Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh ngành cung ứng nhân lực cho Công ty Cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020

Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật MỤC LỤC MỞ ĐẦU................ .......................................................................................................i 1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ............................................................................... i 2. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................... 2i 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3i 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3i 5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 5i CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ............. 1 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.................. ...................................................................................................... 1 1.1.1. Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................. 1 1.1.2. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược........................................ 2 1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý chiến lược .......................... 5 1.2. PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THEO QUÁ TRÌNH ....... 7 1.2.1. Sơ lược các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lược .......................... 8 1.2.2. Quy trình và phương pháp đánh giá chiến lược ............................................. 9 1.2.3. Các tài liệu chiến lược quan trọng ................................................................ 12 1.2.3.1. Tài liệu chiến lược công ty ..................................................................... 12 1.2.3.2. Tài liệu chiến lược kinh doanh ............................................................... 12 1.2.3.3. Tài liệu về phát biểu sứ mạng ................................................................ 12 1.2.3.4. Tài liệu về chiến lược lĩnh vực chức năng ............................................. 12 1.2.3.5. Phối hợp áp dụng các tài liệu chiến lược vào các công ty cụ thể .......... 13 1.2.4. Các công cụ và phương pháp quan trọng trong hoạch định chiến lược ....... 13 1.2.4.1. Liệt kê các công cụ và phương pháp ...................................................... 13 1.2.4.2. Ứng dụng các công cụ và phương pháp trong quá trình hoạch định chiến lược ............................................................................................................ 14 1.2.5. Quá trình hoạch định chiến lược................................................................... 15 1.2.5.1. Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống .............. 15 1.2.5.2. Quá trình phân tích chiến lược .............................................................. 16 1.2.5.3. Quá trình xây dựng chiến lược Công ty ................................................. 20 1.2.5.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................ 21 1.2.5.5. Xác định các biện pháp triển khai chiến lược ........................................ 22 1.2.5.6. Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược .......... 24 1.2.5.7. Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược....................................... 25 1.3. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................... 27 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC TRONG HOẠT ĐỘNG XKLĐ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC. .. 28 2.1. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY ................................................................................. 28 2.1.1. Các giai đoạn tồn tại và phát triển ................................................................ 28 2.1.2. Các chức năng kinh doanh hiện tại ............................................................... 29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 30 2.1.4. Tình hình sử dụng và cơ cấu lao động trong công ty ................................... 31 2.1.5. Chỉ tiêu tài chính và hiệu quả kinh doanh của công ty ................................. 32 2.2. CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC...................................................................................................... 35 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô về tình hình xuất khẩu lao động tại Việt Nam. 36 2.2.1.1. Những quan điểm, chính sách của Nhà nước đối với hoạt động XKLĐ 36 2.2.1.2. Về thị trường........................................................................................... 37 2.2.1.3. Về hình thức, quy mô và cơ cấu lao động xuất khẩu ............................. 40 2.2.1.4. Phân tích tình hình trong nước, cơ hội và thách thức đối với công ty ... 43 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ tại Công ty CP TMS nhân lực ........................ 45 2.2.2.1. Xem xét các tác động tới khả năng cạnh tranh của công ty................... 45 2.2.2.2. Xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của công ty ................................................................................................................. 47 2.2.2.3. Phân tích khả năng cung ứng nhân lực của Công ty CP TMS nhân lực 48 2.2.2.4. Đánh giá khả năng của công ty .............................................................. 51 2.2.3. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công ty cổ phần TMS nhân lực........................................................................................ 52 2.2.3.1. Áp lực từ phía khách hàng .................................................................... 52 2.2.3.2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................ 52 2.2.3.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế ................................................................... 53 2.2.3.4. Áp lực từ nhà cung cấp........................................................................... 53 2.2.3.5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn ................................................................ 54 2.3. MÔ TẢ, PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ............ 55 2.3.1. Mô tả đánh giá chiến lược hiện tại ............................................................... 55 2.3.1.1. Phân khúc ngành phục vụ ...................................................................... 55 2.3.1.2. Sức mạnh cạnh tranh .............................................................................. 55 2.3.1.3. Chiến lược kinh doanh chung hiện tại ................................................... 56 2.3.2. Phân tích thị trường trong lĩnh vực XKLĐ bằng phương phương pháp phân tích hệ thống thị trường và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược .............. 60 2.3.3. Phân tích các hoạt động của công ty bằng phương pháp phân tích điểm mạnh điểm yếu .................................................................................................................. 62 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật 2.3.4. Nhận dạng tạm thời các cơ hội và thách thức............................................... 64 2.3.4.1. Cơ hội ..................................................................................................... 64 2.3.4.2. Những thách thức tồn tại cần khắc phục................................................ 66 2.3.4.3. Nguyên nhân những tồn tại .................................................................... 67 2.4. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................... 69 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CP TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020............................................... 70 3.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT ............................................... 70 3.1.1. Mục tiêu của chiến lược công ty ................................................................... 70 3.1.2. Phương hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty CP TMS nhân lực ........................................................................................................................... 70 3.1.3. Xây dựng các lựa chọn chiến lược ............................................................... 71 3.1.4. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty theo hoạch định ........................... 72 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TMS NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020.................................. 74 3.2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào ma trận SWOT .......................................... 74 3.2.2. Xây dựng các phương án cho chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2020 và cho các phân khúc mục tiêu ............................................................................... 77 3.2.1.1. Chiến lược kinh doanh chung đến năm 2020 ......................................... 77 3.2.1.2. Phân khúc mục tiêu ................................................................................ 78 3.2.1.3. Các phương án cho các lợi thế cạnh tranh đến năm 2020 .................... 79 3.3. CÁC GIẢI PHÁP BỘ PHẬN CHỨC NĂNG .................................................. 82 3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................... 82 3.3.2. Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của công nghệ ................................................ 83 3.3.3. Giải pháp hình thành và phát triển các hoạt động marketing ....................... 83 3.3.4. Vấn đề tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu các phòng ban ....................................... 85 3.3.5. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính.......................................................... 85 3.3.6. Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý hoạt động XKLĐ tại công ty ....... 86 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG CUNG ỨNG NHÂN LỰC CHO CÔNG TY........................................................... 89 3.4.1. Từ phía nhà nước .......................................................................................... 89 3.4.2. Từ phía người lao động: ............................................................................... 92 KẾT LUẬN............ .................................................................................................... 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 95 PHỤ LỤC 1 CÁC THUẬT NGỮ TRONG ĐỀ TÀI .............................................. 96 PHỤ LỤC 2 MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMS HR........................... .................................................................................................... 99 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Bảng 1.1: Ma trận Ansoff Trang 8 Bảng 1.2: Tiêu chí đánh giá cho các giai đoạn 11 Bảng 1.3: Nội dung của các loại tài liệu chiến lược 13 Bảng 1.4: Công cụ phân tích và hoạch định chiến lược có thể áp dụng phù hợp cho các lĩnh vực phân tích và các bước hoạch định 15 Bảng 1.5: Ứng dụng các phương pháp phân tích chiến lược 18 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại công ty TMS HR hiện tại 31 Bảng 2.2: Bảng một số chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh của công ty 33 Bảng 2.3: Lượng XKLĐ tại các thị trường 37 Bảng 2.4: Lao động XK trong năm 2015 39 Bảng 2.5: Số lượng LĐ đi làm việc ở nước ngoài 1991 – 2015 40 Bảng 2.6: Tổng hợp LĐ và ngành nghề 42 Bảng 2.7: Kết quả hoạt động XKLD của công ty TMS HR 58 Bảng 2.8: Nhận dạng các yếu tố thành công trong lĩnh vực KD XKLĐ 61 Bảng 2.9: Cho điểm các tiêu chí đánh giá điểm mạnh – yếu trong LV XKLĐ 63 Bảng 2.10: Số hợp đồng giữa công ty và các công ty nước ngoài 64 Bảng 2.11: Số hợp đồng giữa công ty và người lao đông từ 2012 – 2015 64 Bảng 2.12: Số LĐ do công ty CK vi phạm kỷ luật từ 2012 – 2015 66 Bảng 3.1: Phối hợp các loại chiến lược đa dạng hóa và phương cách đa dạng hóa để tạo ra các phương án chiến lược công ty với mục tiêu tăng cường vị thế cho công ty 74 Bảng 3.2: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường 75 Bảng 3.3: Phương án thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 78 Bảng 3.4: Phân khúc mục tiêu ở hiện tại và trong tương lai 79 Bảng 3.5: Tóm tắt các phương án cơ bản về các lợi thế cạnh tranh của công ty 82 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật DANH MỤC CÁC HÌNH Tên hình Trang Hình 1.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 4 Hình 1.2: Hệ thống con của quản lý chiến lược 6 Hình 1.3: Các thành phần của kiểm soát chiến lược 6 Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình 8 Hình 1.5: Tổng quan mô hình đánh giá chiến lược 10 Hình 1.6: Quá trình phân tích chiến lược 17 Hình 1.7: Quá trình xây dựng chiến lược công ty 20 Hình 1.8: Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 21 Hình 1.9: Quá trình xác định các biện pháp triển khai 22 Hình 1.10: Quá trình đánh giá các chiến lược và biện pháp thực hiện chiến lược 24 Hình 1.11: Quá trình thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược 26 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TMS HR 30 Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Porter 57 Hình 2.3: Sự phát triển môi trường, các điểm mạnh – yếu dẫn đến các nguy cơ và cơ hội cho công ty CP TMS nhân lực 69 Hình 3.1: Mô hình tạo ra giá trị cho lĩnh vực kinh doanh XKLĐ 71 Hình 3.2: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD XKLĐ 80 Hình 3.3: Mạng lưới tiềm lực thành công của lĩnh vực KD các chi nhánh 81 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASEAN : Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (Association of Southeast Asian Nations) CL : Chiến lược CP : Cổ phần CT : Công ty CBNV : Cán bộ nhân viên CSH : Chủ sở hữu DN : Doanh nghiệp KD : Kinh doanh LĐ : Lao động LN : Lợi nhuận QLLĐNN : Quản lý lao động ngoài nước SBF : Lĩnh vực kinh doanh SBU : Đơn vị kinh doanh TMS HR : Công ty cổ phần TMS nhân lực TTS : Thực tập sinh TSLĐ : Tài sản lưu động VN : Việt Nam XK : Xuất khẩu XKLĐ : Xuất khẩu lao động WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization) Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Hiện nay Việt Nam có khoảng trên 400.000 lao động và chuyên gia làm việc ở trên 40 nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại. Số lao động này hàng năm đã gửi về nước một lượng ngoại tệ đáng kể, đưa xuất khẩu lao động ở Việt Nam trở thành một trong các ngành gia nhập “câu lạc bộ” 1 tỷ USD (bình quân từ năm 1999 đến năm 2003, số ngoại tệ các lao động gửi về đạt trên 1,5 tỷ USD/năm). Nguồn thu nhập cao từ hoạt động xuất khẩu lao động của người lao động đã góp phần cải thiện đời sống gia đình và thân nhân họ, giúp nhiều gia đình trở nên khá giả, nhiều lao động sau khi về nước đã trở thành các nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp, tạo việc làm cho một bộ phận lao động khác, đóng góp vào sự phát triển và ổn định kinh tế xã hội. Xuất khẩu lao động còn là công cụ để chuyển giao công nghệ tiên tiến từ nước ngoài, giúp đào tạo đội ngũ lao động có chất lượng, nâng cao tay nghề và rèn luyện tác phong công nghiệp cho người lao động, đồng thời tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế giữa nước ta với các nước trên thế giới. Vì vậy, xuất khẩu lao động hiện đang được coi là một trong những ngành kinh tế đối ngoại mang lại nhiều lợi ích to lớn cả về mặt kinh tế và xã hội, là giải pháp tạo việc làm quan trọng và mang tính chiến lược của nước ta. Công ty cổ phần TMS nhân lực khởi nghiệp từ ngành xuất khẩu lao động ra nước ngoài và đạt được những thành tích nhất định trong các lĩnh vực bán vé máy bay nội địa, giới thiệu việc làm trong nước. Đặc biệt, trong lĩnh vực phái cử thực tập sinh kỹ năng sang Nhật thì công ty cổ phần TMS nhân lực là doanh nghiệp ngoài quốc doanh đầu tiên và duy nhất được cấp phép. Việc xuất khẩu lao động của công ty còn gặp một số hạn chế về trình độ tay nghề, ngoại ngữ, kỉ luật lao động…, ngoài ra còn một số vướng mắc về chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty. Bên i Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật cạnh đó lĩnh vực xuất khẩu lao động có rất nhiều công ty khác đang hoạt động và cạnh tranh, điều đó tạo nên những thách thức và cơ hội cho công ty đòi hỏi sự nhập cuộc của các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề trên. Ngoài ra, trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN. Đó là lý do để tôi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh ngành cung ứng nhân lực cho Công ty Cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020”. Mục tiêu của đề tài là nhằm phân tích thực trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp quản lý hoạt động xuất khẩu lao động của doanh nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu + Mục tiêu tổng quan: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực, chính sách quản lý và điều tiết hoạt động của công ty thời gian vừa qua để xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực cho phù hợp với thực tiễn của thị trường và định hướng đến năm 2020. + Mục tiêu cụ thể: - Làm rõ một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động, cung – cầu của thị trường xuất khẩu lao động nói chung và của công ty cổ phần TMS nhân lực nói riêng; - Phân tích các vấn đề thực tiễn của chất lượng nguồn nhân lực, chính sách và chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua. Phân tích những mặt hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty và nguyên nhân những hạn chế đó; - Đề xuất các giải pháp chiến lượng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020 và các điều kiện để triển khai, ứng dụng trong thực tiễn. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là ngành cung ứng lao động của Công ty cổ phần TMS nhân lực tại thị trường Nhật Bản và Đài Loan. - Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Trên cơ sở của tài liệu “Hoạch định chiến lược theo quá trình” của hai đồng tác giả là Rudolf Grunig và Richard Kundn, trừ 2i Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật bước chuẩn bị “Hoạch định dự án chiến lược”, còn có ba bước chính để hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty đó là: + Phân tích chiến lược + Xây dựng chiến lược kinh doanh + Xác định các biện pháp triển khai chiến lược Cũng trong tài liệu hoạch định chiến lược theo quá trình, hai tác giả Rudolf Grunig và Richard Kundn đã nêu: “Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với cả nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu”. Khó khăn đó có thể nêu ra, đó là những khó khăn trong dự báo dài hạn. Mặt khác, việc đầu tư xây dựng các tiềm lực thành công trong dài hạn liệu có thích ứng với môi trường kinh tế thay đổi ngày càng nhanh và cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay hay chưa, thì khó ai có thể xác định chính xác trong thời kỳ hoạch định chiến lược. Tuy vậy, doanh nghiệp hay công ty không nên bỏ qua công tác hoạch định chiến lược. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn sử gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp cả định tính và định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể: - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ. - Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần TMS nhân lực và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Vamas (Hiệp hội xuất khẩu lao động Việt Nam)... Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và ma trận SWOT. 3i Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược. Chương 2: Thực trạng các nhân tố cấu thành chiến lược trong hoạt động xuất khẩu lao động ở Công ty cổ phần TMS nhân lực. Chương 3: Các giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TMS nhân lực đến năm 2020. 4i Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1. Các quan điểm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Sau đây em xin nêu ra một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh cơ bản: a/ Quan điểm cổ điển Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường. Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu vào. Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý doanh nghiệp mới tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. b/ Quan điểm tiến hóa Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho phù hợp, thích nghi với môi trường kinh doanh. Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trường xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong doanh nghiệp. Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến tác động của thị trường đến các quyết định của doanh nghiệp. c/ Quan điểm theo quá trình Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị trường, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệm. Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành công là sự từng trải trên thương trường. d/ Quan điểm hệ thống Doanh nghiệp nằm trong một hệ thống mở, bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nếu nhận thức được vị trí của mình trong hệ thống. Hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ chú ý đến bản thân doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ 1 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đơn vị doanh nghiệp liên quan. 1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc a/ Định nghĩa về chiến lược Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế trên thế giới, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ, trong đó có cả cơ hội lẫn nguy cơ và tất cả đều có tính thách thức đối với từng doanh nghiệp, từng tổ chức trong mỗi nền kinh tế. Vì vậy, nhà quản trị các cấp luôn phải tìm giải pháp mới để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi trường hoạt động nhằm duy trì và nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt được hiệu quả lâu dài là nhu cầu tất yếu khi thực hiện công việc của mình. Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị của các doanh nghiệp hay các tổ chức xác định được tầm quan trọng của môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động, nhận diện rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các tiến trình hoạt động để xác định các nhiệm vụ phải hoàn thành, các mục tiêu cần đạt được; đồng thời, quyết định lựa chọn các chiến lược đúng đắn cần tổ chức thực hiện nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hay tổ chức tồn tại và phát triển có hiệu quả lâu dài. Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành công việc trọng tâm, tạo nên những bước đột phá trong quản trị kinh doanh của nhiều công ty và nhiều tập đoàn kinh tế hàng đầu của các nước phát triển trên thị trường thế giới và toàn cầu. Nó còn giúp các nước công nghiệp mới rút ngắn khoảng cách so với các nước phát triển một cách nhanh chóng; đồng thời, đây còn là công cụ giúp các doanh nghiệp của các nước này có được vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường thế giới và toàn cầu. Mặt khác, quản trị chiến lược còn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nền kinh tế của các quốc gia đang phát triển vươn lên để có thể hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực, thế giới và toàn cầu trong tương lai. Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, mỗi nền kinh tế đều có những đặc điểm riêng, có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định so với các đối thủ cạnh tranh của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng và mức độ khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình huống cụ thể, nhà quản trị chiến lược của từng doanh nghiệp hay từng tổ chức căn cứ vào những nét đặc thù để quản trị chiến lược một cách linh hoạt. Mọi sự cứng nhắc, máy móc trong quản trị chiến lược đều đem đến những thất bại Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như sau: 2 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Theo Alfered Chandler1:”Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.Gluech2:”Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo định nghĩa của Fred R.David3: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E.Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó. Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cần đạt được và tìm giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Alain Theatart trong “Cuốn chiến lược của công ty” thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại canh tranh và dành thắng lợi”. Alain Charles Martinet cho rằng: “Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Boston Consulting Group – một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng canh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp. Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra”. Các quan điểm trên mặc dù còn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, nhưng theo tôi chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản: chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. 1,2,4 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Trang 4 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Trang 20 3 3 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Theo quan điểm của hai Giáo sư Rudolf Grunig và Richard Kuhn, vì thuật ngữ chiến lược được dùng để quy cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên trước hết chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện. Trong thực tế, hiếm khi triển khai được các chiến lược dự định một cách hoàn toàn, do vậy các chiến lược thực hiện thường bị thay đổi ít nhiều so với các chiến lược dự định. Hơn nữa, có trường hợp các công ty không có bất kỳ chiến lược dự định nào nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được thực hiện 1 cách riêng lẻ. Hình 1.1: Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện b/ Hoạch định chiến lược Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó. Còn theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược của GS.TS. Richard Kiihn và Rudolf Griinig, hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm: 4 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật - Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiến lược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ hay chỉ đơn giản thông qua sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược. - Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn. - Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan trọng của công ty. - Năng lực và trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao. - Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty. 1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc trong quản lý chiến lƣợc Sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định chiến lược sang quản lý chiến lược đã dẫn đến việc mở rộng cách nhìn. Hoạch định chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh, triển khai và kiểm soát. Điều này đồng nghĩa với quản lý chiến lược bao gồm: - Hoạch định chiến lược; - Triển khai chiến lược; - Kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. Giai đoạn một, hoạch định chiến lược – định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết. Giai đoạn này đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai. Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc chiến lược được triển khai như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự sai biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề tiềm tàng trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải hoạch định trở lại từ đầu. Mặc dù ba giai đoạn này tạo thành một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lặp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ, giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian cũng đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, nghĩa là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hai nhiệm vụ còn lại. Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một điều khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa các hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn còn lại khó có thể phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược. 5 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản lý chiến lược Hình trên cho thấy việc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày. Do vậy, quản lý chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch định chiến lược. Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và ngồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên. Những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm mới, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng thị trường nước ngoài.v.v..đã có trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không rõ ràng như vậy, chúng được đề cập thoáng qua hoặc không đề cập đến trong các chiến lược. Đó là vì những người tham gia quá trình xây dựng chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định, nhưng không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại. Hình 1.3: Các thành phần của kiểm soát chiến lƣợc 6 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Kiểm soát được chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi chiến lược được hình thành thì việc giám sát chiến lược sẽ được bắt đầu. Do vậy, một hệ thống cảnh báo sớm cần được xây dựng và duy trì. Hệ thống này theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề nên vẫn có rủi ro là sự tiến triển không như kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro trên. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về môi trường, do đó một cách tiềm ẩn nó có thể bao quát mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra việc triển khai chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiện lược được thực hiện. Hình 1.3 cho thấy mối quan hệ giữa ba loại kiểm soát Rà soát chiến lược toàn cục nên được thực hiện dựa trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện công việc rà soát theo sự ủy quyền hay theo những Quy trình cố định là không thích hợp. Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm. Mặc dù các Quy trình được đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của chỉ thị này. 1.2. PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THEO QUÁ TRÌNH Theo tài liệu “Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình” của hai đồng tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn có sáu bước để xây dựng chiến lược như sau: 1- Phân tích chiến lược 2- Xây dựng chiến lược Công ty 3- Xây dựng chiến lược kinh doanh 4- Xác định các biện pháp triển khai chiến lược 5- Đánh giá các chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược 6- Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược Các bước chiến lược có các mối quan hệ qua lại với nhau, như hình sau: 7 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Hình 1.4: Sơ đồ các bước trong hoạch định chiến lược theo quá trình 1.2.1. Sơ lƣợc các giai đoạn phát triển của hoạch định chiến lƣợc Trước giai đoạn cuối của thập niên 60, chưa có hình thức hoạch định nào tập trung vào việc xây dựng và duy trì những tiềm lực thành công. Hoạch định dài hạn mang tính định lượng lúc bấy giờ là hình thức phân tích mà trong đó công ty sử dụng phép ngoại suy xu hướng, cố gắng đưa các xu hướng phát triển trong quá khứ áp dụng vào tương lai. Hình thức phân tích này xem xét các sản phẩm hiện có và các sản phẩm đang phát triển, dự đoán suất thu lợi hoặc khoản đóng góp biên có thể đạt được. Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới Thị trƣờng hiện tại Việc thâm nhập thị trường được cải thiện Đa dạng hóa sản phẩm Thị trƣờng mới Đa dạng hóa thị trường Đa dạng hóa song hành Bảng 1.1: Ma trận Ansoff Bảng trên cho ta thấy rằng khoảng cách tồn tại về doanh thu hay mức đóng góp biên cũng có thể giải quyết bởi những lựa chọn như: hoặc khách hàng mới cho sản phẩm hiện có, hoặc sản phẩm mới cho khách hàng hiện có, hoặc là sản phẩm mới cho khách hàng mới. Nhưng ma trận Ansoff không thể giúp công ty ra quyết định nên chọn cái nào và nên cố gắng áp dụng cái nào trong các lựa chọn này [Ansoff, 1979, trang 98]. Đầu thập niên 70, sự phát triển các phương pháp tổ hợp kinh doanh là bước đầu trong sự phát triển của hoạch định chiến lược. Không như phân tích xu hướng, các phương pháp tổ hợp kinh doanh đưa ra cái nhìn chiến lược cho công ty. Ngày nay, các phương pháp tổ hợp kinh doanh vẫn còn được sử dụng để xác định các mục tiêu chiến 8 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật lược của hoạt động kinh doanh, là một thành phần chủ yếu để xây dựng chiến lược công ty. Đến cuối thập niên 70, hoạch định chiến lược ở cấp công ty với sự trợ giúp của những phương pháp tổ hợp kinh doanh riêng lẻ. Vấn đề cốt yếu trong xây dựng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh là làm thế nào thắng được các đối thủ cạnh tranh. Người tiên phong trong giai đoạn hai của sự phát triển hoạch định chiến lược là Porter, trong “Chiến lược cạnh tranh” (1980) của ông đã trình bày ba chiến lược cạnh tranh tổng quát, mà chúng có thể dùng làm cơ sở cho chiến lược cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn, chỉ có đưa ra hoạch định chiến lược không thôi cũng không làm cải thiện kết quả kinh doanh mà phải triển khai và kiểm soát các chiến lược. Từ đó, giữa thập niên 80 thuật ngữ “quản lý chiến lược” ngày càng được ưa chuộng hơn thuật ngữ “hoạch định chiến lược”, không chỉ trong tài liệu nghiên cứu mà còn trong thực tiễn kinh doanh. Thuật ngữ quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng hơn. Quản lý chiến lược bao quát hơn công việc hoạch định, nó bao gồm cả việc triển khai cũng như việc kiểm soát các chiến lược. Có sự mở rộng quản điểm này bởi vì trong thực tế phần giới thiệu của hoạch định chiến lược thường không làm cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Năm 1991, Barney là người đầu tiên đã phát triển ra các tiêu chí để nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược. Từ đây, trong quá trình hoạch định chiến lược và phân tích chiến lược, các công ty có thể phát hiện, nhận dạng các nguồn lực đáng giá về mặt chiến lược. 1.2.2. Quy trình và phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc Đánh giá chiến lược được chú trọng vào đánh giá các tiềm lực thành công. Có ba tiềm lực thành công là: - Vị thế cạnh tranh hiện tại hay vị thế cạnh tranh mục tiêu trong những thị trường đặc biệt. - Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị trường. - Lợi thế cạnh tranh hiện tại hay lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực. Các tiềm lực thành công này có thể là có sẵn, có thể còn tiềm ẩn hoặc phải xây dựng thêm trong thời kỳ hoạch định. Qua đó công ty có thể tìm cách duy trì, nâng cấp hoặc đầu tư thêm để tạo ra những tiềm lực thành công mới. 9 Mai Thái Sơn Luận văn Thạc sỹ Kỹ thuật Chiến lược thực hiện: Vị thế thị trường hiện tại của doanh nghiệp Đánh giá vị thế thị trường Lựa chọn chiến lược: Vị thế thị trường khác cho DN hiện tại và mới Đánh giá phối thức thị trường thị trường Lựa chọn chiến lược: Các thay đổi có thể có về lợi thế và bất lợi cạnh tranh trong phối thức thị trường Lợi thế và bất lợi cạnh tranh trong nguồn lực Đánh giá bộ phận thị trường Lựa chọn chiến lược: Các thay đổi có thể có về lợi thế và bất lợi cạnh tranh trong nguồn lực Đánh giá nguồn lực Giai đoạn 2: phối thức Chiến lược dự định: Lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức thị trường Chiến lược thực hiện: Đánh giá bộ phận vị thế Chiến lược dự định: Vị thế thị trường mục tiêu cho DN hiện tại và mới Chiến lược thực hiện: Lợi thế và bất lợi cạnh tranh trong phối thức thị trường Giai đoạn 1: Chiến lược dự định: Lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực Giai đoạn 1: Đánh giá bộ phận nguồn lực Tất cả các chiến lược dự định Giai đoạn 1: Đánh giá nguồn lực Đánh giá Đánh giá tổng thể Đối tượng đánh giá Kết quả đánh giá Chiến lược dự định: Lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong nguồn lực Hình 1.5: Tổng quan về mô hình đánh giá chiến lược Theo hình 1.5, đánh giá các tiềm lực thành công là một quy trình 4 giai đoạn. Trong giai đoạn một, đánh giá vị thế thị trường mục tiêu. Giai đoạn hai đánh giá phối thức thị trường. Giai đoạn 3 đánh giá nguồn lực và giai đoạn bốn là giai đoạn đánh giá tổng thể. 10