Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Hoạch định chiến lược cho công ty casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020...

Tài liệu Hoạch định chiến lược cho công ty casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020

.DOCX
64
258
116

Mô tả:

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................1 1.Lý do chọn đề tài....................................................................................1 2.Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................1 3.Phạm vi, giới hạn đề tài nghiên cứu.......................................................2 4.Phương pháp nghiên cứu........................................................................2 5.Kết cấu luận văn gồm có:.......................................................................2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI..............................3 1.Khái quát về chiến lược kinh doanh.......................................................3 1.1.Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược..........................................3 1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh...................................................................3 1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp...........................4 2.Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược trong kinh doanh.4 2.1.Xác định sứ mệnh của công ty.......................................................................5 2.2.Phân tích ngoại vi và nội vi của doanh nghiệp............................................5 2.3.Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp............................................................9 2.4.Xây dựng phương án chiến lược.................................................................10 2.5.Lựa chọn chiến lược......................................................................................11 2.6.Quá trình thực thi chiến lược.......................................................................12 2.7.Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh......................12 CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CASUMINA...........13 1.Lịch sử hình thành và phát triển công ty..............................................13 1.1.Khái quát về Công ty....................................................................................13 1.2.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty............................................13 2.Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của Công ty.................14 2.1.Nhiệm vụ........................................................................................................14 2.2.Chức năng......................................................................................................14 2.3.Định hướng phát triển của công ty..............................................................14 3.Các ngành nghề kinh doanh chính.......................................................15 4Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty.............................15 4.1.Sơ đồ tổ chức.................................................................................................15 4.2.Chức năng các bộ phận, phòng ban............................................................17 5.Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008, 2009.........................20 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CASUMINA......................................................21 1.Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Casumina.......................21 1.1.Môi trường vĩ mô..........................................................................................21 1.1.1.Yếu tố kinh tế.........................................................................................21 1.1.2.Yếu tố chính trị, pháp luật.....................................................................24 1.1.3.Yếu tố văn hóa, xã hội...........................................................................25 1.1.4.Yếu tố tự nhiên......................................................................................26 1.1.5.Yếu tố khoa học, công nghệ..................................................................26 1 1.2Môi trường vi mô...........................................................................................27 1.2.1.Đối thủ cạnh tranh............................................................................27 1.2.2.Khách hàng......................................................................................33 1.2.3.Nhà cung cấp....................................................................................35 1.2.4.Đối thủ tiềm ẩn.................................................................................36 1.2.5.Sản phẩm thay thế............................................................................37 1.3.Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.............................................37 1.3.1Cơ hội...........................................................................................................38 1.3.2Đe dọa...........................................................................................................38 2.Phân tích môi trường nội bộ của công ty Casumina............................39 2.1.Hoạt động nhân sự........................................................................................39 2.2.Hoạt động Marketing....................................................................................40 2.3.Hoạt động nghiên cứu và phát triển............................................................41 2.4.Hoạt động quản trị chất lượng.....................................................................42 2.5.Hoạt động sản xuất........................................................................................43 2.6.Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong.............................................43 2.6.1.Điểm mạnh..................................................................................................43 2.6.2.Điểm yếu.....................................................................................................43 CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THÀNH LẬP BỘ PHẬN R & D CHO CÔNG TY CASUMINA GIAI ĐOẠN 2010 – 2012........45 1.Mục tiêu của công ty Casumina đến năm 2012....................................45 2.Hình thành các chiến lược trên ma trận SWOT...................................45 3.Nội dung và giải pháp một số chiến lược chức năng...........................47 3.1.Chiến lược phát triển thị trường sang châu Âu.........................................47 3.2.Chiến lược dùng công cụ phái sinh.............................................................48 3.3.Chiến lược phát triển sản phẩm hướng đến phân khúc cao cấp..............49 3.4.Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ chăm sóc khách hàng....................49 3.5.Chiến lược tăng ngân sách cho hoạt động marketing...............................50 3.6.Chiến lược nâng cao trình độ cho công nhân............................................51 3.7.Chiến lược thu hút và giữ chân người tài...................................................52 3.8.Chiến lược thành lập bộ phận R & D.........................................................53 KẾT LUẬN....................................................................................61 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Từ ngày Việt Nam gia nhập WTO cục diện kinh tế ở Việt Nam bắt đầu khởi sắc thay đổi: điển hình nhất chính là hệ thống thuế kinh tế của Việt Nam, kế tiếp đó là sự thay đổi trong các chủ thể kinh doanh cả trong nước và nước ngoài; thay đổi từ trong nhận thức, phương pháp kinh doanh, cách hoạch định chiến lược, bộ máy quản lý, cách thức giao tế với đối tác...Một số doanh nghiệp không thay đổi kịp chỉ có thể chống chế trong một khoản thời gian ngắn, sau đó vẫn bị đào thải khỏi môi trường kinh doanh, một số phản ứng nhanh, bắt kịp với nhịp độ này sẽ tồn tại và phất hẳn lên. Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một số doanh nghiệp trước sự thay đổi này là yếu tố chiến lược, họ đã có bước chuẩn bị kỹ lưỡng từ khâu hoạch định chiến lược, tạo ra được chiến lược sâu sát với thực tế nên đã đưa công ty theo đúng hướng và thoát khỏi tình trạng lúng túng chung của các doanh nghiệp trước môi trường kinh tế quốc tế. Ngành sản xuất săm lốp được xem là một trong những ngành chủ chốt trong nền kinh tế quốc dân, nhờ nét đặc thù của sản phẩm mà dường như không có sản phẩm thay thế và trở thành mặc hàng thiết yếu trong cuộc sống của con người nên đã hấp dẫn nhiều nhà đầu tư xâm nhập vào ngành. Thế nhưng doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững chắc trong môi trường cạnh tranh không chỉ có vốn lớn, sản phẩm chất lượng mà cần sự tồn tại của chiến lược, bởi vì, nguồn vốn, sản phẩm chất lượng thì các công ty điều có thể cố gắng để có được như nhau, nhưng chiến lược đặt ra ở mỗi công ty điều khác nhau. Không doanh nghiệp nào có thể sao chép và nếu sao chép thì cũng không mang lại kết quả tốt như nhau cho các doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu khác nhau. Điều quan trọng cốt yếu vẫn là làm thế nào tạo ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cụ thể tại một giai đoạn, hay một thời điểm. Đây là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “hoạch định chiến lược cho công ty Casumina trong giai đoạn 2010 đến 2020” cho khóa luận với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của công ty trong thời kỳ hội nhập. 2. Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu nhằm phân tích, tổng hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Casumina để đưa ra chiến lược phù hợp cho công ty. 1 Đồng thời việc nghiên cứu này nhằm hoàn thành khóa luận theo yêu cầu của trường, khoa để kết thúc chương trình đại học tại trường. 3. Phạm vi, giới hạn đề tài nghiên cứu Chủ yếu xoáy sâu vào phân tích đối tượng chính là công ty Casumina ở tất cả các khía cạnh: tình hình hoạt động, thị phần, giá trị thương hiệu, chất lượng sản phẩm…bên cạnh đó phân tích những đối tượng có liên quan đến công ty như: công ty Cao su Đà Nẵng, công ty Michelin, SRC… Do thời gian gian, nguồn lực sử dụng cho cuộc nghiên cứu hạn chế nên số lượng thông tin thu thập cũng ít do đó bài luận này chỉ phản ánh những thông tin cần thiết nhất của một bài luận văn phải có. 4. Phương pháp nghiên cứu Đây là bài luận tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra xã hội học… nhằm có được cơ sở phân tích đáng tin cậy, chính xác và hình thành những chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. 5. Kết cấu luận văn gồm có: KẾT CẤU LUẬN VĂN Mục lục Phần mở đầu Chương I Cơ sở lý luận của đề tài Chương II Giới thiệu công ty Casumina 2 Chương III Phân tích mô trường kinh doanh của công ty Casumina Chương IV Một số biện pháp thực hiện chiến lược thành lập bộ phận R & D cho công ty Casumina giai đoạn năm 2010 – 2012. Phần kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”- có nghĩa là quân đội, nhóm người, đoàn,tập thể và “agos” – có nghĩa là lãnh đạo, điều khiển. Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân đội, đến thập kỷ 60 của thế kỷ XX được ứng dụng vào trong lĩnh vực kinh doanh, cũng từ đây thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và các chủ thể tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống: chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp và hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định. Mintzberg có cách tiếp cận chiến lược khác với quan niệm trên, ông quan niệm rằng: chiến lược là một mẫu hình trong hệ thống các quyết định và chương trình hành động. Ngoài ra còn có một số khái niệm khác về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên chúng ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh là việc xác định hướng đi và đề ra chương trình hành động cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thông qua việc bố trí nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu đó. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Khi nói đến khái niệm quản trị chiến lược thì hiện nay có rất nhiều khái niệm và mỗi khái niệm được mô tả theo những cách tiếp cận khác nhau, song chúng ta có thể hiểu quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên ngoài doanh nghiệp và tiến hành hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra các quyết định nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra. 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược để phân loại thì có thể chia thành 2 loại sau: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 3  Chiến lược tổng quát: đây là loại chiến lược mang tầm rộng và đòi hỏi phải có thời gian dài để hoàn thành. Những chiến lược này thường được phát thảo bởi ban quản trị cấp cao và tất cả các bộ phận trong công ty phải thực hiện chiến lược này.  Chiến lược bộ phận: đây là những chiến lược vạch ra những bước hành động cụ thể chi tiết và hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thành chiến lược tổng quát. Những chiến lược này thường do ban quản lý cấp trung phát thảo và đối tượng thực hiện chính những chiến lược này vẫn là những con người trong bộ phận được xác định ban đầu và các bộ phận khác chỉ có nhiệm vụ hỗ trợ để bộ phận này hoàn thành chiến lược. 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Thực tế việc thiết lập và thực thi chiến lược mang lại cho doanh nghiệp các lợi ích sau đây: Thông qua chiến lược giúp ban quản trị truyền đạt mục tiêu của doanh nghiệp đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể, khi doanh nghiệp hoạt động chệch hướng thì chiến lược sẽ kéo công ty về đúng hướng. Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội, nguy cơ xảy ra trong môi trường kinh doanh và điểm mạnh, điểm yếu phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp từ đó quản trị chúng theo hướng có lợi cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh và thành công. Chiến lược giúp doanh nghiệp phối hợp một cách có hiệu quả giữa thời gian và nguồn tài nguyên, là động lực để giúp doanh nghiệp duy trì ý chí, quyết tâm đi đến hoàn thành mục tiêu chung của mình. 2. Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược trong kinh doanh Điều chỉnh Phân tích nội bộ Xác định sứ mạng Thiết lập mục tiêu Phân tích môi trường Xây dựng, lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra, đánh giá chiến lược 4 Điều chỉnh Quá trình quản lý chiến lược được thực hiện từ khi bắt đầu hoạch định chiến lược đến khi kết thúc, được thể hiện qua sơ đồ sau: 2.1. Xác định sứ mệnh của công ty Sứ mệnh là lý do doanh nghiệp được hình thành và phát triển. Trong suốt quá trình tồn tại sứ mệnh của doanh nghiệp không hề thay đổi và nó là kim chỉ nam cho việc hình thành chiến lược. 2.2. Phân tích ngoại vi và nội vi của doanh nghiệp Quá trình bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích bên trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và đe dọa mà môi trường mang lại cho công ty. Cơ hội là những yếu tố có tác động tích cực đến doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển. Đe dọa là những yếu tố có tác động tiêu cực đến hoạt động của công ty. Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích môi trường nội bộ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những mặt doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác. Điểm yếu là những mặt doanh nghiệp phản ứng kém so với đối thủ. Các cấp môi trường: 2.2.1. Môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế: Đây là những yếu tố mang tính chất định hướng, không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến môi trường vi mô của các doanh nghiệp. Khi phân tích yếu tố kinh tế cần lưu ý sự biến động của các vấn đề sau: tổng sản phẩm quốc, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay. 5 Yếu tố văn hóa - xã hội: Những thay đổi trong môi trường xã hội sẽ tác động trực tiếp đến toàn bộ tiềm lực thị trường của nhiều sản phẩm. Trong yếu tố văn hóa - xã hội doanh nghiệp cần lưu ý đến vấn đề dân số, nghề nghiệp, tâm lý dân tộc, văn hóa, phong cách lối sống, tôn giáo, bởi vì những vấn đề này ảnh hưởng đến hành vi tiêu thụ hàng hóa của khách hàng. Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính trị - pháp luật là những qui tắc chung, bắt buộc mọi doanh nghiệp có liên quan điều phải tuân thủ, sự chấp hành của doanh nghiệp là cơ sở để nhà nước công nhận sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu được luật pháp hiện tại và định hướng tương lai của nhà nước để hoạch định kế hoạch phù hợp cho doanh nghiệp tránh tình trạng phải thay đổi địa bàn kinh doanh do vị trí đó nằm trong khu vực quy hoạch của nhà nước hay phải thay đổi hình thức kinh doanh. Yếu tố khoa học – công nghệ: Ngày nay khoa học công nghệ được xem là một trong những yếu tố hàng đầu tạo sự cạnh tranh và khẳng định đẳng cấp giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, vì thế muốn đạt được kết quả tốt trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải cập nhật sự phát triển của công nghệ và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với công nghệ mới nhất để tăng năng suất hoạt động. Yếu tố tự nhiên: Thiên nhiên là môi trường sống của chúng ta, là khí hậu, rừng núi, sông ngòi, động thực vật, tài nguyên khoáng sản. Yếu tố tự nhiên đem lại một vài khó khăn như sự thay đổi của khí hậu, hạn hán, lũ lụt, động đất, tuy nhiên bên cạnh đó yếu tố này cũng mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp như sự trù phú về khoáng sản, tạo ra nguồn nguyên liệu dồi dào. Đồng thời, yếu tố này cũng góp phần hình thành nên thói quen tiêu dùng của khách hàng tại một thị trường nhất định: khách hàng ôn đới sẽ có sở thích về hàng hóa khác với khách hàng ở vùng nhiệt đới. 2.2.2. Môi trường vi mô Mô hình ngũ lực được phát minh vào năm 1970 bởi Michael E. Porter, mô hình này đã khai phá một bước phát triển trong công tác phân tích môi trường ngành cho các doanh nghiệp. Khi phân tích theo mô hình này doanh nghiệp phải nghiên cứu 5 nguồn lực sau: Mức độ cạnh tranh: Yếu tố cạnh tranh là nhân tố quan trọng nhất trong việc quyết định tính hấp dẫn của ngành, sự cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và hoàn thiện mình nhưng thực tế điều này làm cho doanh nghiệp không mấy dễ chịu. Thông thường các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành luôn xem động thái của đối thủ để định hướng hành động cho doanh nghiệp mình nhưng để 6 xác định được chính xác động thái của đối thủ là việc làm không dễ do đó doanh nghiệp cần phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh để có hành động đáp trả tương thích. Phân tích nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những đối tượng đảm bảo đầu vào cho doanh nghiệp, giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra liên tục, vì thế mà những đối tượng cung cấp thường trở nên khó gần hơn với doanh nghiệp khi họ dường như trở nên độc quyền. Một số doanh nghiệp giải quyết tình trạng này bằng cách: hợp tác với nhiều nhà cung cấp hoặc trở thành cổ đông chiến lược hoặc dùng chiến lược hội nhập ngược với nhà cung ứng… Phân tích khách hàng: Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được chính là nhờ vào khách hàng, khách hàng quan tâm và tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp đó là thành công lớn nhưng để giữ chân khách hàng thì đó mới là sự thành công hoàn hảo. Vì thế doanh nghiệp phải luôn cải thiện mình thông qua việc tạo ra những sản phẩm chất lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, những dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp đặc biệt là tạo ra sự khác biệt hóa càng nhiều càng tốt. Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập ngành: Tại sao doanh nghiệp lại lo lắng sự xâm nhập của đối thủ mới? Bởi vì khi xuất hiện một chủ thể tham gia vào trong ngành, doanh nghiệp phải chia sẽ một phần thị trường và lợi nhuận của mình, do đó để đảm bảo lợi nhuận tối đa cho mình nhiều doanh nghiệp đã tạo ra những rào cản như: sự khó bắt chước của sản phẩm, vốn, công nghệ, quy mô, thương hiệu, chi phí của sản phẩm công ty là thấp nhất. Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Nhiều doanh nghiệp cho rằng sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là mối đe dọa cho sản phẩm hiện tại của họ. Điều này đúng nếu ở góc độ hiện tại doanh nghiệp không có khả năng tạo ra sản phẩm thay thế này, nhưng nếu doanh nghiệp phát hiện và tiếp cận với công nghệ để sản xuất ra sản phẩm mới này thì sản phẩm thay thế có thể góp phần đem lại lợi nhuận rất lớn cho doanh nghiệp. Mỗi ngành nghề sẽ có mức độ tác động khác nhau từ mô hình ngũ lực trên đây: có ngành sẽ chịu tác động rất lớn từ yếu tố nhà cung cấp, người mua và có doanh nghiệp lại chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty cùng ngành nhưng có doanh nghiệp hoàn toàn không bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế. Vì thế, mỗi doanh nghiệp cần linh động trong việc phân tích môi trường ngành: nên tập trung yếu tố nào và loại bỏ yếu tố nào không cần thiết cho quá trình phân tích. 2.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 7 Những vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp thường dễ khắc phục hơn những vấn đề phát sinh từ bên ngoài, nhưng bản thân doanh nghiệp thường không nhận ra điểm yếu của mình, do đó việc đầu tư vào công tác phân tích nội bộ là cực kỳ quan trọng. Khi phân tích nội bộ doanh nghiệp cần lưu ý vào một số hoạt động sau: Hoạt động nhân sự: Đây là hoạt động xem ra đơn giản nhưng rất quan trọng, mọi sự khởi đầu doanh nghiệp điều bắt đầu từ hoạt động này, hoạt động này hiệu quả sẽ đem lại thành công cho doanh nghiệp. Hoạt động tài chính: Mục đích cuối cùng của hoạt động này là giúp doanh nghiệp quản lý nguồn vốn hiệu quả, tạo sự lưu thông tiền tệ một cách liên tục không bị tắc nghẽn, huy động vốn cho doanh nghiệp khi muốn mở rộng quy mô sản xuất. Hoạt động marketing: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp kết nối với khách hàng. Hoạt động này chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, lợi nhuận và ngày càng khắc sâu hình ảnh sản phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Do đó doanh nghiệp cần đâu tư nhiều cho hoạt động này. Hoạt động điều hành: Một doanh nghiệp muốn phát triển và hoạt động hiệu quả phải có sự quản lý chuyên nghiệp, hoạt động điều hành sẽ giúp doanh nghiệp điều phối công việc một cách trôi chảy có hệ thống, giúp doanh nghiệp khẳng định đẳng cấp của mình trong cái nhìn của đối tác. Hoạt động sản xuất: Đối với doanh nghiệp sản xuất thì đây là hoạt động được doanh nghiệp đầu tư nguồn vốn, nhân công nhiều nhất, hiện nay hoạt động sản xuất luôn gắn liền với công nghệ, công nghệ càng hiện đại thì hoạt động sản xuất càng tạo ra năng suất nhiều hơn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp tạo ra những đột phá mới cho sản phẩm, tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ trong ngành, hoạt động này ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng bởi vì hiện nay hầu như vòng đời của tất cả các sản phẩm trở nên ngắn hơn và sự xuất hiện của sản phẩm mới tốt hơn sản phẩm trước ngày càng nhiều. Do đó doanh nghiệp muốn không bị bỏ rơi phía sau cuộc đua thì doanh nghiệp phải cải thiện mình thông qua việc đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hoạt động xuất khẩu: Trong nền kinh tế bao cấp thì hoạt động này không được tồn tại dưới dạng hợp pháp, khi sự thông thương kinh tế giữa các nước bắt đầu thì hoạt động này trở nên thiết yếu đối với doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp 8 doanh nghiệp tăng doanh thu, mở rộng thị trường mà còn quảng bá thương hiệu đến các khách hàng trên thế giới. Ngoài những hoạt động trên doanh nghiệp còn chú trọng vào việc phân tích các hoạt động khác như: quản trị chất lượng, hoạt động bán hàng, hoạt động nghiên cứu thị trường...Tùy vào quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty mà phát sinh thêm các hoạt động khác. 2.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp Mục tiêu là điểm đích mà doanh nghiệp cần phải đạt được sau thời gian nhất định, gồm có hai loại: mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu dài hạn mang tính chất khái quát và thời gian hoàn thành lâu thường chứa những nội dung như: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Còn mục tiêu ngắn hạn mang tính chất cụ thể và thời gian hoàn thành gần như: phải đạt được mức doanh thu bao nhiêu trong quí tới, chiết khấu bao nhiêu phần trăm cho đại lý trong tháng 8… a. Tầm quan trọng của mục tiêu Mục tiêu như chấm tròn nhỏ nhất được bao quanh bởi những vòng tròn đồng tâm trên tấm bia ở đấu trường, điểm đó là nơi mà thôi thúc doanh nghiệp phải hành động để đạt được và mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Mục tiêu giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, thống nhất hành động từ nhân viên cấp cao đến cấp thấp và có tác dụng kéo tất cả nhân viên của doanh nghiệp về trạng thái hành động chung sau khi lệch hướng. b. Phân loại mục tiêu của chiến lược Do sự biến tấu của thị trường nên có nhiều loại mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi, nhưng mục tiêu mà doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều nhất đó là mục tiêu vị thế và quy mô. Mục tiêu quy mô: chứa đựng những vấn đề: lợi nhuận, doanh thu, năng suất, nhân sự, chi phí, những vấn đề này được xếp vào mục tiêu quy mô bởi vì chúng có chung đặc điểm khi mục tiêu này được hoàn thành sẽ làm tăng túi tiền của doanh nghiệp hoặc tăng hay giảm độ rộng của doanh nghiệp. Mục tiêu vị thế: bao gồm những vấn đề: vị thế cạnh tranh, vị thế trong xã hội, vị thế công nghệ, mở rộng thị phần, phát triển thương hiệu khi hoàn thành 9 những mục tiêu này hình ảnh của doanh nghiệp trở nên hoành tráng, đẳng cấp hơn trong mắt đối tác của doanh nghiệp. c. Những tiêu chuẩn của một mục tiêu Do mục tiêu có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp nên đòi hỏi mục tiêu phải đạt được những tiêu chuẩn sau đây: Tính khả thi của mục tiêu: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất bởi vì một mục tiêu không khả thi kéo hành động của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa, hao tổn sức lực và tiền bạc của doanh nghiệp và bỏ qua những cơ hội khác tốt hơn. Tính cụ thể của mục tiêu: doanh nghiệp cần tránh trường hợp đặt mục tiêu mang tính khái quát quá cao và đa hướng suy nghĩ, điều này sẽ làm rối tổ chức trong quá trình thực hiện. Mỗi nhân viên hiểu theo một ý sẽ dẫn đến tình trạng đa mục tiêu và cuối cùng mất đi mục tiêu gốc, do đó mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ thực thi chiến lược. Tính nhất quán của mục tiêu: một doanh nghiệp luôn tồn tại nhiều mục tiêu, vì thế cần phải đảm bảo mục tiêu đi theo một cơ cấu thống nhất, những mục tiêu ngắn hạn giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu dài hạn, những mục tiêu ngang cấp phải bỗ trợ cho nhau tránh trường hợp mục tiêu này triệt tiêu mục tiêu kia làm kéo dài chi phí và thời gian hoàn thành mục tiêu lớn. Tính linh hoạt của mục tiêu: môi trường kinh doanh luôn biến động vì thế không một chiến lược nào có thể phù hợp với mọi lúc, mọi thời điểm trong suốt quá trình thực hiện mà luôn có sự thay đổi một vài phần trong chiến lược để phù hợp với điều kiện thị trường, muốn thay đổi được thì chiến lược phải có tính linh hoạt để sự thay đổi này vẫn giữ nguyên bản chất của mục tiêu. Tính định lượng của mục tiêu: một chiến lược bao giờ cũng cần có đánh giá sau một thời gian thực hiện, và sự đánh giá chỉ có thể thực hiện khi mục tiêu tồn tại dưới dạng chỉ tiêu cụ thể. Do đó mục tiêu cần được đưa ra dưới hình thức định lượng tránh trường hợp định tính. 2.4. Xây dựng phương án chiến lược Đây là bước mở ra nhiều hướng đi cho doanh nghiệp thông qua việc kết hợp các yếu tố trong doanh mục: cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh 10 nghiệp. Có nhiều mô hình để xây dựng chiến lược như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận lưới GE, ma trận SPACE,…Tuy nhiên mô hình dễ tiếp cận và mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp chính là ma trận SWOT. Sau đây là mô hình ma trận SWOT: CƠ HỘI (O) ĐE DỌA (T) (Liệt kê các cơ hội) (liệt kê các nguy cơ) ĐIỂM MẠNH (S) Chiến lược S – O Chiến lược S –T (Liệt kê mạnh) Tận dụng cơ hội và điểm mạnh để phát triển doanh nghiệp. Tận dung điểm mạnh hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp. ĐIỂM YẾU (W) Chiến lược W – O Chiến lược W – T (Liệt kê điểm yếu) Chấn chỉnh lại doanh nghiệp thông qua cơ hội từ bên ngoài. Tránh đe dọa và khắc phụ nhược điểm. điểm 2.5. Lựa chọn chiến lược Đây là bước khó khăn nhất cũng như quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, bởi vì có trường hợp hình thành quá nhiều chiến lược khả thi dẫn đến doanh nghiệp rất khó quyết định nên chọn hay bỏ chiến lược nào, do đó đây là bước mà nhà quản trị cần phải bình tĩnh và khách quan để chọn một chiến lược tối ưu nhất cho doanh nghiệp, sau đây là một số chiến lược được nhiều doanh nghiệp quan tâm: Chiến lược tăng trưởng tập trung: là đặt trọng tâm đầu tư vào một lĩnh vực kinh doanh đang có cơ hội trên thị trường thông qua việc tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường, mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau. Chiến lược này được các doanh nghiệp quan tâm khi họ có vốn lớn hoặc đang dư vốn, họ muốn tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trưởng nhanh, và tìm kiếm lợi nhuận nhiều hơn cho công ty. Có 3 phương án để thực hiện chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa tương quan, đa dạng hóa không tương quan, đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược hội nhập: là sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc khác ngành sản xuất kinh doanh và hợp lại với nhau thành tổ chức kinh doanh mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Có 3 11 phương án hội nhập: hội nhập ngược chiều, hội nhập thuận chiều, hội nhập theo chiều ngang. Ngoài ra còn có các chiến lược khác như: chiến lược thu hẹp sản xuất kinh doanh, chiến lược phòng ngừa rủi ro, chiến lược của đường cong chu kỳ sống, chiến lược liên doanh, liên kết, chiến lược cạnh tranh, chiến lược thương hiệu. 2.6. Quá trình thực thi chiến lược Quá trình thực thi chiến lược là quá trình chuyển mô hình chiến lược trên lý thuyết thành mô hình trên thực tế, bao gồm những bước sau: Chuẩn bị triển khai chiến lược: Để hoàn thành chiến lược doanh nghiệp cần thiết lập nhiều mục tiêu nhỏ và soạn thảo những chính sách hướng dẫn thực thi chiến lược. Đồng thời đưa ra những quyết định, chỉ thị, bảng phân công công việc đến các bộ phận có liên quan, phân bổ nguồn lực... kết thúc bước này tất cả những người tham gia chiến lược điều phải thông suốt mục tiêu và chương trình hành động của chiến lược. Thực thi chiến lược: đây là bước toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp đi vào sử dụng, những người tham gia thực hiện phần công việc đã được giao và cố gắng hoàn thành đúng thời gian để không tồn đọng công việc và làm trì hoãn công việc của người sau. 2.7. Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh Đây là bước giúp doanh nghiệp biết được mức chênh lệch giữa thực tế thực hiện chiến lược so với lý thuyết. Hoạt động kiểm tra và điều chỉnh được tiến hành đồng thời với các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. Giám sát việc thực thi chiến lược: nhằm đảm bảo hoạt động theo đúng qui trình, tránh sự lãng phí về nguồn lực đồng thời theo dõi sự biến động của thị trường so với những điều đã hoạch định có còn phù hợp với nhau không. Đánh giá việc thực thi chiến lược: là đánh giá kết quả đạt được sau khi kết thúc mỗi công việc, giúp nhà quản trị thấy được mức độ hoàn thành mục tiêu và định hướng nên thay đổi hay tiếp tục việc thực hiện những công việc khác để hoàn thành mục tiêu chung của tố chức. Điều chỉnh việc thực thi chiến lược: nếu những điều đã hoạch định không còn phù hợp với thực tế hay trong quá trình thực hiện có sai sót sẽ tiến hành điều chỉnh nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và có ích cho doanh nghiệp. 12 CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CASUMINA 1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty 1. 1. Khái quát về Công ty Tên đối ngoại: The Southern Rubber Industry Joint Stock Company. Tên Việt Nam: Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam. Tên viết tắt: CASUMINA Tổng Giám Đốc: Nguyễn Ngọc Tuấn Website: www.casumina.com.vn - Email: [email protected] Trụ sở chính: 180 Nguyễn Thị Minh Khai – P.6 – Q.3 – Tp. HCM Logo công ty: 1. 2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Ngày 19/04/1976 công ty Casumina được thành lập trên cơ sở các nhà máy của hãng Michelin và một số công ty khác: Taluco, Allandrat, Đại Nam, găng tay mủ Latex Hồng Xương, Đồng Tâm. Từ năm 1976 đến năm 2008 công ty tập trung thành lập các xí nghiệp để phục vụ sản xuất, đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại nhằm tạo ra nhiều chủng loại sản phẩm phục vụ nhu cầu trong nước và nước ngoài, tiến hành liên doanh với các công ty: Yokohama, Mitsubishi, Continental, JK nhằm xuất khẩu sản phẩm sang thị trường châu Âu, Bắc Mỹ. Đến ngày 31 tháng 12 năm 2009 vốn điều lệ của công ty là 250.000.000.000 VNĐ (Một trăm năm mươi tỷ Việt Nam Đồng), tương đương 25.000.000 cổ phần (mệnh giá 10.000 VNĐ/cổ phần). Trong đó: cổ phần nhà nước là: 12.750.000 cổ phần, chiếm 51% vốn Điều lệ và cổ phần bán cho các đối tượng khác là: 12.250.000 cổ phần, chiếm 49% vốn Điều lệ. Hiện nay Casumina có 7 đơn vị thành viên: xí nghiệp Cao su Hóc Môn, xí nghiệp Cao su Đồng Nai, xí nghiệp Cao su Điện Biên, xí nghiệp Cao su Bình Lợi, xí nghiệp Cao su Việt Hung, xí nghiệp Cao su Bình Dương, xí nghiệp Cao su Tân Bình. 13 2. Nhiệm vụ, chức năng, định hướng phát triển của Công ty 2.1. Nhiệm vụ Đối với khách hàng: Casumina luôn cải tiến và tạo ra những sản phẩm mới nhất đến người tiêu dùng Việt Nam và bắt kịp xu hướng đổi mới sản phẩm hiện đại của thế giới; luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm săm lốp xe tốt nhất, đáng tin cậy cùng với những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin cho khách hàng khi đồng hành cùng thương hiệu Casumina. Đối với Tổng Công ty Hóa chất Vinachem, Casumina phải thi hành theo những quyết định, chỉ thị và hoàn thành những nhiệm vụ mà Tổng Công ty đã giao. Đối với cộng đồng: Casumina luôn đảm bảo quá trình sản xuất không gây ô nhiễm môi trường, nhiệm vụ này được Casumina hoàn thành rất tốt và đã nhận được chứng chỉ ISO 9001 – 14001. Đối với nhà nước: Casumina phải hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế, tuân thủ luật pháp nhà nước Việt Nam. 2.2. Chức năng Chức năng chính của Casumina là: chuyên sản xuất các sản phẩm cao su công nghiệp, cao su dân dụng, ngoài ra còn mua bán nguyên vật liệu và một số hóa chất (trừ hóa chất độc hại). Hỗ trợ cho khách hàng trong việc cung cấp thông tin sản phẩm, cách bảo quản sản phẩm… 2.3. Định hướng phát triển của công ty Chỉ sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất so với các sản phẩm cùng loại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Giữ vững vị trí là nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu Việt Nam và phấn đấu đứng vào vị trí Top 10 nhà sản xuất săm, lốp xe hàng đầu thế giới trong năm 2015. Xây dựng và phát triển Casumina theo mô hình Công ty mẹ - con trong lĩnh vực chính là sản xuất lốp và kinh doanh các ngành nghề khác nhằm phát triển công ty và tối đa hóa lợi nhuận. 14 3. Các ngành nghề kinh doanh chính Ngành nghề kinh doanh chính của Casumin là: sản xuất và mua bán sản phẩm cao su công nghiệp, cao su tiêu dùng, mua bán nguyên vật liệu, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), thiết bị ngành công nghiệp cao su; sản phẩm chính của công ty: săm, lốp, yếm ôtô (lốp bìa mành nilon và lốp radial mành thép), săm lốp xe máy, săm lốp xe đạp, săm lốp xe công nghiệp, lốp xe nâng, săm lốp xe nông nghiệp, cao su kỹ thuật, găng tay cao su, băng tải, đệm cầu cảng, đắp lốp ô tô. 4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và nhân sự của công ty 4. 1. Sơ đồ tổ chức 15 HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ BAN KIEÅM SOAÙT TOÅNG GIAÙM ÑOÁC PHOÙ TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Phuï traùch Tieáp thò – Baùn haøng TP.BAÙN HAØNG NOÄI ÑÒA PHOÙ TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Phuï traùch Taøi chính Ñaïi dieän laõnh ñaïo veà chaát löôïng , moâi tröôøng. PHOÙ TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Phuï traùch Kyõ thuaät PHOÙ TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Phuï traùch Ñaàu tö KEÁ TOAÙN TRÖÔÛNG TP. NHAÂN SÖÏ HAØNH CHÍNH TP.KYÕ THUAÄT TP. ÑAÀU TÖ TP.TAØI CHÍNH KEÁ TOAÙN TP.VAÄT TÖ TP. BHLÑ - MT TP. CÔ NAÊNG TP.COÂNGNGHEÄTHOÂNGTIN TP.KEÁ HOAÏCH SAÛN XUAÁT GIAÙM ÑOÁC XÍ NGHIEÄP TP.XUAÁT NHAÄP KHAÅU PHOÙ GIAÙM ÑOÁC XÍ NGHIEÄP 16 TRÖÔÛNG PHOØNG XÍ NGHIEÄP TRÖÔÛNG XÖÔÛNG TRÖÔÛNG CA (Ñoái vôùi XN khoâng coù Xöôûng) 4. 2. Chức năng các bộ phận, phòng ban 4.2.1. Tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc tổng giám đốc a. Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Ngọc Tuấn chịu trách nhiệm về tình hình sản xuất kinh doanh của Casumina trước Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam và chính phủ, có quyền quyết định mọi hoạt động và tài sản của công ty. b. Phòng nhân sự hành chính Phòng nhân sự hành chính quản lý việc tuyển dụng lao động và điều phối nhân sự giữa các phòng ban, xí nghiệp trong công ty, tiến hành công tác định mức lao động, tính toán đơn giá tiền lương, và các chế độ chính sách cho toàn công ty, giao văn thư, giấy tờ giữa các bộ phận phòng ban và các xí nghiệp, tổ chức các hội nghị, đón tiếp khách trong và ngoài nước. c.Phòng vật tư Phòng vật tư: chịu trách nhiệm về cung cấp vật tư cho toàn công ty, nhập khẩu vật tư, quản lý chặt chẽ hoạt động mua bán, luân chuyển, bảo quản vật tư trong toàn công ty nhằm tránh mất mát, lãng phí vật tư và vốn lưu động dự trữ vật tư. d. Phòng kế hoạch sản xuất Phòng kế hoạch sản xuất kiêm trách nhiệm lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cho các xí nghiệp trực thuộc, đảm bảo sự cân đối, nhịp nhàng giữa các nguồn lực và giữa các bộ phận toàn công ty. 4.2.2. Phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc Hiện tại Casumina có 4 Phó Tổng Giám đốc: phó tổng giám đốc tiếp thị và bán hàng, Phó Tổng Giám đốc Tài Chính, Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc Đầu tư. a. Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng và các phòng ban trực thuộc  Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng Phó Tổng Giám đốc Tiếp thị và Bán hàng - ông Lê Văn Trí là người thay thế thứ nhất khi Tổng Giám đốc đi vắng; giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc quy 17 hoạch phát triển thị trường, công tác phát triển sản phẩm mới, quảng cáo tiếp thị, bán hàng trong và ngoài nước, lập kế hoạch tiêu thụ tháng, năm, tổ chức mạng lưới bán hàng toàn công ty và tìm kiếm khách hàng.  Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa Phòng Tiếp thị & Bán hàng nội địa chịu trách nhiệm về công tác quảng cáo, chiêu thị, nghiên cứu thị trường, tổ chức trưng bày, giới thiệu sản phẩm và hội chợ trong và ngoài nước. b. Phó Tổng Giám đốc Tài chính và các phòng ban trực thuộc  Phó Tổng Giám đốc Tài chính Phó Tổng Giám đốc Tài chính – ông Phạm Hồng Phú giúp Tổng Giám đốc phụ trách: quy hoạch phát triển tài chính - kế toán, công tác tài chính - kế toán, quản trị tài chính, vốn cho nhu cầu đầu tư, sản xuất – kinh doanh và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và hệ thống quản trị tổng thể ERP.  Phòng Kế toán – Tài chính – Thống kê (Phòng Tài vụ) Phòng Tài vụ: có nhiệm vụ quản lý tài chính và phản ánh kịp thời mọi hoạt động kinh doanh của Công ty một cách khoa học và linh hoạt để tránh mất mát tài sản của Nhà nước và Công ty, lập các biểu kế toán, quyết toán với các bên hữu quan, kế toán công nợ, đầu tư tài chính.  Phòng Công nghệ Thông tin (IT) Phòng Công nghệ Thông tin (IT) chịu trách nhiệm về mạng máy tính toàn Công ty, theo dõi và hoàn thiện chương trình quản lý tổng thể (ERP), đồng thời chịu trách nhiệm về đầu tư thiết bị máy tính công ty.  Phòng Xuất - Nhập khẩu Phòng Xuất - Nhập khẩu có nhiệm vụ tổ chức xuất nhập khẩu vật tư và sản phẩm của công ty với thị trường quốc tế, phải đảm bảo kịp thời mọi loại vật tư cho sản xuất mà Công ty không có nguồn cung cấp từ trong nước. c. Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật và các phòng ban trực thuộc  Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật - ông Nguyễn Đình Đông phụ trách quy hoạch phát triển kỹ thuật, lập phương án đầu tư trong lĩnh vực kỹ thuật, công tác 18
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan