳng hạn nh ư cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; việc quản lý nguồn lực cũng làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp; hay việc phát triển công nghệ thông tin ảnh h ưởng đến hầu hết các bộ phận đặc biệt l à bộ phận sản xuất… Như vậy, theo "chuỗi giá trị" của Porter th ì một công ty được tách biệt thành những hoạt động khác nhau, những chức năng hoặc quy tr ình riêng biệt đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cả các hoạt động đó. Nếu một sản phẩm hoa kiểng khi được chăm sóc, chỉnh sửa với một chi phí nhỏ sẽ có giá trị gấp nhiều lần so với sản phẩm ban đầu. Đây là một sự khác biệt cơ bản về giá trị của sản phẩm sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạt động chỉnh sửa, chăm sóc. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra gi á trị và không ngừng - 12 - cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt h ơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh. Michael E. Porter cũng đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách h àng nữa. Vì thế để tạo ra giá trị tối đa dành cho khách hàng thì nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng h oạt động là chưa đủ mà còn cần sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Đó đó cũng có nghĩa tránh việc chạy theo lợi ích của từng bộ phận mà quên không lo đến lợi ích của toàn thể công ty và khách hàng. 1.3 Chuỗi cung ứng Ở phần mở đầu đã có nói để giải quyết những vấn đề của thực trạng câu trả lời nằm ở cụm từ “chuỗi cung ứng”. Vậy chuỗi cung ứng l à gì? Lý do tại sao nó có thể giúp chúng ta giải được bài toán thực tại? Ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng này như thế nào? Hãy cùng đi tìm hiểu ! 1.3.1 Sơ lược về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Những năm trước đây, các doanh nghiệp rầm rộ với các ch ương trình Marketing nhằm thu hút khách hàng, tạo thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Họ t ìm cách giảm chi phí bằng nhiều cách đến khi chúng đ ược giảm xuống tối thiểu. Đứng trước sự cạnh tranh càng khốc liệt, con người lại tìm về với chuỗi hoạt động vốn có để xem có “kẻ hở” nào có thể giúp gia tăng khả năng cạnh tranh nhằm tối đa hóa lợi nhuận nữa không. Thực tế th ì ở bất kỳ doanh nghiệp nào, sản phẩm hay dịch vụ gì cũng đều được tạo ra thông qua một chuỗi các hoạt động hay có thể gọi đó l à quá trình tạo ra sản phẩm. Ngày nay thì chuỗi hoạt động đó được nâng tầm cao hơn thành chuỗi cung ứng. Nó cũng đ ược tính từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng tạo ra sản phẩm và tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, ở chuỗi cung ứng không chỉ dừng lại tại đó mà có còn quan tâm đến sợi dây liên kết giữa các bên liên quan trong chuỗi tức là những người đảm nhận từng hoạt động trong chuỗi ấy. Đến thời điểm bây giờ, tại Việt N am cái tên chuỗi cung ứng dường như vẫn còn khá mới mẻ , mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong hoạt động kinh doanh hiện đại. Hiểu một cách nôm na th ì như đã nói ở trên, nhưng nghiên cứu sâu rộng thì thực sự hiện tại chưa có khái niệm thống nhất nào dành cho thuật ngữ này. - 13 - Với Bài giảng của GS. Souviron về quản trị chuỗi cung cấp th ì “chuỗi cung cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhau sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay ng ười tiêu dùng cuối cùng”. Tức là mọi hoạt động của chuỗi (phía trên có thể là nhà phân phối hoặc khách hàng; phía dưới có thể là nhà cung cấp, người thu mua, hoặc người dân ) đều được liên kết với nhau để tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp nhất cho toàn chuỗi. Theo Ganeshan & Harrison thì “Chu ỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguy ên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”. Ta thấy khái niệm này cũng cho rằng chuỗi là gồm các hoạt động từ khâu nguy ên liệu đầu vào cho tới khi đến tay người tiêu dùng nhưng ở đây chú trọng hơn đến các quyết định được lựa chọn trong tiến tr ình chuỗi. Một định nghĩa khác theo Lee & Billington th ì cho rằng “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguy ên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối”. Khái niệm này thì lại đề cao về công cụ được thực hiện trong toàn chuỗi. Công cụ đó có thể là máy móc hoặc cũng chính là con người. Tại hội thảo khoa học lần thứ 33 của FAEA “Hợp tác phát triển nông nghiệp, h ướng đến Cộng đồng Kinh tế ASEAN”, tro ng bài luận “Malaysia - trung tâm cung cấp thực phẩm Halal: khả năng cạnh tranh v à tiềm năng của ngành công nghiệp thịt” đã chỉ ra rằng khái niệm chuỗi cung ứng hiện đại không phải l à về sự cạnh tranh giữa các công ty mà là về quản lý mối quan hệ hợp tác, thu mua và tính hiệu quả về mặt hậu cần đi cùng với toàn bộ chuỗi cung ứng (Christopher, 1996; Moore, 1997; Toma, 1999). Cũng qua bài viết cho biết khái niệm ban đầu về chuỗi cung ứng l à dựa vào sự tin tưởng trong việc hợp tác với các nh à cung cấp trên cơ sở chia sẻ tầm nhìn chiến lược trong việc tăng sự thoả m ãn của người tiêu dùng và biểu hiện chính là ở ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản (Womack, Jones & Ross, 1990). Như vậy, qua các khái niệm được giới thiệu ở trên ta nhận thấy điểm chung đó là chuỗi cung ứng đều được coi là một chuỗi các hoạt động tính từ khâu nguy ên
- Xem thêm -