Tài liệu Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp may xuất khẩu thanh trì thực trạng và giải pháp

T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÊ ====ẼB==== K H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP ĩàềtài: HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA xí NGHIỆP MAY XUẤT KHAU THANH TRÌ - THỰC TRẠNG V À GIẢI P H Á P Sinh viên thực hiện T r ầ n Lin/í c/ĩi Lớp An/í 3 Khoa K42 - QTKD Giáo viên hướng dẫn TS. Trần Việt Hùng THƯ VIÊN! 1 > -•'}'.'.• HA' - . o i : í f.'ÕOA; ÍHƯ0N3 HÀ NỘI, l i - 2007 Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Tri - thực trạng và giải pháp MỤC LỤC Trang LỜI M Ở Đ Ầ U .1 OI CHƯƠNGì MỘT SỐ V Â N Đ Ể LÝ LUẬN CHUNG ì. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 04 1. Khái niệm, mụctiêu,tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực... 04 2. Các hoạt động chủ yêu của quản trị nguồn nhân lực 06 2. Ì. N h ó m chức nang thu hút nguồn nhân ỉưc 06 2.2. N h ó m chức năng đào tạo, phát triển 07 2.3. N h ó m chức năng duy trì nguồn nhân lực 07 l i . Hệ thòng đãi ngộ trong doanh nghiệp 08 1. Các hình thức đãi ngộ 08 1.1. Tiền lương 08 1.1.1. Trả lương theo thời gian 09 1.12. Trả lương theo sản phẩm 10 1.2. Các khuyến khích tài chính 14 1.2.1. Tiền thưởng 15 1.2.2. Tăng lương lương xứng thực hiện công việc 16 1.2.3. Các chế độ khuyến khích 17 1.3. Các phúc lợi cho người lao động 18 ỉ.3.1. Phúc lữi bắt buộc 18 1.3.2. Phúc lữi tự nguyện 18 1.4. Cấc đãi ngộ khác 19 2. Mục tiêu và yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ 20 2.1. Mục tiêu của hệ thống đãi ngộ 20 2.1.1. Thu hút nhăn viên 20 2.1.2. Duy trì những nhãn viên giỏi 21 2.1.3. Kích thích, động viên nhân viên 21 2.1.4. Đáp ứng yêu cáu của pháp luật Tr n Linh Chi 22 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ 22 2.2.1. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 22 2.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức 23 2.2.3. Yếu tố thuộc về công việc 23 2.2.4. Yếu tố thuộc về cá nhân người tao động 24 HI.Vấn đề nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt nam hiện nay 25 CHƯƠNGn THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÃI N G Ộ C Ủ A XÍ N G H I Ệ P M A Y X U Ấ T K H A U T H A N H T R Ì ì. Giới thiệu về xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì 28 1. Quá trình hình thành và phát triển 2. Cơ cấu tổ chức 3. Lực lượng lao động l i . Hệ thống đãi ngộ c a xí nghiệp 1. Chính sách đãi ngộ của xí nghiệp 1.1. Lương 28 29 33 34 34 34 1.1.1. Nguyên tắc chung về trả lương 34 1.1.2. Xác định tiền lương 1.2. Các khuyến khích tài chính 37 41 ỉ.2.1. Tiền thưởng 41 1.2.2. Xét tăng lương 42 1.2.3. Các chế độ thưởng 1.3. Phụ cấp 42 43 1.3.1. Nh ng khoản phụ cấp bắt buộc 44 1.3.2. Nh ng khoản phụ cấp tự nguyện 1.4. Các đãi ngộ khác 44 47 2. Kết quả thực hiện in. Đánh giá hiệu quả c a hệ thông đãi ngộ c a xí nghiệp 1. Đánh giá chung Trần Linh Chi 49 52 52 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp 1.1. ưu điểm 52 1.2. Nhược điểm 55 2. Đánh giá dựa trên các đêu chí 56 CHƯƠNG i n M Ộ T SỐ GIẢI P H Á P NHẰM N Â N G CAO HIỆU QUẢ H Ệ THỐNG ĐÃI N G Ộ C Ủ A XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHAU THANH TRÌ ì. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp May xuất khẬu Thanh Trì 60 1. Mục tiêu của xí nghiệp 60 ĩ. Yêu cáu đặt ra đối với nguồn nhãn lực 61 l i . Một sôi giải pháp 63 /. Tính lương theo đơn giá sản phẩm một cách linh hoạt hơn đê nâng cao năng suất lao động, khuyến khích sụ làm việc của cõng nhăn 63 ĩ. Hoàn thiện công tác thống ké, kiêm tra, kiêm nghiệm đê trả luông, thưởng đôi vói cóng nhân sản xuất một cách chính xác, hiệu quả hơn .. . . 64 3. Luân chuyển lao động nhằm tạo sự đậi mới trong công việc, nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động 66 4. Đa dạng các hình thức khen thưởng, khích lệ để thu hút, duy trì và động viên nhân viên 68 5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để thực hiện đãi ngộ một cách công bằng, hiệu quả 70 6. Cải thiện môi trường làm việc cả về cơ sở vật chát lẩn tinh thẩn để thu hút, duy trì, khuyến khích nhân viên trong công việc 73 KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU T H A M KHẢO 78 Trần Linh Chi A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp LỜI MỞ ĐẦU Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bời mọi hoạt động của doanh nghiệp suy cho cùng là do con người thực hiện, có thành công hay không, hiệu quả như thế nào đểu do chính nguồn lực con người quyết định. N ó chính là nguồn tài nguyên có giá trị lâu dài, là tiềm năng phát triển cùa mằi doanh nghiệp. Do đó, "Mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người", nhận định quan trọng này đã được kiểm chứng bằng cả lý luận lân thực tiễn, và qua đó khẳng định tẩm quan trọng của quản trị nguồn lực con người. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đạt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc; quản lý hoạt động và khen thường kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Một hoạt 1 động quan trọng cùa quản trị nhân lực có thể thực hiện được một cách đầy đủ các chức năng của quản trị nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên đó chính là hoạt động đãi ngộ trong doanh nghiệp. Hiện nay, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với việc gia nhập vào sân chơi WTO, thì dệt may vẫn là một trong những ngành công nghiệp m ũ i nhọn của nước ta. Tuy nhiên sức cạnh tranh của ngành hiện nay lại không cao, đặc biệt là trong vấn để chất lượng nguồn nhân lực trong khi nguồn nhân công vốn vẫn là thế mạnh của nước ta nói chung và của ngành dệt may nói riêng. Với đạc thù của ngành là sử dụng nhân công lao động trực tiếp là chủ yếu nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực lại càng trở nên có vai trò vô cùng quan trọng với các doanh nghiệp dệt may, m à đặc biệt là chế độ đãi ngộ với nhân công, và xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì cũng không phải là ngoại lệ. Xí nghiệp A . J . P r i c e , Human Resource Management ìn a Business Contexl, I n t e r n a t i o n a l T h o m s o n B u s i n e s s P r e s s , 2nd edltion. 2004 1 Trần Linh Chi Ì A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh T r i - thực trạng và giải pháp May xuất khẩu Thanh Trì là một xí nghiệp có quy m ô vừa trong ngành dệt may nước ta và hiện nay đang duy trì được một đội ngũ lao động hiệu quả và có tốc độ tăng trưởng cao. Tuy nhiên, để tiếp tục phát huy được thế mạnh này nhằm phát triển hoạt động của xí nghiệp thì vấn đề phát huy hiệu quả các chính sách đãi ngộ vận đang là một yêu cầu lớn đặt ra đối với xí nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: "Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì: thực trạng và giải pháp". 1. M ụ c đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là trên cơ sở tìm hiểu thực trạng hệ thống đãi ngộ như: chính sách lương, thưởng, khuyến khích tài chính, phúc lợi của xí nghiệp, đồng thời đánh giá ưu điểm cũng như nhược điểm của hệ thống trong việc thu hút, khuyến khích, duy trì nhân viên. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm giúp xí nghiệp nâng cao hiệu quả của công tác đãi ngộ trong bối cảnh ngành dệt may hiện nay để phát triển vững mạnh, tăng sức cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh của xí nghiệp trong môi trường kinh doanh quốc tế. 2. Đôi tượng và phạm v i nghiên cứu Đ ố i tượng nghiên cứu của khóa luận là hệ thống đãi ngộ cùa xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì. Phạm vi nghiên cứu của khóa luận là thực trạng và hiệu quả hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp hiện nay. 3. Phương pháp nghiên cứu Đ ể thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, khoa luận có sử dụng phối hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp... Trần L i n h C h i 2 A3 - K.42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp 4. Kết cấu khóa luận Ngoài các phần khác như: Lời mở đẩu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, thì nội dung khoa luận được chia làm 3 phẩn chính như sau: • Chương ì: Mội số vấn đề lý luận chung • Chương li: Thực trạng hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì • Chương ni: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì Mặc dù đã hết sức cố gểng, nhưng do hạn chế về kiến thức của bản thân cũng như khó khăn trong việc thu thập tài liệu và sự hạn chế về mặt thời gian nghiên cứu nên khoa luận không tránh khỏi còn có những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sểc của mình tới các thấy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã cung cấp cho sinh viên chúng em những kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tại trường. Em cũng xin gửi lời cảm em đến cô Nguyễn Thị Chiến - Phó Giám đốc xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu thực trạng hệ thống đãi ngộ cùa xí nghiệp. Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo, Tiến sỹ Trần Việt Hùng, người đã tận tình hướng dẫn đế em có thể hoàn thành tốt khoa luận của mình. Hà Nội, ngày 9 tháng 11 năm 2007 Sinh viên thực hiện Trần Linh Chi Trần Linh Chi 3 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khấu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp CHƯƠNG ì M Ộ T SỐ V Â N Đ Ể L Ý LUẬN CHUNG ì. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyên chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhễm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là "quản trị" và "nguồn nhân lực". Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bễng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối họp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Nhà quản trị phải nắm vững kiến thức, kỹ năng quản trị cũng như có năng lực lãnh đạo bẩm sinh như khả năng ra quyết định, tài thuyết phục,... Nguồn nhân lực của một tổ chức thì được hình thành dựa trên cơ sở cùa các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của doanh nghiệp, do chính bản chất cùa con người. Nhãn viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có thể đánh giá đối với hoạt động cùa quản trị gia đồng thời bị ảnh hưởng bởi cả môi trường bên trong lẫn bén ngoài doanh nghiệp nên hành vi của họ là rất khó nắm bắt. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh . Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận 2 cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Tuy 2 Trần Kim Dung. Quản trị nguồn lỉiìản lực, Nhà xuất bán giáo dục, 1998, trang 5,6 Trần Linh Chi 4 A3 - K42 -Ọ T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp nhiên, không phải bất cứ tổ chức kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được điều này. Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực nhưng thực chất quản trị nguồn nhân lực chính là công tác quản trị con ngưụi trong tổ chức ở tầm vi m ô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cùa nhân viên, tạo điểu kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua ngưụi khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đổ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiếm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngưụi cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Đ ể quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngưụi khác, biết cách lôi kéo ngưụi khác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cẩn phải giành nhiều thụi gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với ngưụi khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cẩu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say m ê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dẩn dần có thể đưa chiến lược con ngưụi trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thụi đại ngày nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng mạnh. Trước hết do cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị Trần Linh Chi 5 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp trường nên các tổ chức muốn tổn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết đậnh. Hơn nữa, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trậ phải biết cách thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Vì vậy, có thể they, vai trò của quản trậ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. 2. Các hoạt động chủ yếu của quản trậ nguồn nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trậ nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trậ nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. N h ó m chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Đ ể có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác đậnh được những công việc nào cẩn tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cẩn tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào để làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lào,... Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc; sau đó cần sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vậ trí trong doanh nghiệp. 1 3 Trần K i m Dung. Quản trị nguồn nhăn lực, Nhà xuất bán giáo dục, 1998, trang 19. Trần L i n h C h ỉ 6 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Tri - thực trạng và giải pháp Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. 2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triền. N h ó m chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đưằc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đưằc phát triển tối đa các nâng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định nâng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc cùa doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. 4 N h ó m chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên m ô n nghiệp vụ. 2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhăn lục. N h ó m chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. N h ó m chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lưằng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành 4 Trần K i m Dung, Quản trị nguồn nhăn lực, Nhà xuất bản giáo dục, 1998, trang 20 Trần Linh Chi 7 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ cùa Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp và ý nghĩa của việc hoàn thành cóng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thường các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, ... là những biện pháp hữu hiệu đổ thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiên thường, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cóng việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc vào các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc y tế, bảo hiổm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động xã hội sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thổ và các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp. 5 li. Hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp 1. Các hình thức đãi ngộ 1.1. Tiền lương Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền m à doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động m à họ đã hao phí trong quá trình thực hiện công việc được giao. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sờ tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện đổ thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất to lớn trong việc 5 Trán K i m Dung, Quản trị nguồn nhãn lực, Nhà xuất bản giáo dục, 1998, trang 20,21 Trần Linh Chi 8 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao. Con người k h i làm việc luôn mong muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng vói năng lực của bản thân, nếu không nhận được mức lương mong muốn thì người lao động khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình và họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp . Vì vậy để tiền lương có thể 6 trị thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh nghiệp cẩn phải đưa ra được một cách tính lương công bằng và hợp lý. Trong thực tiến hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức trả lương như sau: 1.1.1. Trả lương theo thời gian Theo hình thức này, tiền lương sẽ được tính toán dựa trên cơ sị mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ, ngày) thực tế làm việc, với điểu kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. Trên cơ sị của bản định giá công việc, các cóng việc sẽ được xếp vào một số hạn ngạch và bậc lương nhất định. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sỏ số lượng thời gian làm việc và đem giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức trả lương này thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc đối với các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc m à năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Ư u điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền lương một cách dẻ dàng. Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả lương này là tiền lương m à công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Chính vì thế, hình thức trả lương này không ThS Vũ Thúy Dương và TS Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quân trị nhớn lực h ường Dại học Thương mại Nhà xuất bản thống kê, 2005, trang 161. 6 Trần L i n h C h i 9 A3 - K42 - QTKD Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp có tính khuyến khích nhân viên nhiều ngoài việc đưa ra một đơn giá tiền lương cao. Tuy nhiên, đây cũng không phải là một cách tốt bời sẽ đánh đồng cho các nhân viên một mức lương như nhau, sẽ tạo ra sự bất công bằng giữa các nhân viên với nhau, vì vậy sẽ không khuyến khích đưục các cá nhân nhiệt tình, sáng tạo trong công việc. Có thể khắc phục nhưục điểm của hình thức trả lương này bằng cách trả lương kèm thưởng: thưởng cho hoàn thành công việc xuất sắc, thưởng cho số lưụng sản phẩm vưụt mức,... 1.1.2. Trả lương theo sản phẩm Hiện nay cùng với hình thức trả lương theo thời gian, các doanh nghiệp còn thường áp dụng rộng rãi hình thức trả lương theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt. Hình thức này đưục sử dụng đối với những công việc sàn xuất m à có thể định mức đưục, có sự lặp đi lặp lại và yêu cẩu độ lành nghề không cao. Việc tính lương theo sản phẩm cho người lao động đưục căn cứ vào đơn giá, số lưụng, chất lưụng sản phẩm của người công nhân làm ra để trả lương cho họ. Ư u điểm của hình thức này là việc trả lương gắn với kết quả sản xuất của mỗi người, do đó có tính khuyến khích tài chính trực tiếp nên sẽ kích thích tăng năng suất lao động. Hơn nữa, việc tính toán tiền là rất công khai và rõ ràng, nên sẽ tạo sự công bằng trong việc trả lương. Tuy nhiên, nhưục điểm của hình thức này là nhiều khi lao động sẽ không ý thức việc đâm bảo chất lưụng sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu m à chỉ nhằm nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, muốn cho hình thức trả lương theo sản phẩm phát huy đầy đù tác dụng, đem lại hiệu quà kinh tế, khi tiến hành trả lương theo sản phẩm cần có những điều kiện cơ bản sau đây: Trần Linh Chi 10 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ cùa X i nghiệp may Xuất khẩu Thanh Tri - thục trạng và giải pháp - Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học. Điều này tạo điều kiện để tính toán các đơn giá trả luông chính xác. - Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành vượt mức lao động. - Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm sản xuất ra. Do tiền lương phụ thuộc vào đơn giá và số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quy đậnh đã sản xuất ra vì thế muốn trả lương chính xác cần phải tổ chức tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm và xác đậnh đúng đơn giá. - L à m tốt công tác giáo dục chính trậ, tư tưởng cho người lao động đê họ nhận thức rõ trách nhiệm khi làm việc hưởng lương theo sản phẩm, tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng sản phẩm, không chú ý tói việc sử dụng nguyên vật liệu, máy móc và giữ vững chất lượng sản phẩm. Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau, tùy thuộc vào đối tượng trả công. D ư ớ i đây là một sôi ché độ đã và đang áp dụng t r o n g sản xuất: 1.1.2.1. Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Chế độ trả lương này được áp dụng rộng rãi đối với người trực tiếp sản xuất trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể đậnh mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể riêng biệt. Ư u điểm: Thể hiện rõ ràng mối quan hệ giữa tiền lương của người lao động nhận được và kết quả lao động, do đó kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề để nâng cao năng suất lao động nhầm tăng thu nhập. Chế độ tiền lương này dễ hiểu, người lao động dễ dàng tính toán tiền lương của mình sau khi hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Trần Lỉnh Chi li A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp Nhược điểm: Tinh thần tập thể kém, người lao động ít quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bổ và nguyên vật liệu, ít quan tâm đến việc chung của tập thể. 1.1.2.2. Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thế Chế độ trả lương này áp dụng đối với những công việc cần một tập thể công nhân cùng thực hiện. Ư u điểm: Khuyến khích công nhân trong tổ, nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết quả cuối cùng của tổ. Đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng. Nhược điểm: sản lượng cùa mỗi công nhân không trực tiếp quyết đổnh tiền lương của họ, do đó ít nâng cao năng suất lao động cá nhân. Mạt khác, do phân phối tiền lương chưa tính đến tình hình thực tế của công nhân về sức khỏe, thái độ lao động,... nên chưa thực hiện đẩy đù nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. 1.1.2.3. Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp Chế độ trả lương này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ m à công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm. Ư u điểm: Do tiền lương của công nhân phụ lệ thuộc vào mức năng suất lao động của các công nhân chính m à anh ta phục vụ, do đó đòi hỏi công nhân phụ phải có trách nhiệm và tìm cách phục vụ tốt cho người công nhân chính hoàn thành công việc. Nhược điểm: Tiền lương cùa công nhân phụ phụ thuộc vào sản lượng của công nhân chính nên phụ thuộc vào thái độ làm việc, trình độ lành nghề của công nhân chính cho nên chưa đánh giá chính xác công việc của cống nhân phụ. Trần Linh Chi 12 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ cửa Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp 1.1.2.4. Chế độ trả lương khoán Chế độ trả lương khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận công việc theo thời gian thì không có lợi về mặt kinh tế và thòi gian không đảm bảo, đủng thòi cóng việc đòi hỏi một khối lượng tập hợp nhiều loại công việc khác nhau và yêu cầu hoàn thành đúng thòi hạn. Chế độ lương này áp dụng chủ yếu trong xây dựng cơ bản và một số công việc trong nông nghiệp. Chế độ trả lương này áp dụng cho cá nhãn hoặc tập thể. Đơn giá khoán có thể tính theo đơn vị công việc cẩn hoàn thành hoặc cũng có thể tính theo khối lượng công việc m à công nhân hoàn chỉnh. Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể, tủ, nhóm thì tiền lương nhạn được sẽ được phân phối cho công nhân trong tủ, giống như trong chế độ tiền lương tính theo sản phẩm tập thể. Ư u điểm: Người công nhân biết trước được tiền lương nhận được khi hoàn thành công việc, hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn. Nhược điểm: Phải tính toán đơn giá hết sức tỷ mỹ để xây dựng đơn giá trả lương cho công nhân giao khoán. 1.1.2.5. Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng Thực chất là các chế độ trả lương như trên và kết hợp các chế độ tiền thưởng. K h i áp dụng chế độ này, phần tiền lương được tính theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về mặt số lượng công việc. Yêu cầu cơ bản khi áp dụng chế độ tiền lương này là phải quy định đúng các chỉ tiêu, điều kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân. Tỷ lệ thưởng bình quân không phải là bình quân hoa cho mọi người trong doanh nghiệp m à nó xác định tỷ lệ thưởng nói chung cho doanh nghiệp về tiền lương. Ư u điểm: Khuyến khích người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao. Nhược điểm: Việc xác định tỷ lệ thường tương đối phức tạp. Trần Linh Chi 13 A3 - K42 - Q T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp 1.1.2.6. Chế độ trả lương theo sản phẩm lũy tiến Chế độ trả lương này thường được áp dụng cho những "khâu yếu" trong sản xuất bải giải quyết được khâu này sẽ có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những khâu khác có liên quan, góp phần vượt mức kế hoạch ở doanh nghiệp. Vỗi chế độ này, những sản phẩm nằm trong mức quy định được trả theo đơn giá cố định, những sản phẩm vượt mức được tính theo đơn giá lũy tiến (tức là đơn giá cao hơn so vỗi đơn giá cố định). T ó m lại, mỗi một chế độ tiền lương đều có những ưu nhược điểm của nó. Việc áp dụng chế độ trả lương nào là phụ thuộc vào công việc cụ thế thích hợp vỗi chế độ trả lương đó. 1.2. Các khuyến khích tài chính Các khuyến khích tài chính là các khoản phụ thêm ngoài tiền lương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động nhằm tác động tói hành vi của người lao động đế họ thực hiện tốt hơn công việc, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, khi áp dụng các khuyến khích thì đi kèm vỗi việc nâng cao hiệu quả công việc, tăng năng suất có thể dẫn đến những tiêu cực như tư tưởng làm chỉ vì tiền; cạnh tranh, mất đoàn kết nội bộ,... Vì vậy để có thể tháng lợi trong việc xây dựng các chương trình khuyến khích tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố như: đối tượng, hình thức, thời gian thực hiện khuyến khích; sử dụng hệ thống khuyến khích đa dạng, phong phú; thu hút lao động tham gia vào việc xây dựng hệ thống và khuyến khích tài chính phải đi kèm vỗi khuyến khích phi tài chính như trao tạng danh hiệu, khen thưởng,... Trần Linh Chi 14 A3 - K42 - Ọ T K D Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp Các hình thức khuyến khích tài chính chủ yêu: 1.2.1. Tiền thưởng Tiền thưởng là một loại khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng còn là một loại kích thích vịt chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các doanh nghiệp có thê áp dụng một số hoặc tất cả các loại tiền thường sau đây: - Thường năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ lao động trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vịt tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ m à vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cẩu. - Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuịt, tìm ra các phương pháp làm việc mới,... có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sàn phẩm, dịch vụ. - Thướng theo kết quá hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phàn tiề n lời dưới dạng tiề n thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đổng mới: áp dụng cho các nhãn viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đổng khác có tác dụng làm tăng lợi nhuịn cho doanh nghiệp. Trần Linh Chi 15 A3 - K42 - Q T K D