Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thực phẩm hà nội

  • Số trang: 62 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

LỜI NÓI ĐẦU 1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Kinh tế thị trường đã thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển, tạo ra một sự thay đổi lớn trong hoạt động của của doanh nghiệp: đó là quyền tự chủ cao nhất trong hoạt động của sản xuất kinh doanh. Nhưng điều đó còng đặt doanh nghiệp vào một môi trường kinh doanh mới, môi trường có sự cạnh tranh gay gắt. “ Thương trường là chiến trường” Doanh nghiệp nào trụ vững được thì tồn tại phát triển, doanh nghiệp nào không thích nghi thì bị thất bại, thua lỗ, phá sản và bị loại ra khỏi thương trường. Hiện nay, xu hướng chung của của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là phải không ngừng phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhưng chất lượng vẫn đảm bảo, để từ đó gia tăng lợi nhuận. Thị trường cạnh tranh bán lẻ đã mở cửa theo cam kết mở cửa thị trường khi Việt Nam gia nhập WTO và trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ thì cạnh tranh đó trở thành cạnh tranh quốc tế. Để có thể tồn tại và phát triển bất cứ công ty nào còng phải tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành lấy thị phần và chiến thắng đối thủ. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt và hiệu quả là cơ sở để chiến thắng và đưa vị thế của công ty đến một tầm cao mới. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài : Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh cấp ngành của doanh nghiệp. - Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh ngành ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay. 1 - Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội. - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung : Chiến lược cạnh tranh cấp ngành + Về không gian : Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội + Về thời gian: số liệu từ năm 2008 đến 2011 và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ đến năm 2015 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê, dự báo. - Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp. - Phương pháp chuyên gia 5. Kết cấu của Luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cấp ngành của Doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích môi trường cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội. Chương 3: Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội và các giải pháp thực hiện chiến lược. 2 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Về CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CẤP NGÀNH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh * Khái niệm cạnh tranh : Thực chất của sự cạnh tranh là giành lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia thị trường. Đối với người mua họ muốn mua được loại hàng hóa có chất lượng cao với mức giá rẻ, còng ngược lại người bán (doanh nghiệp) bao giờ còng muốn tối đa hóa lợi nhuận về mình, vì mục tiêu lợi nhuận họ phải tìm biện pháp giảm chi phí và bằng mọi cách giành giật lấy khách hàng và thị trường cho mình, khi ấy sẽ xảy ra sự cạnh tranh. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác. Song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực giống như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên. Quy luật cạnh tranh là thải lại những thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội. * Khái niệm năng lực cạnh tranh : Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, kẻ có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần 3 đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình. Nhê lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. * Khái niệm chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh được mô tả cụ thể về cách thức để một đơn vị kinh doanh hay một bộ phận sản phẩm thị trường, là nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh. * Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Một nền kinh tế có năng lực cạnh cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. “Năng lực cạnh tranh của nghành là khả năng đạt được những thành tích bền vững của các doanh nghiệp của một quốc gia trong nghành so với đối thủ nước ngoài mà không nhê sự bảo hộ hay trợ cấp nào”. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài, ngoài ra còng thông qua các yếu tố như: Nguồn lực về vốn, công nghệ, con người, quản lý chất lượng và giá cả sản phẩm, hệ thống phân phối và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành của các doanh nghiệp hiện nay 4 * Tính tất yếu của quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là quy luật kinh tế cơ bản, ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Quy luật cạnh tranh đặt các công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy khốc liệt. Các công ty muốn tồn tại và phát triển phải cạnh tranh với các công ty khác để dành lấy khách hàng cho mình. Vì vậy cạnh tranh đặt các công ty dưới một áp lực rất lớn, công ty luôn đứng trước áp lực bị các công ty khác vượt qua dành lấy thị phần. Nếu không có chiến lược cạnh tranh hiệu quả thì công ty chắc chắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Đặc biệt khi trên thị trường có nhiều công ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn đề cốt lâi của công ty trong các chiến lược kinh doanh của mình. Xây dựng chiến lược cạnh tranh đó trở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào. * Vai trò của xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinh doanh khác. Từ chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ xây dựng các chiến luợc bộ phận là chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược thương hiệu, Xây dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳng định chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty. Nhiều công ty lớn đã có các nhà quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị này là xây các chiến lược cho công ty của mình. Một công ty xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắng trên thương trường. * Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ở Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội Khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với các doanh nghiệp thương mại nước ngoài đó làm tăng tính cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Điều này đòi hỏi các công ty trong nước phải có những chiến lược kinh doanh và cạnh tranh phù hợp trong từng thời điểm và cho các thị trường khác nhau. Nếu quá trình xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp trong nước giữ vững thị phần, đương đầu tốt với sự đa dạng về mẫu mã, giá thành rẻ của các sản phẩm nước 5 ngoài. Như vậy xây dựng chiến lược cạnh tranh là vấn đề sống còn của Công ty trong tiến trình hội nhập. 1.3. QUI TRÌNH HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Sơ đồ 1.1: Quy trình hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Phân tích môi trường Xác định mục tiêu Phân tích chiến lược Đánh giá chiến lược Quyết định chiến lược 1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 1.3.1.1. .Phân tích môi trường vĩ mô * Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên công ty cần nghiên cứu, xem xét và chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất của các yếu tố chủ yếu. Yếu tố kinh tế bao gồm: Tăng trưởng kinh tế, lạm phát thất nghiệp, chính sách và biện pháp kinh tế vĩ mô, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái… * Yếu tố công nghệ Ngày nay công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh và phát triển. Công nghệ được coi là một yếu tố chiến lược cực kỳ quan trọng. Hiện nay hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều đã làm chủ được công nghệ. Thay đổi về công 6 nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Do sự phát triển nhanh chúng của công nghệ đó diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Công nghệ mới làm ra ngành mới. Công nghệ còng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới. Công nghệ cho phép bớt chi phí nhân công Các công ty phải lưêng trước được những thay đổi do công nghệ đưa lại. * Yếu tố chính trị, luật pháp Môi trường chính trị bao gồm: Vấn đề điều hành của chính phủ, hệ thống pháp luật và các thông tư chỉ thị, vai trò của các nhóm xã hội. Những diễn biến của các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật ảnh hưởng rất mạnh và còng rất trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi môi trường chính trị ổn định thì môi trường đầu tư tốt hơn, rủi ro đầu tư của doanh nghiệp bớt đi. Hoạt động kinh doanh còng phải đặt trong khuôn khổ của một môi trường pháp lý cụ thể. Luật pháp ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên hai khía cạnh: Luật pháp áp dụng chung và luật pháp áp dụng cho từng ngành cụ thể. Ngoài ra các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường quốc tế cần phải am hiểu luật pháp và thông lệ quốc tế. * Yếu tố xã hội Cùng với sự phát triển kinh tế các yếu tố xã hội ngày càng có tác động nhiều hơn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố xã hội bao gồm các vấn đề nhân khẩu như quy mô và tốc độ dân số, cơ cấu dân số, tình trạng hôn nhân và gia đình, sự đô thị hóa …Vấn đề văn hóa như bản sắc dân tộc, truyền thống phong tục tập quán, lối sống trào lưu, xu hướng… * Yếu tố toàn cầu Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của công ty. Ngày nay với xu hướng toàn cầu hóa, được sự hỗ trợ của cách mạng công nghệ thông tin. Thế giới đang bước vào nền kinh tế tri thức, thế giới trở thành phẳng hơn. Nền kinh tế các nước ngày càng tác động, quan hệ chặt chẽ hơn, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Nhiều công ty đề ra những chiến lược kinh doanh toàn cầu mang tính xuyên quốc gia. Việt Nam là một nền kinh tế đang phát triển để vào được sân 7 chơi của quốc tế cần phải chuẩn bị đầy đủ tất cả mọi mặt từ vấn đề nội tại của công ty tới vấn đề am hiểu thị trường quốc tế cùng với các thông lệ quốc tế. Đồng thời còng cần nhìn nhận lại thị trường trong nước với các đối thủ tiềm năng từ nước sắp gia nhập thị trường. Ngày 01/01/2009 Việt Nam đó chính thức mở cửa thị trường bán lẻ cho các doanh nghiệp nước ngoài, đây là 1 cơ hội còng như thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. 1.3.1.2. Phân tích môi trường ngành Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter. Theo mô hình này, ảnh hưởng đến cấu tróc cạnh tranh trong một ngành có các yếu tố sau đây: Sơ đồ 1.2 Mô hình kim cương của Porter về năng lực cạnh tranh Chính phủ Chiến lược cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa Các điều kiện về yếu tố sản xuất Điều kiện về sức cầu hàng hoá Các ngành hỗ trợ (Nguồn: Micleal porter năng lực cạnh tranh quốc gia) * Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. 8 Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thóc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. * Áp lực cạnh tranh nội bộ Cạnh tranh nội bộ là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong nghành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong nghành là các yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh giữa các công ty trong nghành yếu, các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt thì sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt về giá, nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. áp lực cạnh tranh nội bộ chịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: Tình trạng của cầu, cấu tróc của nghành, và sự tồn tại của các rào cản rút lui. * Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: + Quy mô tương đối của doanh nghiệp so với khách hàng + Số lượng doanh nghiệp so với số lượng khách hàng + Chi phí chuyển đổi khách hàng + Thông tin khách hàng + Khả năng thay thế sản phẩm 9 + Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Các nhà cung cấp được coi là sự đe dọa mang tính cạnh tranh đối với công ty khi họ có thể đẩy giá hàng cung cấp cho công ty lớn, làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Các yếu tố làm nên quyền lực đàm phán của nhà cung cấp còng tương tự như các yếu tố làm nên quyền lực đàm phán của khách hàng. * Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác nhưng lại có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu với các sản phẩm hiện tại của ngành. Sức ép cạnh tranh từ những sản phẩm thay thế lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Đánh giá áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thông qua mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế và thay thế nội bộ. Mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế được xem là yếu tố chính để đánh giá vì mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là khách hàng mà khách hàng khi mua hàng thì tiêu chí quan trọng nhất là chất lượng và giá cả. Mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế càng tốt thì sức ép cạnh tranh từ sản phẩm thay thế càng lớn. * Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia vào ngành. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất kinh doanh mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Đánh giá áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn dựa vào sức hấp dẫn của ngành, sự tồn tại rào cản gia nhập ngành và sự phản kháng của các đối thủ hiện tại. 10 Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 1.3.1.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm mục đích làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp trong từng lĩnh vực kinh doanh để cuối cùng chỉ ra doanh nghiệp có những năng lực riêng biệt nào tạo lợi thế cạnh tranh. Sử dụng “chuỗi giá trị” của Micheal Porter để phân tích: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp tham gia vào việc tạo giá trị cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. * Cơ sở hạ tầng của Công ty Đây là hạ tầng về mặt quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo. Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu. Có tổ chức tốt doanh nghiệp sẽ làm tốt mọi việc. Để tổ chức quản lý tốt cần phải có phương pháp quản lý tốt, có hệ thống tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, có văn hóa doanh nghiệp tốt. Xem xét cơ cấu tổ chức bao gồm xem xét các bộ phận, chức năng, liên kết, chỉ huy. Mỗi kiểu cơ cấu cho phép doanh nghiệp mạnh ở một số điểm nhất định. Nếu một doanh nghiệp có 11 cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn râ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban chức năng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt động kém. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thì cơ cấu ban lãnh đạo phẩm chất và trình độ, tài năng của họ có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của một tổ chức có vai trò rất quan trọng, là người nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, vạch ra sách lược hoạt động từng thời kỳ, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các phòng ban để đưa hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. * Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Vì vậy hệ thống tin có vai trò quan trọng trong việc tao ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một hệ thống thông tin hữu hiệu còng giống như một thư viện, thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các nhà quản trị có thể sử dụng. Việc đẩy mạnh sử dụng hệ thống thông tin sẽ giảm được chi phí trong chuỗi giá trị và tăng việc lợi thế cạnh tranh. * Nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn khác. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất. Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao sẽ bán được nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh tiếng đó mà doanh nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô. Và như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao. 12 Phân tích nhân sự bao gồm phân tích đội ngũ nhân sự về số lượng, trình độ, độ tuổi và phân tích quản lý nhân sự gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Yêu cầu của quản trị nhân sự là xây dựng được đội ngũ lao động tích cực, có trình độ chuyên môn, có kỹ năng, ngày càng tích luỹ được kinh nghiệm và nâng cao tay nghề. Làm được như vậy chắc chắn công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh. * Nghiên cứu và phát triển Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Nghiên cứu và triển khai bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa học-kỹ thuật của thế giới để ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động của tổ chức mình. Nghiên cứu sáng tạo cái mới, đó là những cái cực kỳ quan trọng, quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của quốc gia. ở đây bao gồm sáng tạo công nghệ mới, sản phẩm mới, tạo ra kết cấu, tổ chức mới, phương pháp quản lý mới, khai thác thị trường mới. Để hoạt động nghiên cứu-triển khai tiến hành tốt thì doanh nghiệp không thể thiếu công tác đào tạo. Đào tạo trước hết để nâng cao nhận thức cho mọi người về hội nhập và toàn cầu hóa, về cạnh tranh, về vị trí vai trò của doanh nghiệp trong ngành…Sau nữa là để nâng cao hiểu biết về công nghệ, kỹ thuật sản xuất, nâng cao tay nghề làm ra sản phẩm có chất lượng và năng suất ngày càng cao. * Hoạt động sản xuất Chức năng sản xuất trong hoạt đụng kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hóa và dịch vụ luôn chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy chức năng sản xuất thường được xem là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm quy mô hay công suất sản xuất, công nghệ, trình độ trang bị các phương tiện sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, tính linh hoạt trong sản xuất, khả năng thuê ngoài… 13 * Hoạt động Marketing Chức năng cơ bản của hoạt động marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Chỉ có marketing mới có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Xét về mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành trong hệ thống hoạt động chức năng quản trị doanh nghiệp thì marketing là một chức năng có nhiệm vụ kết nối nhằm đảm bảo sự thống nhất hữu cơ giữa các chức năng. Tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt, sự thôi thóc của quá trình hội nhập kinh tế chắc chắn sẽ là nguyên nhân trọng yếu thóc đẩy các doanh nghiệp phải hiểu biết và vận dụng tinh thông marketing vào kinh doanh, tạo dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày một cao hơn. * Năng lực tài chính doanh nghiệp Vốn là nguồn lực doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì không có vốn không thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được. Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh yếu như thế nào. Doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính để tài trợ cho chiến lược hay không? Doanh nghiệp có thể huy động các nguồn lực tài chính khi cần hay không? Vấn đề sử dụng vốn của doanh nghiệp như thế nào? Một doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao khi doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào bằng cách đa dạng hoá nguồn cung vốn, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, thứ hai doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận. Thứ ba, phải hạch toán chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả một cách chính xác. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu gay gắt phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam cần nhanh chúng, khẩn trương phát huy nội lực, nắm bắt cơ hội để nâng cao năng lực 14 cạnh tranh. Hơn nữa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp liên tục khai thác các tiềm năng, lợi thế, tận dụng cơ hội để kinh doanh, không ngừng tăng năng suất, chất lượng sản phẩm… 1.3.1.4. Tổng hợp bằng mô hình SWOT Đây là mô hình phân tích điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ. Mô hình là công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lựợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán tốt. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược cạnh tranh WT, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh. Khi một công ty phải đối đầu với với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cánh né tránh chúng để có thể tận dụng những cơ hội . Các chiến lược cạnh tranh WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cánh tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản những cơ hội. Các chiến lược cạnh tranh ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là công ty hùng mạnh luôn luôn gặp phải các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược cạnh tranh WT là những chiến lược cạnh tranh phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi 15 trường bên ngoài. Một công ty đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Các bước thực hiện ma trận SWOT : - Liệt kê những điểm mạnh bên trong công ty. - Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. - Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài công ty. - Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược cạnh tranh WT. 1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược - Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng vị thế cạnh tranh dài hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản... - Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh bán lẻ dựa trên cơ sở trả lêi những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng kinh doanh bán lẻ của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước? Doanh thu đạt bao nhiêu? Tổng thể và cụ thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ? Lợi nhuận thu được từ hoạt động bán lẻ là bao nhiêu mỗi năm? Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào? 1.3.3. Cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo mô hình M.Porter - Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp + Nội dung: Chiến lược này được hiểu là duy trì mưc chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. 16 + Đặc điểm : Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khỏi niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. Nếu DN chấp nhận bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhê tăng qui mô. Tuy nhiên, còng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chê giảm giá. Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh. + Yêu cầu để thực hiện chiến lược Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có: Vốn để đầu tư cho những công nghệ gióp cắt giảm chi phí. Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên liệu, thiết bị…) + Ưu điểm Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư). Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. Tạo ra rào cản gia nhập + Nhược điểm Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì nền tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị… 17 Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh. Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến phí vốn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng. Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. - Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa. + Nội dung Nội dung cốt lâi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…) + Đặc điểm Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình. Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh. + Điều kiện cần có để thực hiện chiến lược : Quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt. Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao. Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại. + Ưu điểm Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Tạo ra sự trung thành của khách hàng. Tạo ra rào cản gia nhập. Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá. 18 Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của khách hàng. + Nhược điểm Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời - đặc biệt là dịch vụ. Khi mà Công ty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hi sinh một số đặc tính của sản phẩm/dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đó được dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn. Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lượng khách hàng của doanh nghiệp. - Chiến lược cạnh tranh tập trung. + Nội dung Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngàch (niche markets). Đó là những phân khóc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó. + Đặc điểm Cạnh tranh tập trung vào thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau: Cạnh tranh tập trung vào sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. Trọng tâm hóa khách hàng - sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhãn vào “một tượng đài”. Khi đó đi theo hướng này, thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sót giá trị đẳng cấp. Doanh nghiệp phải chấp nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiếm là của quý”. + Điều kiện để thực hiện chiến lược Thương hiệu chính giữ vị trí đứng đầu, phát triển thị trường. Hệ thống hoạt động hiệu quả. 19 Mở rộng các dòng tiền với rủi ro thấp, tiền đầu tư lớn trong mỗi phân khóc thị trường. + Ưu điểm Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới phân khóc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn. Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập Tạo ra sự trung thành của khách hàng + Nhược điểm : Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. Thay đổi về thị hiếu của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn. 20
- Xem thêm -