BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
BÙI THẾ QUANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH
MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
BÙI THẾ QUANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH
MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯU THANH TÂM
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng ..… năm……..
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: BÙI THẾ QUANG
Ngày,tháng, năm sinh: 19/06/1982
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Giới tính: Nam
Nơi sinh: TP.HCM
MSHV: 1241820196
Hoạch định chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành
viên đến năm 2020.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Từ cơ sở lý luận về chiến lược; Thực hiện phân tích thực trạng về hoạt động
sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV và qua việc điều tra
thảo luận chuyên sâu các chuyên gia, vận dụng các công cụ hỗ trợ trong hoạch định
chiến lược. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp tư vấn cho các cơ quan quản lý Nhà
nước, nhà lãnh đạo (quản trị) nhằm lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu và bền vững
cho Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 03 năm 2014
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 09 năm 2014
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. LƯU THANH TÂM
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
Bùi Thế Quang
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu và thực hiện Luận văn Thạc sĩ, bản thân
cố gắng vận dụng kiến thức đã học tại trường vào thực tiễn tìm hiểu về quá trình
hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV
trong những năm qua để từ đó phân tích đánh giá rút ra những nhận xét, kiến nghị,
hoạch định chiến lược cho phù hợp đảm bảo tính khả thi.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh
và Phòng Quản lý khoa học và đào tạo sau Đại học trong suốt hai năm qua đã trang
bị cho tôi những kiến thức bổ ích cùng, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học để phục
vụ tốt cho công tác và cuộc sống với sự hướng dẫn tận tình của: thầy Phó hiệu
trưởng – Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm, và sự giúp đỡ tận tình của các đồng nghiệp, bạn
bè đã giúp đỡ tôi hoàn thành tốt Luận văn này.
Tuy nhiên do thời gian có hạn, nên không thể tránh khỏi những hạn chế
trong việc đi sâu phân tích tỉ mỉ vấn đề cụ thể trong hoạt động kinh doanh. Rất
mong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo thêm của quý thầy cô và đơn vị công tác.
Xin chân thành cám ơn!
Học viên: Bùi Thế Quang
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Để đáp ứng nhu cầu ngày tăng về các sản phẩm xăng dầu, ngành xăng dầu,
cũng như Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV (Petrolimex SaiGon) cần phải
có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp phù hợp. Đề tài luận văn: “Hoạch
định chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên
iii
đến năm 2020” đã tìm hiểu một số khái niệm về chiến lược kinh doanh, năng lực
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó đề tài đã tổng hợp lý luận đã có từ nhiều
nguồn khác nhau thành một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ
bản để có thể áp dụng vào thực tiễn.
Từ chương 1 luận văn đã hệ thống hoá các khái niệm cơ sở lý thuyết về việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương 2 đã đi sâu phân tích
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu của Petrolimex SaiGon. Từ đó
đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội, thách thức, dựa trên cơ sở đó chương 3 xây
dựng một số đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cho Petrolimex SaiGon trong giai đoạn từ năm 2014 đến
năm 2020.
Đề tài đã phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng các ma
trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, phân tích ma trận
SWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM để xác định thứ tự ưu tiên các chiến lược
là: Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược
phát triển sản phẩm; Chiến lược hội nhập dọc về phía trước; Chiến lược giá rẻ; Từ
đó xác định các chiến lược được lựa chọn tối ưu cho Công ty.
Để thực hiện các chiến lược trên, cần phải thực hiện các giải pháp hỗ trợ như
xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, xây dựng và hoàn thiện lại nguồn nhân
lực, hoàn thiện qui chế kiểm soát và quản lý tài chính, thực hiện tốt các công tác
phát triển hệ thống bán lẻ, hệ thống phân phối, cùng với một số kiến nghị đối với cơ
quan quản lý Nhà nước, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và Ban lãnh đạo Petrolimex
SaiGon.
ABSTRACT
To meet the increasing demand of petroleum products, petroleum industry, as
well as Petrolimex Saigon need to have a long-term development strategy,
appropriate sum. The topic is: "Strategic planning development Petrolimex Saigon
2020" has to learn some concepts of business strategy, competitiveness, competitive
advantage. Besides Thread synthesized had argued from various sources into a
iv
business strategy for enterprises basically to apply in practice.
From Chapter 1 essays systemize the theoretical basis of the concept of
strategic planning for the enterprise business. Chapter 2 has depth analysis of the
current status of production and business activities Petrolimex Saigon. Since then
evaluate the strengths, weaknesses, opportunities and challenges, which is based on
Chapter 3 of the proposed construction of a strategic solutions developed to
improve the efficiency of production and business operations for Petrolimex Saigon
in period from 2014 to 2020.
Topic analyzes of environmental factors inside and outside environments
affect business operations of the company, building the matrix of external factors
EFE matrix elements within IFE, SWOT analysis matrix, SPACE matrix and QSPM
matrix to determine the order of priority strategies are: market strategy
development; Market entry strategy; Strategic product development; Vertical
integration strategy forward; Cheap Strategy; There by determining the selection
strategy is optimal for the company.
To implement the above strategy, the need to implement measures to support
the construction and development as a competitive advantage, building and
perfecting the human resource and complete regulatory control and financial
management, successful implementation of the development of retail systems,
distribution systems, together with a number of recommendations for the
management of State agencies, Vietnam National Petroleum Corporation and
leader’s Petrolimex SaiGon.
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................i
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN......................................................................iii
ABSTRACT................................................................................................................iv
MỤC LỤC....................................................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC...........................4
1.1. Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh:..................4
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ chiến lược:...................................................................4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:.....................................................................5
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:.......................................................................6
v
1.2. Hoạch định chiến lược phát triển trong doanh nghiệp:..............................8
1.3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
...................................................................................................................................8
1.3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh:...............8
1.3.2. Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:...........................9
1.3.3. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh:..............9
1.3.4. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:...........................15
1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược:............................................................19
1.4.1. Ma trận SWOT:................................................................................................19
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):................................................21
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):..................................................21
1.4.4. Mô hình vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE):............................22
1.4.5. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM):.........................................................23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...........................................................................................24
CHƯƠNG 2..........: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT
THÀNH VIÊN GIAI ĐOẠN 2010 - 2013...............................................................25
2.1. Sự phát triển của Petrolimex SaiGon:........................................................25
2.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của Petrolimex SaiGon:.......................................25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quy mô hoạt động của công ty:...............................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty:...............................................................26
2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Petrolimex SaiGon:..................................................27
2.2. Tổng quan về thị trường xăng dầu và định hướng phát triển của Công
ty:............................................................................................................................27
2.2.1. Tình hình thị trường xăng dầu thế giới năm 2013:..........................................27
2.2.2. Tình hình thị trường xăng dầu Việt Nam:........................................................29
2.2.3. Những thuận lợi, thách thức và khó khăn của Công ty:..................................32
2.3. Đánh giá khái quát tình hình tài chính của Công ty:................................33
2.4. Về đội ngũ lao động tại Công ty...................................................................38
2.5. Đánh giá về công tác đầu tư xây dựng, hệ thống công nghệ thông tin,
phòng cháy chữa cháy và môi trường:...............................................................39
2.5.1. Công tác đầu tư xây dựng:................................................................................39
2.5.2. Hệ thống công nghệ thông tin, chương trình tự động hóa - hiện đại hóa:......39
2.5.3. Công tác an toàn - phòng chống cháy nổ và an toàn - vệ sinh môi trường.....40
2.5.4. Công tác quản lý chất lượng, đo lường xăng dầu:...........................................41
2.5.5. Hiệu quả về công tác đầu tư xây dựng, hệ thống thông tin, phòng cháy chữa
cháy, môi trường:........................................................................................................41
vi
2.5.6. Những tồn tại, hạn chế trong công tác đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật:...........42
2.6. Đánh giá công tác kinh doanh phân phối sản phẩm xăng dầu:...............43
2.6.1. Tình hình thực hiện sản lượng:........................................................................43
2.6.2. Phân tích từng kênh bán hàng và nguyên nhân tăng (giảm):...........................45
2.7. Đánh giá tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh:........................53
2.7.1. Đánh giá về thị trường khu vực phía Nam giai đoạn từ năm 2010 - 2013:.....53
2.7.2. Đánh giá các đối thủ cạnh tranh:......................................................................53
2.8. Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong
nội bộ Công ty:......................................................................................................56
2.8.1. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài:...................................................56
2.8.2. Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong nội bộ công ty:...........................57
2.9. Đánh giá chính sách bán hàng của Petrolimex SaiGon:...........................58
2.9.1. Ưu điểm của chính sách bán hàng hiện tại:.....................................................58
2.9.2. Hạn chế của chính sách bán hàng hiện tại:......................................................59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...........................................................................................59
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG
DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020....................60
3.1. Định hướng phát triển của Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV: 60
3.2. Danh mục dự án kho xăng dầu thương mại tại miền Nam ưu tiên đầu tư
trong giai đoạn đến năm 2015 và 2020:..............................................................60
3.3. Xây dựng chiến lược cho Petrolimex SaiGon:...........................................62
3.3.1. Phương hướng phát triển hoạt động của Công ty giai đoạn từ nay đến năm
2020:............................................................................................................................62
3.3.2. Mục tiêu nhiệm vụ cụ thể của Công ty từ nay đến năm 2020:........................63
3.4. Đánh giá các chiến lược:...............................................................................63
3.4.1. Áp dụng ma trận SWOT:..................................................................................64
3.4.2. Áp dụng ma trận SPACE:.................................................................................67
3.5. Chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020:........................69
3.5.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu:.............................................................................69
3.5.2. Các giải pháp cho chiến lược khả thi:..............................................................72
3.6. Dự kiến kết quả thực hiện chiến lược:.......................................................81
3.7. Kiến nghị:.......................................................................................................81
3.7.1. Đối với Chính phủ:...........................................................................................81
3.7.2. Đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam:............................................................82
vii
3.7.3. Đối với Petrolimex SaiGon:.............................................................................83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3...........................................................................................83
KẾT LUẬN................................................................................................................85
NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU..............................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................87
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. BCG
2. CBCNV
3. CHXD
4. CSVCKT
5. IEA
6. ISO
: Boston Consulting Group (Tập đoàn tư vấn Boston)
: Cán bộ công nhân viên
: Cửa hàng xăng dầu
: cơ sở vật chất kỹ thuật
: International Energy Agency (Tổ chức Năng lượng Quốc tế)
: International Organization Standard (tổ chức tiêu chuẩn quốc
tế)
7. MTV
: Một thành viên
8. PCCC
: Phòng cháy chữa cháy
9. Petrolimex
: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
10. Petrolimex SaiGon: Petrolimex SaiGon trách nhiện hữu hạn một thành viên
11. PVOil
: Tổng công ty dầu Việt Nam
12. QSPM
: Ma trận hoạch định chiến lược
13. SBU
: Strategic Business Unit (Đơn vị chiến lược kinh doanh)
14. SXKD
: Sản xuất kinh doanh
15. SWOT
: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
16. TCVN
: Tiêu chuẩn Việt Nam
17. TKNB
: Tổng kho xăng dầu Nhà Bè
18. TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
19. XNBL
: Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu
20. WTO
: World Trade Orgnization (Tổ chức thương mại thế giới)
viii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT.................................................................................20
Bảng 2.1: Lượng tiêu thụ dầu mỏ trong năm 2012 và 2013......................................28
Bảng 2.2: Giá dầu thế giới WTI, Brent qua các năm 2011, 2012 và 2013................29
Bảng 2.3: Giá Platts bình quân tháng 11 năm 2013 của các mặt hàng xăng dầu......29
Bảng 2.4: Cơ cấu nhập khẩu xăng dầu các loại trong 11 tháng năm 2013................31
Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2010-2013...............................................34
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty............................36
Bảng 2.7: Các chỉ số tài chính cơ bản của Petrolimex SaiGon.................................37
Bảng 2.8: Đội ngũ lao động của Công ty...................................................................38
Bảng 2.9: Sản lượng xăng dầu xuất bán từ năm 2010 đến năm 2013.......................43
Bảng 2.10: Số liệu sản lượng bán trực tiếp từ năm 2010 đến năm 2013...................43
Bảng 2.11: Chi tiết sản lượng từng kênh bán hàng từ năm 2010 đến năm 2013......44
Bảng 2.12: Sản lượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013.....47
Bảng 2.13: Sản lượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013.....51
Bảng 2.14: Thị phần ở miền Nam của Petrolimex và các đơn vị đầu mối................53
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (EFE)..................56
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (IFE)....................57
Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT…………………………………..……………73
Bảng 3.2. Số liệu để lập ma trận SPACE...................................................................67
Bảng 3.3: Lựa chọn chiến lược tối ưu giai đoạn từ nay đến năm 2020.....................70
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Petrolimex SaiGon……………................……........81
ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp...................9
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh...........................................................11
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty...............................................................26
Biểu đồ 2.2: Sản lượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013...48
Biểu đồ 2.3: Sản lượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013.. 52
Hình 3.1. Sơ đồ ma trận SPACE................................................................................69
Hình 3.2: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu...........................................................77
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường
có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia khá phong phú bao
gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng hạt nhân, năng
lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩm
xăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc
gia. Khi nhu cầu xăng dầu của xã hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên
bế tắc, đời sống xã hội sẽ gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được.
Ngành xăng dầu Việt Nam đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời sống
chính trị, an ninh quốc phòng toàn dân. Góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh
tế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội, phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam có đủ
sức cạnh tranh với các hãng xăng dầu trong khu vực và trở thành một nước công
nghiệp phát triển.
Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động kinh doanh năng lượng, nền kinh tế
nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chiến
lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp
nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị
doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro
do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự
thành công của doanh nghiệp
Petrolimex SaiGon là đơn vị thành viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
(PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến
lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, PETROLIMEX luôn giữ
vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm
giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh
mẽ của nền kinh tế nước ta, nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác
động mạnh trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh
tế, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các
đầu mối xăng dầu trong nước như: Công ty xăng dầu Quân đội, PetroVietnam, Công
ty cổ phần vật tư xăng dầu... sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và
2
năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện
kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; PETROLIMEX và chính bản thân
Petrolimex SaiGon phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và
huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững
trong điều kiện mới.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Trong lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có hoạt động quản lý
chiến lược, coi quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý
nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng. Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược:
cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận hiện đại và gắn liền với tên tuổi của nhiều
nhà nghiên cứu như: Alfred Chandler, Mintzberg, Micheal Porter, K.Ohmae,
William J.Glueck, Philip Kotler,... Dù tiếp cận theo cách truyền thống hay hiện đại
cũng nhằm mục tiêu đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững cho doanh nghiệp
trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.
Là nhân viên đang công tác tại Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một
thành viên (Petrolimex SaiGon) và đã tham gia khóa đào tạo thạc sĩ quản trị kinh
doanh của trường Đại học công nghệ TP. HCM, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm
2020” làm tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.
3. Mục đích của đề tài.
Thông qua việc thực hiện đề tài trên sẽ rút ra những đề xuất và kiến nghị hữu
ích nhằm đóng góp một phần vào sự phát triển chung của Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là:
“Chiến lược phát triển hiện nay của Petrolimex SaiGon có phù hợp với thực
trạng doanh nghiệp và tương thích với môi trường kinh doanh chưa ?”,
“Làm thế nào để chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020 tối
ưu nhất ?”.
Như vậy, đối tượng nghiên cứu là việc hoạch định chiến lược, phạm vi
nghiên cứu trong nội bộ Petrolimex SaiGon, giới hạn thời gian đến năm 2020. Đề
tài chủ yếu sử dụng số liệu trong các năm gần đây từ năm 2010 đến năm 2013.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp luận:
Luận văn vận dụng những lập luận trên cơ sở triết học duy vật biện chứng và
3
duy vật lịch sử kết hợp với quan điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu phát
triển ngành xăng dầu.
- Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh; sử dụng
các ma trận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh và
dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh
giá tình hình thực tế của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
6. Kết cấu đề tài luận văn.
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn gồm 3 phần chính:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Petrolimex SaiGon.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm
2020.
4
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong quân sự
thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên
cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn
tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài các
doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có hoạt động quản lý chiến lược, coi quản lý
chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản lý
doanh nghiệp nói riêng.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh cũng
hết sức đa dạng và phong phú.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh:
- Quan điểm của Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Quan điểm của K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều kiện
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
danh giới của sự thoả hiệp”.
K.Ohmae còn nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến
lược. Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối
với đối thủ cạnh tranh”
Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học quản lý:
- Quan điểm Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:
- Quan điểm của William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
5
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách,
phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát
huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón
nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm
các quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Trong bất kỳ lĩnh vự nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các
mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ
ràng, không có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mặt không
thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá
về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy
được các lợi thế.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa
ra các lợi ích sau:
+ Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
+ Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị;
+ Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động;
+ Nó tối thiểu hoá các tác động của những thay đổi có hại;
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
6
tiêu đã thiết lập;
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội
đã xác lập;
+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết
định đặc biệt;
+ Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong
cùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo
đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành
một thể thống nhất. Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp.
Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của
mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do
môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác
nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh
khác nhau. Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối
hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:
1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào
các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên
những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới
công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với
các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được
triển khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của
doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên
7
vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ
sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.3.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa:
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới
cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới,
dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ
hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ
thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng
với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn
toàn đổi mới.
1.1.3.4. Một số chiến lược khác:
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số
doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai
thác thị trường.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung
hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy theo
mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi
phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản,
thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.
8
1.2. Hoạch định chiến lược phát triển trong doanh nghiệp:
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh
doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các
điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,
xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.
Hoạch định chiến lược là một bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanh
nghiệp và là quá trình nhà quản trị sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh
nghiệp trong các thời kỳ chiến lược khác nhau.
1.3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
1.3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh:
Để có chiến lược kinh doanh hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, sự thừa món
tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Chiến lược
phải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do
biết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của khách
hàng.
- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động
ngoại vi. Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếp
hoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp.
1.3.2. Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:
Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đa ra các yêu cầu cụ thể đối với
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh;
- Xác định các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu;
- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới;
- Đề ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn.
1.3.3. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nội dung có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược
- Xem thêm -