Hoàn thiện chính sách phân biệt giá của vicem hà tiên

  • Số trang: 21 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 193 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ CỦA VICEM HÀ TIÊN GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh Lớp: K22 Ngày 2 Học viên: Vũ Văn Hùng TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014 MỤC LỤC MỞ ĐẦU ....................................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................................1 2. Mục tiêu ..................................................................................................................................1 3. Phương pháp thực hiện .........................................................................................................1 4. Phạm vi ...................................................................................................................................1 5. Đố i tượng nghiên cứu............................................................................................................1 Chương 1: MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI Ở VICEM HÀ TIÊN ........................... 2 1.1. Mô tả tình huống hiện tại ở Vice m Hà Tiên ...................................................................... 2 1.2. Giai đoạn hợp đồng: ............................................................................................................. 3 Chương 2: CHẨN ĐOÁN VICEM HÀ TIÊN ...................................................................... 5 2.1. Thu thập thông tin về mức độ hài lòng đối với xi măng Vice m Hà Tiên ...................... 5 2.1.1. Mục tiêu của thu thập và xử lý thông tin......................................................................5 2.1.2. Nội dung khảo sát............................................................................................................5 2.2. Phân tích kết quả khảo sát.................................................................................................... 5 2.3. Kết quả và ý nghĩa ứng dụng ............................................................................................... 9 Chương 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ CỦA VICEM HÀ TIÊN ............................................................................................................................................ 11 3.1. Lý thuyết sự phân biệt giá.................................................................................................. 11 3.2. Sử dụng chiến lược phân biệt giá đối với Vice m Hà Tiên............................................. 12 Chương 4: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ CHO VICEM HÀ TIÊN ..................................................................................... 12 4.1. Động lực thay đổi đối với chính sách phân biệt giá cho Vice m Hà Tiên .................... 12 4.2. Kháng cự thay đổi đối với chính sách phân biệt giá cho Vice m Hà Tiên.................... 13 4.2.1. Nhóm kháng cự .............................................................................................................13 4.2.2. Nguyên nhân kháng cự.................................................................................................14 4.2.3. Giải pháp vượt qua sự kháng cự..................................................................................14 Chương 5: THỂ CHẾ HÓA THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.................... 16 KẾT LUẬN ................................................................................................................................. 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Từ cuối năm 2011 đến nay, cùng với sự đóng băng của thị trường bất động sản, sự dừng hoặc giãn tiến độ nhiều dự án xây dựng đã khiến th ị trường vật liệu xây dựng nói chung và thị trường xi măng nói riêng rơi vào tình cảnh khó khăn, cung lớn hơn cầu, tiêu thụ chậm… Thị trường cạnh tranh khốc liệt trong khi áp lực trả nợ vốn vay đầu tư “đè nặng lên vai”, buộc các nhà sản xuất kinh doanh xi măng phải tăng cường các công tác hỗ trợ bán hàng như giảm giá, chiết khấu, khuyến mãi… nhằm đẩy mạnh lượng bán ra trong giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế. Từ hiện trạng của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hà Tiên (dưới đây gọi tắt là “Vicem Hà Tiên”), làm thế nào để định vị đúng điểm mấu chốt của v ấn đề, từ đó có những thay đổi về chính sách, nhân sự và n guồn lực hợp lý, nhóm đã khảo sát hiện trạng của Vicem Hà Tiên nhằm đưa ra những thay đổi phù hợp. 2. Mục tiêu Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tiêu thụ và phân phối xi măng Vicem Hà Tiên tại các quận nội thành ở Thành phố Hồ Chí Minh năm 2014. 3. Phương pháp thực hiện Thực hiện thăm dò ý kiến các cửa hàn g vật liệu xây dựng (dưới đây gọi tắt là “CHVLXD”) bằng bảng câu hỏi khảo sát. 4. Phạm vi Vấn đề tiêu thụ và phân phối xi măng Vicem Hà Tiên tại các quận nội thành ở Thàn h phố Hồ Chí Minh trong tháng 3 năm 2014. 5. Đối tượng nghiên cứu Vấn đề tiêu thụ và phân phối xi măng Vicem Hà Tiên. 1 Chương 1: MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI Ở VICEM HÀ TIÊN 1.1. Mô tả tình huống hiện tại ở Vicem Hà Tiên Năm 2013, trong bối cảnh môi trường kinh tế vĩ mô vẫn chưa có sự hồi phục khả quan, các nhà sản xuất xi măng cạnh tran h quyết liệt để tranh giành sản lượng thị phần. Vicem Hà Tiên là đơn vị chủ lực của Tổng công ty Xi măng Việt Nam (Vicem) tại miền Nam, bị cạnh tranh quyết liệt bởi các thương hiệu xi măng quốc tế như Holcim, Larfag e, Nghi Sơn và các hãng xi măng giá rẻ như Fico, Thăng Long, Hạ Long…. Với phân khúc thị trường xi măng bao, việc chiếm thị phần ưu thế của Vicem Hà Tiên đã dần bị mất đi theo thời gian. Trong năm 2013, thị phần Vicem Hà Tiên bị giảm dần và các loại xi măng khác tăng dần. Đặc b iệt là Holcim và các hãng xi măng giá rẻ. Vicem Hà Tiên luôn ở vị trí dẫn dầu về thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, tỷ lệ thị phần giữa Holcim và Vicem Hà Tiên ngày càng ít. Thêm vào đó, các nhãn hiệu xi măng nhỏ càng ngày xuất hiện càng nhiều. Nguồn: Báo cáo thường niên Vicem Hà Tiên năm 2013 Hình 1.1: Thị phần các hãng xi măng tại TP.HCM năm 2013 Năm 2013, Vicem Hà Tiên chủ động tăng giá theo chủ trương của Tổng công ty Xi măng Việt Nam làm cho mức độ hấp dẫn giảm và thị phần bị thu hẹp so với Holcim. Với thị phần 36,18%, Vicem Hà Tiên vẫn là thương hiệu có thị phần mạnh nhất thị trường TP.HCM, tuy nhiên so với năm 2012, thị phần Vicem Hà Tiên giảm 2,6%. Đây là mức giảm tương đối lớn với một thương hiệu mạnh như Vicem Hà Tiên. Trong khi đó, Holcim tăng thị phần 1,9% và Fico tăng thị phần 2,1%. 2 Để tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao sản lượng/thị phần Vicem Hà Tiên lại giảm dần trong các năm vừa q ua, chúng tôi đã tiến hành khảo sát CHVLXD trên địa b àn TP.HCM để tìm ra những điểm được v à chưa được của Vicem Hà Tiên. Từ đó có các chính sách để phát triển và tăng lượng tiêu thụ, phân phối sản phẩm, chúng tôi đã xác định 4 tiêu chí cho quá trình khảo sát:  Chất lượng  Chính sách phân biệt giá  Dịch vụ hỗ trợ  Quan hệ hợp tác giữa CHVLXD với nhà cung cấp 1.2. Giai đoạn hợp đồng: Giai đoạn tiếp cận: nhận thấy tình hình kinh doan h đang có vấn đề, và có xu hướng giảm khả năng tiêu thụ, cần có một động thái để giải quyết vấn đề này. Thành lập 1 nhóm đám trách vấn đề, nhóm này sẽ phải điều tra các vấn đề đã và sẽ có xu hướng xãy ra. Vấn đề xãy ra ở bộ phận bán hàn g của công ty, tuy nhiên nó không chỉ liên quan đến các hoạt động tiếp thị, mà còn liên quan đến vấn đề tổ chức và con người khi tham gia vào dự án này. Vì vậy, khi thành lập nhóm OD, cần có đủ các thành chủ chốt của phòng kinh doanh, ngoài ra cần có sự tham gia của đại diện phòng nhân sự ( vấn đề hoa hồng cho nhân viên), phòng kế toán ( cải tổ một số quy trình thủ tục liên quan đến chứng từ giá cả) Sau giai đoạn tiếp cận (entering) là giai đoạn hợp đồng (contracting). Giai đoạn hợp đồng là một bước trong quá trình OD cho tổ chức, và cần thiết cho bất kỳ dự án nào. Tuy nhiên, đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng, tạo nguồn lực cho tất cả các hoạt động tiếp theo. Về pháp lý: Dự án OD sẽ được lên kế hoạch và trình bày cho Ban Giám đốc, sau khi Ban Giám đốc chấp thuận, toàn bộ kế hoạch sẽ được sao chép và gửi cho các phòng ban liên quan: Phòng Nhân sự, Phòng Kinh doan h, Phòng Tài chính - Kế toán. Về tâm lý: Việc phê ch uẩn của Ban Giám đốc và tiếp nhận của các phòng ban liên quan giúp cho những bộ phận, cá nhân liên quan có tâm lý sẵn sàng với nhiệm vụ 3 mới. Họ sẽ biết rõ quyền lợi và trách nhiệm trong công việc chung, biết được những phòng ban liên quan trong quá trình tương tác công việc cũng như tầm nhìn mục tiêu hướng tới của dự án. Trong bản trình ký lên Ban Giám đốc và biên bản gửi cho các phòng/ban s ẽ nêu rõ: - Mục tiêu, phạm vi, thời gian thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên. - Vai trò, nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền lợi của các bên tham gia, các phòng ban trực tiếp và gián tiếp thực hiện dự án OD cho Vicem Hà Tiên. - Bên cạnh cơ cấu tổ chức, các bên liên quan, quy trình thực hiện dự án OD cũng được nêu rõ, chi tiết về cơ ch ế hoạt động, cách đánh giá nhằm hướng đến mục tiêu của Vicem Hà Tiên. 4 Chương 2: CHẨN ĐOÁN VICEM HÀ TIÊN 2.1. Thu thập thông tin về mức độ hài lòng đối với xi măng Vicem Hà Tiên 2.1.1. Mục tiêu của thu thập và xử lý thông tin Thị phần xi măng Hà Tiên giảm, cần tìm hiểu các vấn đề về chất lượng, phương thức thanh toán , chính sách bán hàng, hoặc chính sách chăm sóc khách hàng của Hà Tiên để tìm ra nguyên nhân. Thực hiện khảo sát về “Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm xi măng của Vicem Hà Tiên tại TP.HCM”. 2.1.2. Nội dung khảo sát - Dùng phương pháp so sánh sự yêu thích của các đại lý đối với xi măng Vicem Hà Tiên, Holcim và Fico - Đánh giá các nguyên nhân để CHVLXD lựa chọn loại xi măng tiêu th ụ. - Tìm hiểu chất lượng cảm nhận của các chủ CHVLXD về chất lượng, chính sách bán hàng, dịch vụ hỗ trợ và quan hệ hợp tác với nhà cung cấp. - Yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến quyết định lựa chọn loại xi măng của người tiêu dùng. 2.2. Phân tích kết quả khảo sát Chất lượng của các thương hiệu xi măng. Chất Lượng 5 4 3 Vicem Hà Tiên 2 1 0 Holcim Fico Màu sắc Rạn nứt Thời gian đông kế t Cường độ Độ dẻo Hình 2.2: Mức độ đồng ý về chất lượng của các thương hiệu xi măng 5 Sử dụng T-test: - Độ dẻo, với độ tin cậy 95%: Vicem Hà Tiên s o với Holcim Vicem Hà Tiên so với Fico Kiểm định phương sai: Sig = 0,164 > 0,05 Kiểm định phương sai: Sig = 0,53 > 0,05 (do độ tin cậy 95%) n ên phương sai của (do độ tin cậy 95%) nên phương sai của hai mẫu bằn g nhau hai mẫu bằng nhau Kiểm định T-test: ta có t = 3,611 và p- Kiểm định T-test: ta có t = 6,867 và pvalue = 0,060 > 0,05 : bác bỏ sự khác value = 0,000 < 0,05 nên chấp nhận có sự nhau giữa Vicem Hà Tiên và Holcim khác nhau giữa Vicem Hà Tiên và Fico Kết luận: CHVLXD đánh giá chất lượng Kết luận: CHVXLD đánh giá chất lượng Vicem Hà Tiên ngang bằng Holcim. Vicem Hà Tiên tốt hơn Fico Chính sách bán hàng của các thương hiệu xi măng. Vicem Hà Tiên Holcim Fico Chiết khấu 3,54 4,30 3,86 Khuyến mãi 3,43 4,16 4,03 Hình thức than h toán 3,61 3,95 4,02 Tỷ lệ hoa hồng 3,69 4,02 3,92 Chính sách bán hàng 5 4 3 Vicem Hà Tiên 2 Ho lcim 1 Fico 0 Chiết khấu Khuyến mãi Hình thức thanh Tỷ lệ hoa hồng toán Hình 2.3: Mức độ đồng ý về chính sách bán hàng của các thương hiệu xi măng Vicem Hà Tiên s o với Holcim Vicem Hà Tiên so với Fico 6 Kiểm định phương sai có Sig = 0,354 > Kiểm định phương sai có Sig = 0,354 > 0,05 (do độ tin cậy 95%) nên phương sai 0,05 (do độ tin cậy 95%) nên phương sai của hai mẫu bằng nhau của hai mẫu bằng nhau Kiểm định T-test: ta có t = 6,446 và p- Kiểm định T-test: ta có t = 2,918 và pvalue = 0,000 < 0,05 nên chấp nhận sự value = 0,000 < 0,05 nên chấp nhận sự khác nhau giữa Vicem Hà Tiên và khác nhau giữa Vicem Hà Tiên và Fico. Holcim. Kết luận: CHVLXD đánh giá chính sách Kết luận: CHVLXD đánh giá chính sách bán hàng của Vicem Hà Tiên thấp hơn bán hàng của Vicem Hà Tiên thấp hơn Holcim Fico. Câu hỏi 6: CHVLXD đánh giá về các dịch vụ hỗ trợ của các thương hiệu xi măng. Vicem Hà Tiên Holcim Fico Trang trí cửa hàng 4,16 4,36 3,40 Hỗ trợ quảng cáo 4,10 4,36 3,35 Trang thiết bị bán hàng 4,03 4,14 3,37 Th ông tin bán hàng 4,15 4,23 3,42 Dịch Vụ Hỗ Trợ 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Vicem H à Tiên Ho lcim Fico Trang trí cửa Hỗ trợ quảng Trang thiết bị Thôn g tin bán hàng cáo bán hàng hàng Hình 2.4: Mức độ đồng ý về các dịch vụ hỗ trợ của các thương hiệu xi măng Vicem Hà Tiên s o với Holcim Vicem Hà Tiên so với Fico 7 Không có s ự khác biệt giữa dịch vụ hỗ trợ Có sự khác biệt giữa dịch vụ hỗ trợ của của Vicem Hà Tiên và Holcim cho các Vicem Hà Tiên so với Fico ch o CHVXLD. CHVLXD với mức ý nghĩa 95%. CHVLXD đán h giá Vicem Hà Tiên tốt hơn nhiều s o với Fico. Câu hỏi 7: CHVLXD đánh giá về quan hệ hợp tác giữa cửa hàng và các nhà cung cấp. Vicem Hà Tiên Holcim Fico Mối quan hệ với nhân viên bán hàng 4,10 4,18 2,95 Sự quan tâm của nhà cung cấp 4,03 4,16 2,88 Quan Hệ Hợp Tác 4.5 4 3.5 3 Mối quan hệ với nhân viên bán hàng 2.5 2 Sự quan tâm của nhà cung cấp 1.5 1 0.5 0 Vicem Hà Tiên Holcim Fico Hình 2.5: Mức độ đồng ý về quan hệ hợp tác giữa cửa hàng và nhà cung cấp của các thương hiệu xi măng Vicem Hà Tiên s o với Holcim Vicem Hà Tiên so với Fico Không có s ự khác biệt về mối quan hệ Chấp nhận sự khác biệt về mối quan hợp tác giữa Vicem Hà Tiên, Holcim hệ hợp tác giữa Vicem Hà Tiên, Fico với CHVLXD. Cho nên CHVLXD với CHVLXD. Vì vậy CHVLXD đánh đánh giá Vicem Hà Tiên và Holcim giá Vicem Hà Tiên hợp tác tốt hơn so đều hợp tác tốt. với Fico. 8 2.3. Kết quả và ý nghĩa ứng dụng Câu hỏi 3: Tiêu chí lựa chọn xi măng để kinh doanh. Tiêu chí Vicem Hà Tiên Holcim Fico Lợi nhuận cao 35 50 53 Giá bán hợp lý 47 55 64 Xi măng có thương hiệu 55 45 40 Chất lượng ổn định 50 48 35 Chăm sóc cửa hàng tốt 40 53 30 Chương trình khuyến mãi nhiều 25 55 26 Nhu cầu thị trường cao 55 45 28 TIÊU CHÍ 70 60 50 40 30 20 10 0 Lợi nhuận cao Chất Chăm sóc Chương Nhu cầ u Giá bán Xi măng hợp lý có thương lượng ổn cửa hàn g trìn h thị trường hiệu định tốt khuyến ca o mãi n hiều Vicem Hà Tiên Ho lcim Fico Hình 2.1: Số đối tượng khảo sát lựa chọn tiêu chí về xi măng để kinh doanh Dựa trên đồ thị trên, các tiêu ch uẩn thương hiệu, độ ổn định chất lượng chất lượng, nhu cầu thị trường của Hà Tiên tốt hơn các loại xi măng khác. Tuy nhiên, theo phương pháp problem solving, và benchmarking cần lưu ý các điểm: + Cải thiện giá bán cho hợp lý. + Tăng cường chăm sóc cho cửa hàng phân phối. + Tạo chương trình khuyến mãi. 9 Trong tiểu luận này, s ẽ trình bày các thay đổi liên quan đến chính sách giá của Vicem Hà Tiên, và những thay đổi liên quan đến tổ chức và con người khi thực hiện dự án OD này. 10 Chương 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ CỦA VICEM HÀ TIÊN 3.1. Lý thuyết s ự phân biệt giá Phân biệt giá cấp một: định giá theo mức sẵn lòng trả của khách hàng Trong trường hợp lý tưởng, Doanh nghiệp có thể định các mức giá khác nhau cho mỗi khách hàng khác nhau. Lúc đó, DN sẽ tìm cách định mức giá cao nhất có thể mà khách hàng vẫn đồng ý mua hàng, cho mỗi đơn vị sản phẩm. Mức giá tối đa này được gọi là giá s ẵn sàng trả của khách hàng . Việc định mức giá bằng giá sẵn sàng trả cho mỗi khách hàng được gọi là phân biệt giá hoàn hảo cấp một. Vì mỗi khách hàng trả mức g iá cao nhất, toàn bộ thặng dư tiêu dùng thuộc về doanh nghiệp. Đôi khi doanh nghiệp phân biệt giá cấp 1 một cách không hoàn hảo, doanh nghiệnh định một số giá nhất định dựa trên các ước lượng về giá sẵn sàng trả của khách hàng. Việc này phụ thuộc v ào tính ch ất của khách hàng (vùn g núi, đồng bằng, vùng biển, vùng thu nhập thấp, vùng thành thị…) Khi đó, doanh nghiệp định mức giá sẵn sàng trả và từ đó ấn định mức phí tương ứng. Phân biệt giá cấp hai: phân biệt theo số lượng tiêu thụ Trên thị trường, người tiêu dùng có thể mua nhiều sản phẩn cùng loại trong cùng một khoảng thời gian nào đó, và cầu của họ giảm xuống khi số lượng tăng. Th eo lý thuyết hữu dụng theo đơn vị s ản phẩm tiêu dùng, các sản phẩm đầu tiên có mức độ hữu dụng cao, trong khi đến một ngưỡng nào đó, mỗi sản phẩm dùng thêm có mức độ hữu dụng giảm dần, có ý nghĩa thấp hơn. Điều này gọi là phần biệt giá cấp hai, thực hiện bằng cách định giá khác nhau cho mức độ tiêu dùng khác nhau. Phân biệt giá cấp ba: Chia khách hàn g ra hai hay nhiều nhóm với các đường cầu riêng biệt và định giá khác nhau cho mỗi nhóm. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra một sản phẩm rất tốt, đóng bao bì với tên A, và bán với giá cao. Bên cạnh đó, doan h nghiệp cũng có thể sử dụng cùng loại sản phẩm này, đóng vào bao bì B, có nhãn mác kém đặc biệt hơn, và bán với giá thấp hơn. Việc này nhằm phục vụ cho các n hóm khách hàng ở các phân khúc khác n hau , nhưng vẫn tiêu thụ được hàng. Chính sách định giá này được gọi là phân biệt giá cấp ba. 11 Phân biệt giá qua các thời kỳ và đặt giá lúc cao điểm: Đây là một chính sách phân biệt giá quan trọng và liên quan đến phân biệt giá cấp ba. Các khách hàn g được chia ra làm các nhóm khác n hau với các hàm cầu khác nhau được định giá khác nhau ở các thời điểm khác nhau. Định giá hai phần: liên quan đến sự phân biệt giá, chiến lược này yêu cầu khách hàng phải trả một khoản lệ phí để có quyền mua sản phẩm. Khi đó, khách hàng phải trả thêm một khoản lệ phí bổ sung cho mỗi đơn vị sản phẩm mà họ sử dụng. Bán trọn gói: khi khách hàng có nhu cầu không đồng nhất và khi doan h nghiệp không thể phân biệt giá, phương pháp bán trọn gói được sử dụng. 3.2. Sử dụng chiến lược phân biệt giá đối với Vicem Hà Tiên Sử dụng chiến lược phân biệt giá cấp một: Xi măng Hà Tiên sẽ định giá phân biệt một cách không hoàn hảo bằng cách: + Khảo sát dữ liệu theo vùng (Đồng bằng, núi) và định giá cao hơn ở đồng bằng, giá thấp hơn ở vùng núi. Lý do: Tại vùng đồng bằng, khả năn g người dân có đời sống khá giả hơn, thu nhập cao hơn, và nhu cầu xây sửa nhà nhiều hơn, như vậy, họ cũng có thể mua nhiều hơn. Tại vùng núi, thu nhập bình quân của người dân thấp hơn, Vicem Hà Tiên có thể định giá thấp hơn. Sử dụng chiến lược phân biệt giá cấp hai: Vicem Hà Tiên sẽ thành lập hệ thống chiết khấu thương mại cho người tiêu dùng, nhà p hân phối. Khi đó, với lượng tiêu thụ lớn hơn, cho các ngưỡng 50 tấn, 100 tấn và 200 tấn được chiết khấu nhiều hơn 3%, 5% và 7%. Sử dụng chiến lược Phân biệt giá cấp 3: Vicem Hà Tiên có thể sản xuất cùng loại xi măng, nhưng đóng bao thành 2 dòng sản phẩm khác nhau: dòng sản phẩm cấp cao và dòng sản phẩm thương mại. Khi phân biệt giá theo phương pháp này, phải kết hợp với các hình thức chiêu th ị, quảng cáo để tạo ra sự phân biệt thương hiệu của hai dòng sản phẩmChương 4: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN BIỆT GIÁ CHO VICEM HÀ TIÊN 4.1. Động lực thay đổi đối với chính sách phân biệt giá cho Vicem Hà Tiên 12 Nhóm ủng hộ Nhóm chống đối Tổng Công ty Xi măng Việt Nam (Vicem) Nhân viên bán hàng (thương vụ) Ban Giám đốc Vicem Hà Tiên Trưởng vùng bán hàng Hệ thống kênh phân phối (nhà phân phối, CHVLXD) Phòng Kế toán Lý do ủng hộ: Tổng công ty và ban giám đốc Tổng công ty và ban giám đốc Vicem Hà Tiên có mục tiêu tăng trưởng doanh thu , chính vì vậy, việc đệ trình các phương án phân biệt giá với mục tiêu trên sẽ lấy được sự đồng tình nhất trí của ban lãnh đạo. - Doanh thu lớn nhất trong các đơn vị thành viên s ẽ đưa Tổng công ty Xi măng Việt Nam ngày càng lớn mạnh. - Thương hiệu xi măng Việt Nam được lớn mạnh và giữ vững tại thị trường sân nhà. - Tăng công suất các nhà máy/trạm nghiền xi măng. - Tăng uy tín cho ban giám đốc đối với Tổng công ty Xi măng Việt Nam và đối với các cổ đông. Phòng thị trường Gia tăng quyền lực cho phòng thị trường – ban hành chính sách phân biệt giá. Cơ hội học tập, đào tạo kiến thức cho các chuyên viên thị trường. Hoàn thành mục tiêu doan h số (sản lượng, thị phần, doan h thu…) do Tổng công ty yêu cầu. 4.2. Kháng cự thay đổi đối với chính sách phân biệt giá cho Vicem Hà Tiên 4.2.1. Nhóm kháng cự Lý do kháng cự Nhân viên bán hàng (thương vụ) - Các nhân viên phải làm việc nhiều hơn để điều tra thị trường và phân loại đặc điểm khách hàng cho chính sách phân biệt giá. 13 - Việc vào biên chế nhà nước khó khăn, lực lượng thương vụ chỉ ký hợp đồng thời vụ 2 tháng và lo ngại việc giảm biên chế khi không thực hiện tốt công việc. - Các phương pháp tính giá thay đổi, làm nhân viên bán hàng phải học lại các cách tính giá khác nhau. Trưởng vùng bán hàng - Phải đốn đốc n hân viên bán hàng thực h iện các tính giá mới, tăng áp lực điều động công việc. Phòng Kế toán - Sổ sách chứng từ thay đổi, các phương pháp kết toán định khoản cần phải thay đổi. - Khối lượng công việc tăng nhưng lương cố định. 4.2.2. Nguyên nhân kháng cự Sự phá hủy những quan hệ xã hội: Quá trình làm việc pháp sinh các mâu thuẫn với cộng sự. Những điều này có thể p há hủy mối quan hệ củ a h ọ, buộc con người chống lại sự thay đổi. Không tin vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị thường gặp khó khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi vì tất cả còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lôi cuốn, thuyết phục được họ. Phá vỡ thói quen cũ :  Nhân viên bán hàng buộc phải thực hiện cách tính giá kiểu mới. Hệ thống không phù hợp: hệ thống buộc phải thay đổi, đặc biệt là liên quan đến chính sách giá của Vicem Hà Tiên. 4.2.3. Giải pháp vượt qua s ự kháng cự Nhóm kháng cự 1 Nhân viên bán hàng (thương vụ) Giải pháp giảm kháng cự - Phòng Nhân sự xây dựng lại chính sách hoa hồng cho nhân viên thương vụ - Xây dựng cơ ch ế giá rõ ràng, các phương pháp tính 14 giá rõ ràng để nhân viên thương vụ áp dụng. - Ký hợp đồng dài hạn đối với thương vụ hoàn thành công việc để họ yên tâm công tác. - Chính sách lương thưởng, thăng tiến rõ ràng đối với Trưởng vùng hoàn th ành vượt mục tiêu đề ra. 2 Trưởng vùng bán hàng - Đào tạo thêm kỹ năng quản lý, ra quyết định cho lực lượng cán bộ quản lý cấp trung 6 thán g/lần. - Trích thưởng dự án khi dự án hoàn thành để động viên. - Xây dựng quy trình đúng để dễ thực hiện trong công việc. - Quy định rõ ràn g các hồ sơ, chứng từ cần thiết để 3 Phòng Kế toán Phòng Kế toán dễ kiểm soát. - Đào tạo cho nhân viên nhân thức được quy trình mới. - Trích thưởng dự án khi dự án hoàn thành để động viên. 15 Chương 5: THỂ CHẾ HÓA THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Để đ ảm bảo những sự thay đổi trong chính sách phân biệt giá sẽ giúp công ty đạt được những mục tiêu về doanh số và thị phần thì ban lãnh đạo đóng một v ai trò hết sức quan trọng, họ là đầu tàu, là nhân tố tiên quyết cho sự thành công của bất kỳ sự thay đổi của công ty. Sau khi thống nhất phương án thực hiện, ban lãnh đạo phải thể hiện sự quyết tâm, niềm tin vào sự thành công của dự án. Không chỉ họp triển khai cho trưởng các bộ phận liên quan, ban lãnh đạo cần thể chế hóa những thay đổi thông qua việc:  Ban hành các quyết định thực hiện cho các bộ phận liên quan đến việc thay đổi chính sách bán hàng như phòng thị trường, phòng kinh doanh…  Bổ sung quy chế về chính sách phân biệt giá, ch ính sách đào tạo, ch ính sách lương thưởng phù hợp với sự thay đổi chính sách phân biệt giá mới. Sau khi có được s ự chỉ đạo rõ ràng từ ban lãnh đạo các trưởng bộ phận liên quan tiến hành triển khai thực hiện:  Căn cứ vào kế h oạch thay đổi đã được duyệt các trưởng bộ phận triển khai thực thực hiện đến từng nhân viên, phải có bản g phân côn g công việc rõ ràng đến từng cá nhân trong phòng, được nhân viên thông qua và ký tên cam kết thực hiện.  Từng giai đo ạn phải có báo cáo kịp thời cho cấp trên để theo dõi điều chỉnh những sai lệch so với kế hoạch.  Đánh giá công việc thực hiện của nhân viên, theo từng chỉ tiêu đo lường kết quả thể hiện qua bảng đánh giá. Đối với nhân viên trực tiếp thực hiện phải thường xuyên báo cáo công việc của mình cho các trưởng bộ phận, để các trưởng bộ phận theo dõi được tiến độ triển khai của công việc, kịp thời khắc phục những sự việc cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này thể hiện mức độ cam kết thực hiện của từng nhân viên đối với sự thay đổi trong chính sách của công ty . 16 KẾT LUẬN Ngày nay, nhờ sự hỗ trợ của khoa học công nghệ mà kinh tế thế giới phát triển không ngừng diễn biến kinh doanh phức tạp và thay đổi liên tục. Một d oan h nghiệp sẽ có thể biến mất trên thương trường nếu không thay đổi kịp để thích nghi với hoàn cảnh kinh doanh mới. Vicem Hà Tiên cũng không nằm ngoài quy luật đó, để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh gay gắt, để đạt được những mục tiêu và sứ mạng đề ra, Vicem Hà Tiên luôn phải có những thay đổi phù hợp từ cơ cấu tổ chức cho tới chiến lược kinh doanh …. Và một yếu tố tiên quyết cho sự thay đổi thành công đó là con người, từ các cấp lãnh đạo cho đến từng nhân viên, tất cả đ iều được nắm rõ về mục tiêu và sứ mạng của tố chức. Ban lãnh đạo là những người có năng lực, kinh nghiệm quản lý có tâm huyết với công ty, nhân viên năng động, sáng tạo, nhiệt huyết tất cả cùng chung tay góp sức sẵn sàng đương đầu với những khó khăn, đương đầu với sự thay đổi để cùng đưa một Vicem Hà Tiên lớn mạnh như ngày hôm nay. 17
- Xem thêm -