Tài liệu Hãy phân tích thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức mà anh chị đang làm việc

Hãy phân tích thực trạng về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức mà anh chị đang làm việc. Trong thời đại hiện nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, yếu tố con người ngày càng phát huy vai trò của nó trong sản xuất cũng như trong mọi hoạt động xã hội. Nếu như ở vài thập kỷ trước người ta còn coi công nghệ là trung tâm, trông cậy vào công nghệ mới thì ngày nay triết lý kinh doanh đã có một bước ngoặt coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở các khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động. Cùng với quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, các doanh nghiệp bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đều đứng trước vấn đề chuyển dịch cơ cấu và đổi mới công nghệ tự vươn lên khẳng định mình. Do nền kinh tế nhà nước chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trương đổi mới quản lý, đổi mới hoạt động theo hướng hiện đại hóa, hiện đại hóa cả về chức năng tổ chức, thiết bị nghiệp vụ, nhất là yếu tố con người. Ngày nay ở các nước phát triển người ta đã thừa nhận vai trò không thể thiếu của con người, con người quyết định sự tồn tại, sự vận động và phát triển tổ chức. Tính hoàn thiện của tổ chức phụ thuộc vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định. Vấn đề đào tạo nói chung luôn có nhiều cách thức hay phương pháp nhưng ở đây ta sẽ xem xét những phương pháp tổng quan nhất được áp dụng trong quản trị tài nguyên nhân sự cũng như các phương pháp phát triển nguồn tài nguyên nhân sự ấy. Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tieu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vi trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội…. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn gian hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chưc chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. Danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghè hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một định hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Vì do tổ chức luôn phải thay đổi theo cơ chế thị trường vào chịu nhiều tác động biến đổi khác, kể cả theo chiều hướng tốt hay xấu. Vì vậy để đáp ứng tình hình đó thì rõ ràng, tiến trình này là không dừng. Nói về các phương pháp đào tạo và phát triển thì trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp tổng quan gồm các phương pháp như sau: Dạy kèm, Trò chơi kinh doanh, Điển quản trị, Hội nghị / thảo luận, Mô hình ứng xử, Huấn luyên tại bàn giấy, Thực tập sinh, Đóng kịch, Luân phiên công việc, Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ _CAI, Bài thuyết trình trong lớp, Đào tạo tại chỗ, Đào tạo học nghề, Dụng cụ mô phỏng, Đào tạo xa nơi làm việc Về trách nhiệm phát triển nhân sự: Trách nhiệm này cần được đảm bảo theo nguyên tắc từ dưới lên. Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình ( nguyên lí tự phát triển) sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp ( lý tưởng là vai trò “người huấn luyện viên”), tiếp theo là người cấp trên gián tiếp ( trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp (trong vai trò người ủng hộ). Trưởng bộ phận nhân sự (hoặc về phát triển nhân sự) phải tự giứoi hạn mình trong vai trò cảu người xây dựng phát triển mô hình, người tư vấn. Các biện pháp phát triển nhân sự + Kế hoạch phát triển nhân sự: Kết quả gặt hái được trong tương lai khi áp dụng những phương pháp phát triển nhân sự thẻ hiện trong những chiến lược nhân bản hóa như sau:  Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa trong công việc  Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phògn thuyên chuyển nhân viên ra ngoài của từng chức năng hoặc của cả bộ phận  Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ.  Hình thành những nhóm dự án đa chức năng và/hoặc đa quốc gia ở xí nghiệp hoặc vượt ra khỏi phạm vi xí nghiệp hoặc hình thành nhữg nhóm công tác một phần tự quản + Kế hoạch nhân sự kế thừa. Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá năng suất, tiềm năng kế thừa cho tất cả các nhân viên của mình trên cơ sở một mẫu biểu kế hoạch nhân sự. Việc này đưa ra bàn với lãnh đạo cấp trên và ông ta lại đánh giá tiếp tục các trưởng bộ phận của mình. Quy trình như vậy được tiến hành tương tự ở cấp trên. Người phụ trách nhân sự điều phối những cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo doanh nghiệp chương trình nhân sự tổng thể đã được phối hợp để lãnh đạo thông qua. Chúng ta cũng cần lưu ý rằng mô hình kế hoạch nhân sự chỉ phát huy được hoàn toàn tác dụng của nó khi đem áp dụng những biện pháp khai thác khuyến khích. Một điều quan trọng là xác định hướng phát triển của từng nhân viên, sau đó từng bước hoạch định và thực hiện các biện pháp khai thác và kích thích. Để hàng năm có thể giữ được cách nhìn khái quát về mức năng suất và tiềm năng năng khiếu của toàn bộ nhân viên, người ta có thể sử dụng những tiền đề của phương pháp phân tích ma trận đã được thường cuyên áp dụng trong môn học quả trị kinh doanh và kinh tế vĩ mô. Tóm lại , ta thẩy rằng sự phát triển của xã hội nói chung bao gồm hàm ý thay đổi sẽ kéo theo những thay đổi tương ứng trong tổ chức. VÌ vậy các nhà quản trị nắm bắt được điều này để có thể đưa ra các biện pháp thuyết phục nhân viên, cấp dưới hiểu được vấn đề nhằm đáp ứng tình hình. Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước đi sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, và sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Các phương pháp được vận dụng linh hoạt tùy theo các mục tiêu đề ra. Và nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân sự để công ty có thể tồn tại và phát triển. Kế hoạch này phải đáp ứng được các mục tiêu đề ra trong hoạt động chung, mục tiêu chung của tổ chức, của công ty …. Trong bối cảnh đó, trước những yêu cầu bức xúc của quá trình đổi mới, bản thân công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đang có nhiều chuyển biếu mới với những công trình nghiên cứu nhằm tạo sự phù hợp trong tổ chức. Từ đó tạo ra môi trường hoạt động thuận lợi, các chính sách thỏa đáng, các biện pháp kích thích nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đạt mục tiêu đã đề ra của công ty. Việc sắp xếp bố trí nhân viên và điều hành quản lý sao cho có hiệu quả, việc đầu tư cho vấn đề đào tạo sao cho phù hợp đang là vấn đề hết sức phức tạp đối với doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình đổi mới, chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường như Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và cũng như các doanh nghiệp khác hiện nay. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ NGÔ GIA TỰ Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự (nay là Công ty cơ khí Ngô Gia Tự) được thành lập ngày 13/7/1968 theo Quyết định số 2081/QĐ-CB-LĐ của Bộ Giao thông Vận tải, là doanh nghiệp nhà nước, là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng. Vào những năm 1930, Nhà máy có tên gọi là AVIAT – tên của một nhà tư bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động. Trong quá trình làm việc ở AVIAT, do không chịu được sự áp bức bóc lột của bọn tư bản, công nhân nhà máy dưới sự lãnh đạo của Đảng, đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn tư bản, Ngô Gia Tự là tấm gương sáng soi đường cho công nhân vừa đấu tranh vừa tổ chức sản xuất giành lấy hang AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máy từ bấy giờ. Nhiệm vụ chủ yếu của nhà máy là sản xuất phụ tùng ô tô, cụ thể là sản xuất 23 mặt hàng của 15 mác xe với nhiều sản phẩm khác nhau. Ngoài ra nhà máy còn mở thêm phân xưởng đại tu máy công cụ sản xuất các phụ tùng cho máy kéo Bông Sen phục vụ nông nghiệp. Tổng số vốn kinh doanh khi thành lập là 4.134 tỷ đồng, trong đó: - Vốn cố định: 3.447 tỷ đồng - Vốn lưu động: 687 triệu đồng Vốn kinh doanh được hình thành từ các nguồn: - Nhà nước cấp: 1.695 tỷ đồng - Doanh nghiệp tự bổ sung: 2.439 tỷ đồng Các mặt hàng sản xuất kinh doanh của Nhà máy gồm có: sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị, phương tiện, công trình giao thông vận tải; sửa chữa, lắp ráp ô tô, xe gắn máy và sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác; mua bán ô tô, xe gắn máy các loại. Như vậy, cùng với sự vận động của nền kinh tế thị trường và trước sự biến đổi của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đã từng bước biến đổi bộ máy tổ chức của mình cho phù hợp với điều kiện hiện tại và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực của Công ty. Cơ cấu tổ chức Công ty cơ khí Ngô Gia Tự chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 598/QĐ-TCCB-LĐ ngày 05/4/1993 do Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao, còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng. TỔ CHỨC BỘ MÁY GIÁM ĐỐC Phó GĐ nội chính Phòng GĐ kế hoạch Phòng kế hoạch và đầu tư Phân xưởn g cơ khí 1 Phòng khoa học công nghệ Phân xưởn g cơ khí 2 Phân xưởn g cơ khí 3 Tài chính kế toán Phân xưởng cơ điện dụng cụ Tổ chức LĐ tiền lươn g Phân xưởn g bảo dưỡn g ô tô Văn phòn g tổng hợp Ban dịch vụ Ban bảo vệ QDT V Dây chuyề n lắp ráp xe gắn máy Các phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm các phương pháp: Phương pháp dạy kèm: Phương pháp này áp dụng cho các cấp Phó phòng, được các Trưởng phòng dạy kèm nhằm nâng cao năng lực trong công tác điều hành, giảm thiểu sự can thiệp trực tiếp của cấp Trưởng phòng vào các thao tác nghiệp vụ, áp dụng cho tất cả các phòng ban trong công ty. Và phương pháp này cũng áp dụng cho việc kèm các nhân viên và cấp dưới, chỉ đạo cho các nhân viên mới làm quen nhanh chóng trong công việc, hiểu được quy trình làm việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó giúp họ nhận thức nhanh chóng và được bàn giao các công việc cụ thể và chịu trách nhiệm cho các hoạt động của mình. Phương pháp này có ưu điểm tốt vì giúp cho người cấp dưới , nhân viên hiểu nhanh hơn, nhận thức tốt hơn và hiệu qủa sẽ tốt nhanh hơn, tuy nhiên có thể gặp phải vấn đề ỷ lại từ thuộc cấp, có việc gì cũng hỏi mà không sáng tạo, hoặc do người dạy kèm không có năng lực thì rất dễ sai lầm cho cả phòng ban về quy trình nghiệp vụ, nhận thức được điều đó, thì công ty bố trí những người có năng lực vào các cấp trưởng, để điều hành công việc được tốt. Tuy nhiên là có khó khăn, do công việc có khối lượng lớn nên chưa thu xếp được hiệu qủa trong việc dạy kèm…. Phương pháp trò chơi kinh doanh: Tham gia các diễn đàn, các trò chơi trên truyền hình, cũng như tổ chức các game show nhỏ lẻ trong cùng công ty, khai thác các nội dung về nghiệp vụ hoạt động của công ty, của các đối thủ cạnh tranh, phân tích tình hình và đưa ra các biện pháp ứng xử.. Công ty đã áp dụng một số hoạt động nhỏ. Phương pháp này giúp cho cấp quản trị có thêm được các kinh nghiệm nhiều hơn, trao đổi được nhiều kiến thức và có khả năng thể hiện bản than nhiều hơn. Tuy nhiên hoạt động này đòi hỏi thời gian nhiều nên không được áp dụng, do còn phải lo nhiều công việc khác. Điển quản trị: Dựa vào các điển quản trị nhằm đưa ra một số công thức về quản trị nhất định trong các ngành nghề khác nhau, tạo cho cấp quản trị có một cách nhìn nhận mở hơn trong toàn nền kinh tế và từ đó áp dụng vào bản thân. Các điển quản trị này được đúc kết tron các hệ thống sách và các file lưu trữ. Hệ thống tư liệu này giúp cho các nhà quản trị kiến thức được cập nhật và có thêm động lực để phát triển. Phương pháp này có hiệu quả với những người ham học hỏi và có thời gian tận dụng đêr tìm hiểu, không giành cho những người quá bận bịu và lười đọc. Phương pháp hội nghị: Họp hành, hội nghị là biện pháp , phương pháp tốt, nhằm khơi gợi và giáo dục đào tạo nguồn nhan lực cấp quản trị. Ở đó người ta có thể có được sự thể hiện thông qua việc tranh luận, góp ý kiến, có được cái nhìn đa chiều và có được những nhận xét. Hội nghị thành công khi cấp quản trị nhận thức được vấn đề cần đối mặt và hiểu được tầm quan trong của nó, nhằm đưa racác biện pháp giải quyết. Phương pháp này được công ty vận dụng thường xuyên khi họp lãnh đạo giữa các phòng ban nhằm tạo sự liên kết hơn nữa trong hợp tác trong công việc. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là mất thời gian, và nhiều khi không đem lại kết quả mà mình mong muốn. Phương pháp mô hình ứng xử, kĩ thuật nghe nhìn, thực tập sinh: Mô hình ứng xử được công ty qua quá trình làm việc với các cơ quan nhà nước, với khách hàng và các cơ quan liên quan như đối thủ cạnh tranh… được công ty khái quát hóa thành các tư liệu. Các tư liệu về mô hình này được áp dụng thường xuyên và khá hiệu quả, do đó là mô hình ứng xử tối ưu. Tuy nhiên nhược đểim của mô hình này, nếu áp dụng máy móc sẽ không tốt, do các hoạt động kinh doanh thường phát sinh trên thực tế nên không được cứng nhắc mà phải vận dụng linh hoạt, nhằm tạo sự hiệu quả trong công việc, nâng cao năng suất lao động, và chỉ đạo của cấp quản trị được hợp lí và hiệu quả cao.; Về kĩ thuật nghe nhìn và thực tập sinh, công ty cử các cấp quản trị đi học tập ở những nơi đã triển khai hoạt động, trong phạm vi của các đối tác liên kết nhằm nâng cao trình dộ quản lí, nắm bắt được quy trình hoạt động, cử làm thực tập sinh để tham gia thực tập, điều hành, nhằm rút ngắn thời gian đào tạo và chỉ đạo được nhịp nhàng. Phương pháp này tỏ rõ hiệu quả cao trong việc đào tạo cấp quản trị và kể cả đào tạo nhân viên cấp dưới, do được cọ xát trong công việc nên việc đào tạo được dễ dàng… Phương pháp đóng kịch: Đây là phương pháp ít được sử dụng nhất, thực ra phương pháp này không khác phương pháp mô hình ứng xử là mấy nhưng ở đây có kết hợp việc làm thật nhưng chỉ ở góc độ “diễn” như đúng cái tên của nó…. Phương pháp này cũng không được công ty vận dụng. Phương pháp này nhiều khi hơi cứng nhắc, chỉ áp dụng ở diện nhỏ. Phương pháp luân phiên công tác: Đây cũng là phương pháp đựoc sử dụng thường xuyên, đặc biệt là phòng kế hoạch và đầu tư. Việc luân phiên giúp cho cấp quản trị nắm sát được tình hình, từ đó đưa ra những quyết định hợp lí. Và là phương pháp đào tạo hiệu quả cho các nhân viên nhằm giúp cho nhân viên nắm bắt được càng nhiều càng tốt nghiệp vụ của công ty… từ đó giảm thiểu được các chi phí huấn luyện… Phương pháp này chỉ gây phiền hà ở chỗ nếu toàn những cấp quản trị mới hoặc việc thay đổi cán bộ liên tục nhiều khi sẽ không thuận lợi trong công việc triển khai…Việc đào tạo và phát triển đươc áp dụng phương pháp này trong hoạt động kinh doanh của công ty là hoàn toàn hợp lí…. Phương pháp giảng dạy theo thứ tự từng chương trình: Phương pháp này chủ yếu là cho tham gia các lớp học quản trị, theo học các lớp nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề cho công nhân các phân xưởng, các khóa học nghiệp vụ liên quan. Phương pháp này tốn kém, và đòi hỏi thời gian bố trí cho người theo học các chương trình đó… Tuy nhiên nếu theo được các chương trình đó thì nền kiến thức căn bản rất vững… Phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình trong lớp và các phương pháp khác: Phương pháp này cũng như phương pháp trên, đòi hỏi một sự học tập nghiêm túc.. nhưng thời gian thì không dài bằng, do có sự hỗ trợ từ các công cụ, máy tính… các bài thuyết trình cũng làm nâng cao khả năng và “chất lượng “ của người theo học….. Máy tính ngày nay đóng vai trò là một phươgn tiện không thể thiếu, giúp cho người được đào tạo nhận biết nhanh hơn, luồng thông tin đa dạng hơn…. Công ty chưa áp dụng phương pháp này trong hoạt động thực tế tại doanh nghiệp. Đào tạo cho công nhân viên: Phương pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề: Phương pháp này được công ty áp dụng cho tât cả các phòng ban, nhằm tạo điều kiện đào tạo và bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên có trình đọ, năng lực và kinh nghiệm… Việc đào tạo tại chỗ sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn được nhân viên, nắm bắt được các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó các các phương pháp hỗ trợ thích hợp…làm cho hiệu quả đào tạo được nâng cao… Phòng Kinh doanh và đầu tư triển khai phương pháp này rõ ràng nhất, và quy trình hoàn thiện nhất, giúp cho nhân viên mới được hòa nhập nhanh chóng. Đào tạo học nghề : Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây, Phương pháp này chủ yếu là áp dụng với các ngành nghề thủ công hoặc khéo léo tay chân.. Công ty chúng tôi không áp dụng mà chỉ chắt lọc một số ý chính đó là việc kèm cặp hướng dẫn , việc này phát huy ngay hiệu quả chứ không có độ phức tạp để thành một nghề đòi hỏi nhiều công sức và kĩ thuật. Đơn giản là việc vận dụng hiệu quả và chuyên nghiệp vào quá trình hướng dẫn, và quá trình này không đòi hỏi nhiều về thời gian. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng: Phương pháp này chủ yếu dùng cho đào tạo như đào tạo phi công… Không nhất thiết phải phức tạp như vậy nên công ty chúng tôi không áp dụng phương pháp này. Đào tạo xa nơi làm việc: Chủ yếu dùng cho các phương pháp đào tạo các ngành nghề phức tạp, nên không thể để người nhân viên trực tiếp tiếp xúc ngay sau khi được đào tạo, cần một thời gian rèn giũa. Công ty chúng tôi cũng không áp dụng phương pháp này do quy trình kĩ thuật nghiệp vụ của công ty không phức tạp, không đòi hỏi caonhư vậy. Tuy nhiên chúng tôi cũng nghiên cứu để có thể áp dụng khi cán bộ công nhân viên làm việc dưới một môi trường mới, khó khăn , phức tạp và nguy hiểm….. Phát triển nhân sự: Về nguyên tắc cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, đòi hỏi các tổ chức luôn luôn có sự thay đổi nhằm có thể thích ứng được với thị trường. Do vậy vấn đề phát triển nhân sự về lượng lẫn chất là rất quan trọng. Chúng tôi là một doanh nghiệp, hoạt động trong một nền kinh tế thị trường, có sự cạnh tranh từ nhiều phía, nên ý thức được sự tồn tại của doanh nghiệp là do yếu tố con người. Việc phát triển nhân sự được đánh giá có tầm quan trọng đặc biệt. Theo mô hình của Hilb, trách nhiệm của phát triển nhân sự như ở trên dã nói, công ty chúng tôi cũng có mô hình tương tự. Trước hết, mỗi nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển của mình, ý thức được trách nhiệm cũng như quyền lợi nghĩa vụ khi hoạt động trong tập thể. Từ đó có hướng phấn đấu và phát triển cho hợp lí, đáp ứng được nhu cầu của bản thân và đóng góp lợi ích cho công ty, việc tự hoàn thiện mình có thể đơn giản là nâng cao kiến thức ngành nghề, tìm hiểu , hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, hoàn thành đúng tiến độ, cập nhật thông tin đầy đủ… Tiếp theo người cấp trên gián tiếp và của những người có trách nhiệm cao nhất của tổ chức, doanh nghiệp. Họ cần có ý thức cao hơn nữa, nhìn xa trông rộng và có các quyết sách hợp lí về nhân sự, về kinh doanh và nhiều hơn thế nữa… Phòng tổ chức hành chính nhân sự đóng vai trò là người xây dựng mô hình, điều phói và giám sát hoạt động đối với công việc phát triển nhân sự. Đối tượng áp dụng các phương pháp phát triển nhân sự là toàn bộ các nhân viên ở các cấp, bao gồm cả cấp quản trị. Kết hợp để có được hiệu quả cao nhất, có hiệu quả trên toàn hệ thống tổ chức chứ không bị thiên lệch. Mọi đối tượng đều được đào tạo để phát triển. Về các phương pháp phát triển nhân sự: Do có sự thay đổi nhiều về quan niệm chức vụ không nhất thiết là đòn bẩy. Tuy nhiên công ty chúng tôi cũng vẫn áp dụng ở mức độ hợp lí, nhằm kích thích khả năng cũng như sự cống hiến cho tổ chức. Tuy nhiên, cũng nhân ra được các hướng đi mới khi chức sắc không phải là mục tiêu cuối cùng. Công ty vận dụng: + Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc. Ở đây, công ty chúng tôi tạo điều kiện tối đa cho các cá nhân có thể triển khai hết tất cả năng lực hiện có, các kĩ năng riêng, kĩ thuật kĩ xảo riêng nhằm tối đa hóa cống hiến, đóng góp của công nhân viên cho tổ chức, làm cho họ cảm thấy hứng thú khi làm việc và phát huy được mọi sở trường của mình. + Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài của từng chức năng hay hoặc cả bộ phận. Việc này làm cho thay đổi được “không khí”, để cảm nhận được mới mẻ và tốt hơn.. Đó là việc đưa thêm các bộ phận nhân viên chuyển ra các địa điểm mới, tạo điều kiện học hỏi và nâng cao nghiệp vụ cụ thể… + Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng. Khi có sự ra đi, những người cũ được tin tưởng sẽ có sự trở về được chấp nhận, khi đó năng lực trình độ đã được phát triển và cao hơn. Đối với kế hoạch Nhân sự kế thừa, công ty có sự đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa. Từ đó hình thành một kế hoạch nhân sự tập trung. Kế hoạch này dựa trên đánh giá và chiến lược chung của công ty, để có thể đem lại hiệu quả, đánh giá đúng năng lực và trình độ của đội ngũ kế thừa…. Quản trị nhân lực là một vấn đề hết sức phức tạp và quan trọng trong quản trị kinh doanh nói chung, nó là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khơi dậy được thế mạnh tiềm năng và uy tín doanh nghiệp trên thị trường. Do đó việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá và từng bước hoàn thiện công tác quản trị nhân lực làm cho bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự ngày càng có hiệu quả, làm cơ sở cho việc bố trí sử dụng đúng người, đúng việc, tạo điều kiện thực hiện chế độ chính sách hợp lý với lực lượng lao động trong Công ty. Qua việc nghiên cứu tìm hiểu kết hợp giữa lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực của Công ty ta có thể khẳng định lại một lần nữa vị trí của quản trị nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty ta có thể rút ra một số kết luận như sau: Về quy mô của Công ty: Lực lượng lao động của Công ty đã giảm dần qua các năm, số lượng lao động có việc làm đã tăng lên theo đó chất lượng lao động cũng ngày càng được cải thiện. Mức lương bình quân của người lao động khi có sự tăng giảm qua các năm nhưng cơ bản đã tăng lên rất nhiều so với những năm trước đây, đặc biệt với mức lương khá cao trong năm 2010 một mặt đã góp phần nâng cao chất lượng cuộc sồng cho người lao động, mặt khác đã thể hiện việc sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là có hiệu quả. Về vấn đề tuyển dụng nhân viên: nhìn chung, hai năm gần đây công tác tuyển dụng của Công ty đã được cải thiện, tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây dựng được một phương pháp tuyển dụng đúng đắn và khoa học cũng như chưa có quy mô tuyển dụng. Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự được chú trọng nên phần lớn cán bộ quản lý còn mang nặng tính kinh nghiệm mà thiếu tính sáng tạo và mức độ trang bị kiến thức còn hạn chế. Vấn đề đãi ngộ nhân sự đã có nhiều tiến bộ nên ngày nay càng thu hút được lao động có trình độ hợp tác làm việc. Như vậy, công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự trong mấy năm gần đây bên cạnh những hạn chế cũng có rất nhiều thay đổi tích cực. Hy vọng rằng với cách thức quản trị nhân lực tiến bộ, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự sẽ đạt được những thành tích cao hơn nữa trong quá trình phát triển của mình. Tài liệu tham khảo: 1. Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật 2. www.tailieu.vn 3. Giáo trình quản trị nhân lực 4. www.personalitytest.net 5. www.saga.vn