Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thuỷ sản 584 nha trang

i LỜI CẢM ƠN Qua 3 tháng đi thực tế tại Công ty CPTS 584 Nha Trang để tìm hiểu về tình hình hoạt động của Công ty, em đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn, giúp trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng về lý thuyết và có được một hành trang quí báu cho tương lai. Để có những kết quả như ngày hôm nay là nhờ sự giúp đỡ của thầy cô, bạn bè, gia đình và mọi người xung quanh. Nhân đây em xin gởi lời thăm cảm ơn đến khoa đã tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Cảm ơn thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy trong suốt 4 năm học qua. Đặc biệt, em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn, cô Đỗ Thị Thanh Vinh về những gợi ý và chỉ bảo nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp này. Lời cảm ơn cũng xin được gửi tới Ban giám đốc, nhân viên các phòng ban Công ty Cổ Phần Thủy sản 584 Nha Trang, nơi em thực tập và hiện đề tài này. Cuối cùng, tôi cũng muốn cảm ơn tất cả những anh (chị), bạn bè đã giúp đỡ tôi hoàn thành đợt thực tập và khoá luận tốt nghiệp thời gian qua. Sinh Viên Thực Hiện ` Hồ Thị Thanh Hồng ii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... i MỤC LỤC.............................................................................................................. ii DANH MỤC BẢNG.............................................................................................. vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ........................................................................... vii LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................ 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG .................................................................. 3 1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.................... 3 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................... 3 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh..................................................................... 5 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ......................................................................................... 6 1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh .............................................................. 7 2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 8 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh ..................................................... 8 2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh .................................................... 8 2.3. Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh ............................................. 10 2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh ....................................... 11 3. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh ....... 11 3.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh .................. 11 3.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ......................... 12 3.2.1. Mục đích dài hạn .................................................................................... 12 3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn .................................................................................. 13 3.3. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ......................... 13 3.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp............................. 13 3.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài .................................. 18 3.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp ................................................. 19 3.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp ......................................... 20 4. Các mô hình sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh ....... 21 iii 4.1. Mô hình nghiên cứu môi trường vĩ mô ........................................................ 21 4.1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ................................................. 21 4.1.2. Các bước xây dựng ma trận EFE .......................................................... 22 4.2. Mô hình nghiên cứu môi trường vi mô ........................................................ 23 4.3. Mô hình ma trận SWOT ................................................................................ 24 4.4. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu ............................................................. 25 4.5. Đánh giá các phương án lựa chọn................................................................. 27 4.6. Tổ chức thực hiện .......................................................................................... 28 4.7. Đánh giá kiểm soát ........................................................................................ 28 5. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh .................... 29 5.1. Sự cần thiết của hoàn thiện chiến lược kinh doanh ..................................... 29 5.2. Những yếu tố làm ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh ....... 30 5.2.1. Nhóm nhân tố khách quan ..................................................................... 30 5.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan ......................................................................... 30 5.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ............................. 31 Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG................................................................................ 34 1.1. Giới thiệu chung về Công ty CPTS 584 Nha Trang .................................... 34 1.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ..................... 34 1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của công ty ................... 36 1.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................... 37 1.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất ......................................................................... 41 1.2. Thuận lợi, khó khăn, phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang .................................................. 42 1.2.1. Thuận lợi ................................................................................................. 42 1.2.2. Khó khăn................................................................................................. 43 1.2.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới ........................................ 44 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty ..................................................... 45 2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh trong những năm qua ............... 45 iv 2.2. Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty ............. 45 2.2.1. Các chiến lược kinh doanh của công ty ................................................ 45 2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CPTS 584 Nha Trang .......................................................................................................... 50 2.2.2.1.Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm ............................................. 50 2.2.2.2.Phân tích các tỷ số khả năng sinh lời .............................................. 57 2.2.3. Đánh giá ưu, nhược của chiến lược kinh doanh ................................... 59 3. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ...................................................................... 60 3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh hiện tại ...................................... 60 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty............................................... 61 3.2.1. Sơ lược về tình hình sản xuất – kinh doanh nước mắm trên cả nước. .......... 61 3.2.2. Tình hình sản xuất tiêu thụ nước mắm tại khu vực Thành phố Nha Trang. . 63 3.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 64 3.2.3.1.Về môi trường kinh tế ...................................................................... 65 3.2.3.2.Môi trường chính trị-pháp luật ........................................................ 65 3.2.3.3.Môi trường xã hội............................................................................. 66 3.2.3.4.Môi trường công nghệ...................................................................... 66 3.2.3.5.Môi trường tự nhiên ......................................................................... 67 3.2.4. Phân tích môi trường tác nghiệp ........................................................... 67 3.2.4.1.Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: ........................................................... 67 3.2.4.2.Khách hàng ....................................................................................... 71 3.2.4.3.Nhà cung cấp .................................................................................... 71 3.2.4.4.Các sản phẩm thay thế ..................................................................... 72 3.2.4.5.Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng .................................................... 72 3.2.5. Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .... 73 3.2.5.1.Thực trạng cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của Công ty CPTS 584 Nha Trang ..................................................................... 73 3.2.5.2.Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang môi trường bên ngoài qua ma trận EFE .............................................................. 74 v 3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường trong của Công ty CPTS 584 Nha Trang .............................................................................................................. 76 3.3.1. Nội dung phân tích ................................................................................. 76 3.3.1.1.Phân tích hoạt động sản xuất của Công ty ...................................... 76 3.3.1.2.Phân tích hoạt động marketing ........................................................ 83 3.3.1.3.Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) ................. 87 3.3.1.4.Phân tích hoạt động tài chính .......................................................... 88 3.3.1.5.Phân tích hoạt động nhân sự ............................................................ 92 3.3.1.6.Phân tích hoạt động quản trị ............................................................ 94 3.3.2. Phân tích môi trường bằng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .......... 94 3.3.2.1.Kết quả phân tích môi trường bên trong của Công ty .................... 94 3.3.2.2.Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các yếu tố môi trường bên trong qua ma trận IFE............................................. 95 3.4. Xây dựng các phương án chiến lược ............................................................ 97 3.4.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược........... 97 3.4.2. Diễn giải các chiến lược đề ra và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ............................................................................................... 100 3.4.2.1.Diễn giải các chiến lược đề ra ....................................................... 100 3.4.2.2.Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược .......................... 103 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CPTS 584 NHA TRANG ............................................... 108 1. Giải pháp 1: Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của Công ty.......... 108 2. Giải pháp 2: Triển khai chiến lược duy trì đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thêm danh mục sản phẩm tạo sự khác biệt hóa ..................................................... 114 3. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang ............................................................................... 119 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 :Tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................................... 22 Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE ........................................... 23 Bảng 1.3: Ma trận SWOT ............................................................................................ 25 Bảng 1.4: Ma trận QSPM ............................................................................................. 26 Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm nước mắm chai ......................................................... 49 Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ của Công ty năm 2007-2009 ....................................... 52 Bảng 2.3 : Doanh thu tiêu thụ nước mắm chai năm 2007 – 2009 ............................. 53 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 – 2009 ...... 55 Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ số sinh lời ............................................................. 58 Bảng 2.6: Danh sách các đối thủ cạnh tranh ............................................................... 69 Bảng 2.7: Tổng hợp đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................................................................... 75 Bảng 2.8: Tình hình thu mua từ năm 2007-2009........................................................ 79 Bảng 2.9: Số lượng thu mua nguyên vật liệu tại các thị trường chính ...................... 80 Bảng 2.10: Chi phí mua nguyên vật liệu năm 2007 – 2009 ....................................... 80 Bảng 2.11: Tình hình sản xuất năm 2006 – 2009 ...................................................... 81 Bảng 2.12: Bảng phân tích các chỉ số khả năng thanh toán ....................................... 89 Bảng 2.13: Bảng phân tích các tỷ số cấu trúc tài chính ............................................. 91 Bảng 2.14: Cơ cấu chất lượng lao động ...................................................................... 92 Bảng 2.15: Đánh giá phản ứng của Công ty CPTS 584 Nha Trang với các yếu tố bên trong – IFE ......................................................................................................... 96 Bảng 2.16: Ma trận SWOT .......................................................................................... 98 Bảng 2.17: Ma trận QSPM ......................................................................................... 104 vii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược ................................................................................. 5 Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................. 10 Sơ đồ 1.3: Mô hình năm tác lực (Michael E. Porter, 1980).................................... 16 Sơ đồ 1.4: Quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.......................... 28 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPTS 584 Nha Trang............................... 38 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức sản xuất của công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang . 41 Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối của Công ty .......................................................... 86 Biểu đồ 2.1: Biểu diễn doanh thu tiêu thụ các sản phẩm nước mắm chai............... 53 Biểu đồ 2.2: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty CPTS 584 Nha Trang ....... 59 Biểu đồ 2.3: Thị trường mua nước mắm của Công ty qua 3 năm........................... 80 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ các chỉ số khả năng thanh toán............................................. 90 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong bối cảnh nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phân cực cũng diễn ra nhanh chóng. Hầu hết các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và có nhiều rủi ro. Trong cuộc đọ sức này, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn. Vì vậy người ta khẳng định rằng: “ Nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược sai lầm thì kết quả nhận được chắc chắn là sự thật cay đắng”. Do đó, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đều phải vận dụng triệt để toàn bộ năng lực hiện có vào trong quá trình sản xuất kinh doanh nhất là phải xây dựng và sử dụng hàng loạt chiến lược, sách lược. Và Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang cũng không phải là một ngoại lệ. Công ty trong những lịch sử phát triển đã cố gắng xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn cho mình. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và không ngừng được hoàn thiện. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty CPTS 584 Nha Trang, với những hiểu biết được trang bị tại nhà trường và căn cứ vào thực tế của Công ty CPTS 584 Nha Trang, em đã chủ động lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần thuỷ sản 584 Nha Trang” làm nội dung cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Nội dung đề tài: Đề tài được chia làm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận chung. Phần 2: Thực trạng thực hiện các chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang. 2 Phần 3: Hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang. 3. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hoá về chiến lược kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty CPTS 584 Nha Trang. - Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, tìm ra ưu điểm, nhược điểm chiến lược kinh doanh của Công ty. - Đề xuất một số giải pháp, chính sách có tính chất khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang; môi trường sản xuất kinh doanh chế biến nước mắm và những tác động của môi trường đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược của Công ty CPTS 584 Nha Trang trong thời gian 2007-2009.. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài chủ yếu dựa vào các số liệu, các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo liên quan theo từng năm…từ đó sử dụng các phương pháp phân tích, điều tra để tìm ra những tồn tại và yếu kém như: - Phương pháp thống kê - Phương pháp phân tích - Phương pháp so sánh - Phương pháp chuyên gia 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược”có thể nói xuất phát từ lĩnh vực quân sự, những yếu tố chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh, điểm yếu. Trong kinh doanh “chiến lược” được sử dụng khi các tổ chức phải cạnh tranh nhau. Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng hướng tới sự thành công, nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Theo Alfred Chander (thuộc Trường Đại học Havard): “ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.Gluek (trong giáo trình Business Policy & Strategic Management): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”. Theo Michael E. Porter (trong sách Chiến lược kinh doanh): “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty”. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì? * Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. 4 Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 5 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia thành 3 cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho công ty. Khi xây dựng chiến lược ở cấp công ty, chúng ta sẽ tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài nguyên được phân bổ như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực nào nên duy trì? Lĩnh vực nào mới nên tham gia? Lĩnh vực nào nên loại bỏ? Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategc business unit, SBU): Quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty và có chức năng hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm? Theo Michael E. Poretr: “ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo cách có lợi cho mình” Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy): quyết định các mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận chức năng gồm: chiến lược sản xuất, marketing, R&D, tài chính và nhân sự. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp SBU Chiến lược cấp đơn vị chức năng Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược 6 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,… để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến 7 lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này . Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. 1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. 8 2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch, ổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau: - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng và thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau. Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. 2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động 9 sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất. Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 10 2.3. Quy trình của quản trị chiến lược kinh doanh Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu Hình thành chiến lược Phân bổ nguồn lực Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Triển khai chiến lược Đánh giá chiến lược Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11 2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một công tác có một vai trò hết sức quan trọng mà thiếu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn. Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bước tiếp theo được. Vì hoạch định sẽ định ra được các mục tiêu, các nhiệm vụ cần thiết. Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện. Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản trị xây dựng các mối quan hệ quyền lực, các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện. Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra. Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. 3. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 3.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật) Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công 12 việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.” 3.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 3.2.1. Mục đích dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau 13 đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. 3.2.2. Mục tiêu ngắn hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 3.3. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 3.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp là một hệ thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.