Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh khí hóa lỏng hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN QUANG VINH HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN QUANG VINH HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHAN HUY ĐƢỜNG Hà Nội – 2014 MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii Danh mục hình ................................................................................................. iii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................... 7 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................... 7 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 7 1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác 10 1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................................... 11 1.2. Nội dung thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ................ 13 1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh ............................... 13 1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................... 14 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI ............................................................. 27 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội................................................................................................................ 27 2.1.1 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển ................................... 27 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................... 28 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý .................................................... 29 2.1.4. Nguồn lực của Công ty................................................................. 30 2.2. Phân tích thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007-2013 ........... 33 2.2.1. Xác định mục tiêu thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoan 2007 -2013 ....................................................................................... 33 2.2.2. Xác định các nhiệm vụ thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007- 2013...................................................................................... 34 2.2.3 Đánh giá công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................... 35 2.2.4. Môi trƣờng đặc thù ....................................................................... 38 2.2.5. Phƣơng pháp phân tích môi trƣờng bên ngoài ............................. 41 2.2.6. Đánh giá phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2007 - 2013 ................ 42 2.3. Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2013 .................................................................................... 45 2.3.1. Tình hình thực thi chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007-2013 ........................................................................................ 45 2.3.2 Đánh giá kết quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007-2013...................................................... 50 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2015 -2017....................................................................................................... 54 3.1. Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội từ nay đến năm 2017 ..................... 54 3.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển ngành ................................................... 54 3.1.2 Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới ................................................................................. 55 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội............................................ 59 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lƣợc kinh doanh. ............................................................................................... 59 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài Công ty ................................................................................ 62 3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc ......................................................................................................... 63 3.2.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, chính sách ...................... 64 3.2.5. Giải pháp về tổ chức, quản lý......................................................... 65 3.2.6. Giải pháp về đầu tƣ và vốn............................................................. 66 3.2.7. Giải pháp về hợp tác liên doanh liên kết ........................................ 66 3.2.8. Giải pháp về thị trƣờng .................................................................. 66 3.2.9. Giải pháp về khoa học công nghệ và bảo vệ an toàn, sƣ́c khỏe, môi trƣờng........................................................................................................ 67 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 71 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu 1 LPG 2 TNHH MTV Nguyên nghĩa Khí dầu mỏ hóa lỏng Trách nhiệm hữu hạn một thành viên i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 1.1 Ma trận SWOT 22 2 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty 32 3 Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2010 - 2013 33 ii DANH MỤC HÌNH STT 1 Hình Nội dung Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc chức năng Trang 10 2 Hình 1.2 Mô hình PEST 19 3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lƣợng của M.Porter 21 4 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 30 iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trƣờng ngày càng năng động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữ các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc. Các cơ hội đang mở rộng chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tƣ, biết tìm kiếm và biết tận dụng. Trƣớc sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trƣờng, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lƣợc hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội lực để tận dụng đƣợc các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay né tránh đƣợc những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trƣờng. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt đƣợc điều đó mà vẫn đảm bảo chất lƣợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp không ngừng phải nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đƣợc thành lập vào tháng 9/2007 là một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc có nhiệm vụ kinh doanh và phân phối sản phẩm bình gas mang thƣơng hiệu PETROVIETNAM GAS trên 17 tỉnh thành phía Bắc. Qua hơn 5 năm chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã gặt hái đƣợc một số thành công nhất định. Tuy nhiên chiến lƣợc kinh doanh của Công ty chƣa thực sự đem lại hiệu quả tối đa do đầu tƣ dàn trải chƣa tập trung vào các vùng trọng điểm, hệ thống trung tâm chăm sóc khách hàng chƣa 1 chuyên nghiệp đẫn đến sản lƣợng cũng nhƣ vị thế của thƣơng hiệu PetroVietNam Gas chƣa thực sự chiếm ƣu thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Đến nay đã có những công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc. PTS. Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục. Cuốn sách đã trình bày những nội dung cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. Thông qua việc làm rõ kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản, hàn Quốc, cuốn sách cũng đã chỉ ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hoạch định, xây dựng và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của mình. Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh Cuốn sách đã đƣa ra một trong những cách đƣợc sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhƣng thông tin về môi trƣờng đặc trƣng là mô hình năm lực lƣợng. Các lực lƣợng đó là: - Thị trƣờng các nhà cung ứng - Thị trƣờng khách hàng - Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng - Sự đe dọa của sản phẩm thay thế - Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành 2 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã tổng hợp và phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp trong mọi loại hình sản xuất kinh doanh. Đó là cơ sở cho các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo và xây dựng chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của mình. Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều vấn đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. Bởi vậy đề tài tác giả chọn là mới và không có trùng lặp với các công trình khoa học đã công bố 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội, đề tài hƣớng tới việc đề ra những giải pháp nhằm hoàn thành tốt việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong tƣơng lai. Nhiệm vụ nghiên cứu Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay. 3 Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội mà cụ thể là việc tập trung đầu tƣ vào các vùng thị trƣờng tiềm năng nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của từng vùng làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp để hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2015-2017. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội - Công ty trực tiếp sản xuất và kinh doanh sản phẩm bình gas mang thƣơng hiệu PetroVietNam Gas tại 17 tỉnh thành phía Bắc. - Phạm vi về thời gian: Số liệu để phục vụ đề tài đƣợc thực hiện trong thời gian từ năm 2007 đến hết năm 2013. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu (1) Phƣơng pháp luận nghiên cứu khoa học duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin. Để nghiên cứu có hiệu quả những vấn đề do đề tài đặt ra, luận văn sử dụng phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Đây là phƣơng pháp chủ đạo xuyên suốt toàn bộ quá trình nghiên cứu của luận văn, để đƣa ra những nhận định, kết luận khoa học đảm bảo tính khách quan, chân thực. Từ phƣơng pháp chung đó, luận văn sử dụng các phƣơng 4 pháp nghiên cứu cụ thể trong quá trình nghiên cứu các nội dung chi tiết của luận văn. Tùy thuộc vào nội dung đối tƣợng nghiên cứu của từng chƣơng, mục trong luận văn mà tác giả vận dụng các phƣơng pháp khác nhau cho phù hợp. (2) Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể sau: - Phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp lịch sử, phƣơng pháp hệ thống,... đƣợc sử dụng trong chƣơng l khi nghiên cứu những vấn đề lý luận về vấn đề trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể: i) Phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng khi nghiên cứu khái niệm, vai trò, nội dung trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. ii) Phƣơng pháp đánh giá, phƣơng pháp lịch sử, so sánh, hệ thống đƣợc sử dụng khi nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội - Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp đánh giá, phƣơng pháp đối chiếu v.v.. đƣợc sử dụng trong chƣơng 2 khi nghiên thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội . - Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp diễn giải, vv.. đƣợc sử dụng trong Chƣơng 3 khi nghiên cứu định hƣớng và giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội 6. Những đóng góp của luận văn Đề tài hệ thống hóa và làm rõ thêm các vấn đề trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất hệ thống phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. 5 7. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày trong 3 chƣơng: Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2015-2017. 6 CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp * Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Nhƣ vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lƣợc kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dụng và quyết định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó. Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Điểm thứ ba là chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm đƣợc nhƣng ƣu thế cạnh tranh và khai thác dƣợc những cơ hội nhằm đƣa Doanh nghiệp chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh. 7 Điểm cuối cùng là chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lƣợc cơ bản sau: 1.1.2.1. Chiến lược công ty Đây là chiến lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt động của doanh nghiệp. Thƣờng thì chiến lƣợc công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đƣợc và đạt đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tƣơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lƣợc công ty đƣợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nhƣ hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao. 1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ 8 thể. Nhiệm vụ chính của chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trƣờng. 1.1.2.3. Chiến lược chức năng Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lƣợc chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nhƣ bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trƣờng, kế hoạch vật tƣ, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất ...sẽ xây dựng lên các chiến lƣợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đƣợc. 9 1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác Mối quan hệ ngƣợc CẤP CÔNG TY Phân tích môi trƣờng Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc CẤP DOANH NGHIỆP Thực hiện Kiểm tra Mối quan hệ ngƣợc Phân tích môi trƣờng Xác định chức năng, nhiệm vụ , mục tiêu CẤP BỘ Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc PHẬN Thực hiện Kiểm tra Mối quan hệ ngƣợc Phân tích môi trƣờng Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Thực hiện Kiểm tra Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc chức năng Luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh (Hình 1.1) thƣờng xuất hiện sớm trong quy trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và chiến lƣợc đƣợc 10 chuyển từ cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh. Cuối cùng thông tin ngƣợc chiều (phản hồi) đƣợc chuyển lên cấp công ty. Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lƣợc khác nhau ở cấp bộ phận. Đối với nhiều công ty, chiến lƣợc Marketing là chiến lƣợc cốt lõi của chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng với các chiến lƣợc cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi chiến lƣợc cấp cơ sở cần tƣơng thích với chiến lƣợc cấp công ty và các chiến lƣợc cơ sở khác của công ty. Ví dụ đối với Công ty Sữa Vinamilk chiến lƣợc về phát triển các dịch vụ mũi nhọn (nhƣ dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng ) cần phải nắm bắt đƣợc nhu cầu của thị trƣờng trong thời điểm hiện tại nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tƣơng lai. Hoặc là chiến lƣợc chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng ngƣời giỏi, trọng dụng và đãi ngộ ngƣời có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến lƣợc phát triển mở rộng mạng lƣới kinh doanh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trƣớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hƣớng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt đƣợc nó. Thƣờng thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trƣờng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần. Nếu nhƣ các mục tiêu này không đƣợc xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bƣớc trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trƣớc những biến động không ngừng của thị trƣờng. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh 11 là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhƣng thực tế đặt ra rằng để xác định đƣợc mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố nhƣ thị trƣờng, nhu cầu thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh, công nghệ để hình thành nên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lƣợc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lƣợc kinh doanh lại làm đƣợc điều đó? Trƣớc hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau nhƣ phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tƣ, phòng marketing, mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng nhƣ vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thƣờng một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này . Vai trò thứ ba của chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành động hƣớng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe dọa của môi trƣờng kinh 12