Tài liệu Ha_thu_trang_4379

LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Micheal M. Dent – giáo viên của Đại học HELP, Malasia và thầy Nguyễn Văn Minh là người trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tôi môn học Quản trị chiến lược và làm đồ án tốt nghiệp này. Đồ án này là kết quả của quá trình học tập gần 20 tháng liên tục. Do đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể tất cả các thầy, cô (cả giáo viên của trường ĐH HELP, Malaisia và các thầy, cô trợ giảng người Việt….) – những người đã tham gia vào quá trình giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức để tôi có thể hoàn thiện được kiến thức về Quản trị kinh doanh nói chung cũng như đồ án tốt nghiệp này nói riêng. Tiếp đến là lời cảm ơn tới người thân, bạn bè đã động viên tôi trong suốt thời gian làm đồ án cũng như thời gian học tập. Họ là những người luôn cho tôi những góp ý về nội dung cũng như giúp tôi thu thập những tài liệu cần thiết phục vụ cho đồ án tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn! Học viên Hà Thu Trang 1 TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỒ ÁN Việc lập ra được chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp của mình quả thực không phải là một điều dễ dàng đối với bất kỳ một ai. Đây là yếu tố quan trọng liên quan tới vấn đề tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp không chỉ doanh nghiệp lớn mà còn đối với cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ, những doanh nghiệp hoạt động lâu năm hay những doanh nghiệp mới thành lập. Thế giới và xã hội luôn vận động, nhu cầu của khách hàng ngày một cao, sự lựa chọn của khách hàng cũng nhiều, do đó đổi mới và không ngừng cải tiến là việc mà các doanh nghiệp nên làm nếu như họ muốn tồn tại. Vietcombank là ngân hàng đã tồn tại và phát triển gần bốn chục năm nay và ngân hàng này hiện vẫn đang hoạt động tương đối tốt với những chỉ tiêu kinh doanh hàng năm ấn tượng. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa và suy thoái kinh tế như hiện nay thì chắc hẳn Vietcombank cũng gặp không ít khó khăn. Chính vì lý do này, trong bài đồ án của mình, tôi sẽ phân tích những chiến lược và tình hình hoạch định chiến lược của Vietcombank hiện tại và sử dụng những kiến thức của mình để bổ sung và hoàn thiện thêm chiến lược kinh doanh cho ngân hàng này trong giai đoạn sắp tới (2011-2015). Đồ án của tôi được thực hiện dựa trên việc thu thập và nghiên cứu những thông tin hiện tại của Vietcombank có kèm theo những thông tin do cán bộ của Vietcombank cung cấp. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, thế giới đang chuyển từ đối đầu sang đối thoại, hoà bình, hợp tác cùng phát triển. Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu hướng tất yếu diễn ra khắp nơi trên thế giới. Chúng ta không thể phủ nhận những cơ hội cũng như thách thức mà xu hướng này mang đến cho các doanh nghiệp. Hệ thống ngân hàng, tài chính của nước ta được ví như “hệ thần kinh” chi phối hoạt động của nền kinh tế quốc gia hiện cũng đang có những biện pháp mở cửa để thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài. Để vượt qua được những thách thức và nắm bắt được cơ hội, ngày càng khẳng định vị thế của mình cũng như cạnh tranh được với những ngân hàng đang tồn tại và khả năng sẽ xuất hiện trong tương lai thì quản trị chiến lược là một trong những yếu tố quan trọng mà các ngân hàng cần quan tâm, đầu tư một cách thỏa đáng. Hoạch định cho mình một chiến lược cụ thể, chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể và thực hiện theo nó một cách sát sao sẽ giúp cho ngân hàng đó chủ động đương đầu với tình hình kinh tế khó khăn hiện nay và có những kế hoạch giải quyết. Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP vào ngày 30 tháng 10 năm 1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương. Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển. hiện nay Vietcombank đã lớn mạnh theo quy mô ngân hàng đa năng với 60 chi nhánh, 1 sở giao dịch, 87 Phòng giao dịch và 4 công ty con trực thuộc trên toàn quốc, 2 văn phòng đại diện và một công ty con tại nước ngoài, đội ngũ cán bộ lên tới gần 9.300 người. Xuất phát từ đam mê với ngành ngân hàng nói riêng và những kiến thức về Vietcombank nói chung, tôi đã quyết định nghiên cứu đồ án với tên gọi “Phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) trong giai đoạn 20112015” . 2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đồ án này chính là hoạt động hoạch định chiến lược của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Mục đích nghiên cứu là sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lược hiện tại của Vietcombank. Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho ngân hàng trong giai đoạn 2011-2015. Tôi hy vọng rằng với những kiến thức tích lũy được trong suốt quá trình học khóa học MBA cùng với những kiến thức chung về ngành ngân hàng có thể giúp tôi nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện về chiến lược hiện tại của Vietcombank và có thể áp dụng vào thực tế để có thể xây dựng chiến lược hoạt động cho ngân hàng này tốt hơn trong giai đoạn 2011. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được những mục tiêu đã đề ra ở trên, đồ án này cần thực hiện được những nhiệm vụ như sau: - Nhiệm vụ 1: Tìm hiều các lý thuyết cổ điển và hiện đại hiện nay vẫn đang được sử dụng cho việc hoạch định chiến lược cho công ty. - Nhiệm vụ 2: Sử dụng khung lý thuyết của mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược để khảo sát những chiến lược hiện tại của Vietcombank, phân tích những điểm còn thiếu, còn yếu của hoạt động hoạch định chiến lược hiện tại. - Nhiệm vụ 3: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược mới cho Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015 và đưa ra một số đề xuất để Vietcombank có thể thực hiện thành công bản kế hoạch đó. 4. Tổng quan về tình hình nghiên cứu Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một công đoạn khác quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp đó. Ở Việt nam, chúng ta có thể tìm thấy một số đồ án phân tích về chiến lược kinh doanh nói chung và về ngành ngân hàng nói riêng của một số tiến sỹ nghiên cứu. Song, nếu để kể tới những cuốn sách do các tác giả lớn viết về lĩnh vực này là hầu như chưa có. 5. Bố cục đồ án Ngoài phần lời cảm ơn, tóm tắt nội dung đồ án, danh mục bảng biểu, so đồ được sử dụng trong bài, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án bao gồm 6 chương với nội dung như sau: Phần mở đầu. Chương I : Tổng quan về lý thuyết. Chương II : Phương pháp nghiên cứu. Chương III : Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại của Vietcombank. Chương IV : Bình luận, đáng giá về chiến lược hiện tại của Vietcombank. Chương V : Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015. Chương VI: Kế hoạch triển khai chiến lược cho giai đoạn 2011-2015. Phần kết luận. Chương I: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT Để có thể phân tích được tình hình hoạch định chiến lược tại Vietcombank, chúng ta trước hết phải tìm hiểu về những khái niệm cơ bản liên quan tới chiến lược và quản trị chiến lược cũng như những công cụ để có thể hoạch định chiến lược. I. Một số khái niệm cơ bản: 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược: Khi bàn về khái niệm thế nào là chiến lược, chúng ta có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào quan điểm và cách nhìn nhận của mỗi người. Thậm chí, sự khác nhau này cũng có ở các nhà khoa học, nghiên cứu. Nhưng theo tôi, tôi thấy tâm đắc và thấy định nghĩa của Johson và Scholes đầy đủ và bao quát được hơn cả khái niệm này: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn. Ở đó, tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan tới tổ chức đó”. (Đặng Đình Trâm,2004) Vậy “quản trị chiến lược” là gì? Và tại sao chúng ta lại cần phải hoạch định về quản trị chiến lược? Quản trị chiến lược, theo định nghĩa được sử dụng rộng rãi tại hầu hết trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quản trị chiến lược thường chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. (Ngô Kim Thanh, 2011,trang 12). 1.2. Các bước để hoạch định chiến lược Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy nhiên, trên thực tế, mỗi công ty lại có sự chú trọng vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược khác nhau. Có rất nhiều sự khác biệt trong thực tế vận dụng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Để lý giải cho sự khác biệt này, chúng ta nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau và tập quán kinh doanh khác nhau nên đã nảy sinh ra những điểm khác biệt trong quản trị chiến lược. (Ngô Kim Thanh, 2011, trang 35 - Xem hình 1 - Phụ lục đính kèm). 1.3. Các hướng tiếp cận Các nhà kinh tế học đều cho rằng quản trị chiến lược xuất hiện từ những năm 1960 và cùng với thời gian nó ngày càng được hoàn thiện hơn. Lý thuyết về quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn như sau: - Giai đoạn 1 - Giai đoạn phát triển nội tại (1960-1970). Ở giai đoạn này, chủ yếu người ta nghiên cứu đến quá trình bên trong, vai trò của các nhà quản trị và cách tiếp cận tình huống ở doanh nghiệp thông qua các công cụ như: SWOT (công cụ này do công ty tư vấn McKinsey&Company phổ biến), ngoài ra còn có ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston phát triển và phổ biến. - Giai đoạn 2 - Giai đoạn hướng về tổ chức ngành (1980-1990). Các lý thuyết sử dụng trong giai đoạn này có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc biệt là kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện tiêu biểu cho giai đoạn này là Micheal Porter với mô hình năm thế lực cạnh tranh nổi tiếng. - Giai đoạn phát triển hiện nay chủ yếu hướng tới nguồn lực của doanh nghiệp. Yếu tố này cũng lý giải cho việc làm thế nào để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Một nghiên cứu đáng chú ý trong giai đoạn này là của Penrose cho rằng doanh nghiệp là tổng thể các nguồn lực sinh lời. Và cũng chính Penrose đã cung cấp nền tảng cho quan điểm dựa trên nguồn lực bằng cách chỉ ra các doanh nghiệp có các đặc tính độc đáo vì chúng có các nguồn lực khác nhau. (Jay Barner, 1991) II. Các công cụ để hoạch định chiến lược 2.1. Các công cụ truyền thống: Trong phần này, sẽ đề cập tới một số công cụ truyền thống mà từ trước tới nay chúng ta vẫn thường sử dụng để phân tích. a. Chuỗi giá trị của Micheal Porter Chuỗi giá trị này mô tả cách nhìn nhận một công ty như là một chuỗi các hoạt động cho phép biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mà khách hàng đánh giá là có giá trị. Phân tích chuỗi giá trị là nỗi lực phân tích nhằm tìm hiểu cách thức của một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc dánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó. Đây là một công cụ giúp xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. (Đại học HELP-Malaysia 2011) b. 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter Mô hình 5 thế lực cạnh tranh bao gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và tính cạnh tranh trong nội bộ của ngành. Đây là công cụ hữu hiệu để tìm hiểu về nguồn gốc của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể duy trì hay tăng lợi nhuận. (Xem hình 2 - phụ lục đính kèm) c. Phân tích PEST: Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tối về: Politics (chính tri, pháp luật), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technology (kỹ thuật). Công cụ phân tích này thường được sử dụng trong các phân tích chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing của doanh nghiệp. d. Phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chi Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Stanford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. SWOT là một từ viết tắt bao gồm hai yếu tố nội bộ là Strengths (điểm mạnh) và Weakness (điểm yếu) của một doanh nghiệp và Oportunities (cơ hội), Threats (thách thức) đến từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp đó phải đối mặt. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách bền vững thì phân tích SWOT là một công cụ không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Xem hình 3- phụ lục đính kèm). 2.1. Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược a. Mô hình Delta Project Mô hình Delta Project được đặc trưng bởi tam giác định vị chiến lược của doanh nghiệp: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào hệ thống và sản phẩm tốt nhất. Mô hình này giúp cho các nhà quản trị có một các tiếp cận mới khác với những công cụ truyền thống mà chúng ta vừa đề cập trên đây ở chỗ, chúng ta không bắt đầu bằng việc phân tích những môi trường bên ngoài mà bắt đầu bằng việc định vị vị trị của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang có, hoặc đưa ra những sửa đổi, bổ sung để giúp định vị của doanh nghiệp được như mong muốn. Mục tiêu của công cụ Delta Project là mở ra một hướng tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (hay giá thành thấp, hay sự khác biệt hóa) không phải là con đường dẫn tới sự thành công.(Xem hình 4 – phụ lục đính kèm). Điểm mới của sự tiếp cận chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản là: hiệu quả hoạt động, đổi mới và định hướng khách hàng.(Đại học HELP Malaysia, 2011). b. Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược được phát triển dựa trên cơ sở Bảng điểm cân bằng. Đây là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của phương pháp thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh và năng lực học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên có liên quan những định hướng về kết quả và hiệu qủa hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. (Xem hình 5 - phụ lục đính kèm) III. Một số điểm lưu ý: Một số khó khăn khi áp dụng mô hình bản đồ chiến lược và Delta Project vào các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng như: + Kỳ vọng của chủ doanh nghiệp + Ảo tưởng của nhà tư vấn + Sự ngộ nhận về công năng của công cụ + Trình độ của đội ngũ cán bộ triển khai. + Tính phức tạp của vấn đề cần giải quyết. + Ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại của Vietcombank khi áp dụng hai công cụ này. Chương II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Sơ đồ nghiên cứu Trong phần này, tôi sẽ trình bày các bước mà tôi đã thực hiện để nghiên cứu và làm bài đồ án này. Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu Đốối tượng nghiên cứu Tài Nghiên cứu tài liệu cống ty và lý thuyêốt nghiên cứu liệu thứ cấốp Mục tiêu Hoàn thiện và cải tiêốn kêố hoạch kinh doanh của Vietcomb ank Xác định vấốn đêề cấền nghiên cứu Nghiên cứu tài liệu sơ cấốp Tập hợp kêốt quả nghiên cứu Phấn tích đánh giá kêốt quả nghiên cứu Trong các bước trên, theo tôi, việc quan trọng nhất là xác định được vấn đề cần nghiên cứu bởi có xác định được vấn đề cần nghiên cứu thì ta mới biết được chúng ta cần thu thập những tài liệu gì, chúng ta cần phải phân tích, đánh giá như thế nào. Trên cơ sở đó chúng ta mới có thể đưa ra được đề xuất hướng cải tiến, hoàn thiện chiến lược cho Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015. II. 2.1. Cách thức thu thập số liệu Cách thức thu thập số liệu thứ cấp. Để phục vụ cho việc nghiên cứu chiến lược của VCB, về phương pháp, tôi sẽ sử dụng hai nguồn số liệu chính bao gồm: Những tài liệu được tổng hợp từ các sách về lý thuyết nói chung và các loại văn bản, tài liệu và các bài phỏng vấn về một số nhà lãnh đạo VCB được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng. Mục đính nhằm làm rõ 8 nội dung của mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược. Các nguồn tài liệu bao gồm: - Thông tin về Vietcombank được lấy trên trang web chinh thức của ngân hàng này. - Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, biên bản họp đại hội cổ đông lấy trên trang web của Vietcombank. - Những thông tin được lấy trong bản cáo bạch do sàn giao dịch chứng khoán niêm yết. - Tất cả những bài viết về Vietcombank trên mạng liên quan đến các nguồn lực của công ty, đối thủ cạnh tranh… 2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp Để thu thập nhưng thông tin về số liệu sơ cấp, tôi có tiến hành phỏng vấn thêm ông Nguyễn Danh Lương, hiện đang là Phó Tổng giám đốc của Vietcombank nhằm bổ sung, làm rõ thêm 8 nội dung của mô hình Delta và bản đồ chiến lược mà số liệu thứ cấp chưa làm được, và tham khảo về dự định chiến lược trong tương lai của Vietcombank. III. Cách xử lý số liệu Sau khi thu thập được tài liệu thứ cấp là các bài viết về Vietcombank, các phân tích, đánh giá của các chuyên gia kinh tế trên các trang web cũng như những thông tin, báo cáo về tình hình tài chính, kết quả hoạt động của ngân hàng được công bố trên trang web chính thức của Vietcombank, tôi bắt đầu tiến hành đọc tài liệu và phân loại tài liệu. Những nguồn tài liệu thu thập được trên trang web chính thức của Vietcombank là nguồn tài liệu thứ cấp đáng tin cậy hơn cả. Còn những bài viết và đánh giá trên các trang báo mạng, có những thông tin trái chiều về cùng một vấn đề. Do đó, độ tin cậy của những thông tin này không được cao. Những vấn đề còn có nhiều ý kiến khác nhau, tôi sẽ đề cập trong buổi phỏng vấn với ông Nguyễn Danh Lương. IV. Cách phân tích và trình bày kết quả Sử dụng thống kê mô tả để đưa ra được những đánh giá chung, tổng quát thông qua các bảng biểu, đồ thị, số liệu về tài chính và hoạt động kinh doanh mà tôi đã thu thập được qua nguồn số liệu thứ cấp. Sau khi tiến hành thu thập nguồn số liệu sơ cấp thông qua việc trao đổi với ông Nguyễn Danh Lương, phó Tổng giám đốc của Vietcombank, tôi sẽ phân tích lại, so sánh những mối tương quan giữa một số yếu tố, khía cạnh mà tôi thu thập được từ nguồn số liệu thứ cấp. Và sau đó là sử dụng những thông tin mà nguồn số liệu thứ cấp không đem lại được, mà chỉ được tìm thấy trong quá trình trao đổi để thực hiện cho việc phân tích V. - Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu. Những số liệu thứ cấp mà tôi tìm kiếm được trên mạng qua các trang báo điện từ đôi khi không được chính xác và cập nhận những thay đổi, bổ sung, sửa đổi theo những số liệu mới nhất. - Khả năng tiếp cận với những số liệu mới nhất của công ty dường như là không có nên những phân tích, đánh giá, bình luận chỉ dừng lại tại thời điểm mà tôi thu thập được số liệu vì các doanh nghiệp thường không có thói quan trong việc cung cấp và thông báo những số liệu về hoạt động kinh doanh của công ty họ. Chương III: KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETCOMBANK Trong phần này, tôi sẽ khảo sát về tình hình chiến lược hiện tại của Vietcombank song song với việc kết hợp với các công cụ phân tích, dựa trên khung của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, các công cụ bổ sung như năm thế lực cạnh tranh của Micheal Porter, công cụ phân tích PEST và SWOT để phân tích làm rõ tình hình hiện tại của ngân hàng này. I. Thông tin về Vietcombank 1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp Tên đầy đủ bằng tiếng việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Tên đầy đủ bằng tiếng anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Viet Nam. Tên giao dịch : Vietcombank Tên giao dịch viết tắt : VCB Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại : (84.4) 38.241.395 Fax : (84.4) 38.241.395 SWIFT : BFTV VNVX Website : www.vietcombank.com.vn Đăng ký kinh doanh số : 105922 do trọng tài kinh tế Nhà nước cấp ngày 03 tháng 04 năm 1993, cấp bổ sung lần thứ nhất ngày 25 tháng 11 năm 1997 và cấp bổ sung lần thứ hai ngày 08 tháng 05 năm 2003. Mã số thuế số : 0100112437 tại Cục thuế Hà Nội Tài khoản số : 453100301 mở tại Sở giao dịch Ngân hàng Nhà nước VCB hoạt động chính trong lĩnh vực dịch vụ tài chính: - Trọng tâm là các hoạt động ngân hàng thương mại với lĩnh vực truyền thông là ngân hàng bán buôn (chuyên kinh doanh phục vụ khách hàng là các doanh nghiệp). - Hoạt động ngân hàng bán lẻ bao gồm: Hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng; dịch vụ cho vay gắn với bất động sản, cho vay cầm cố, cho vay mua nhà; kinh doanh dịch vụ tài chính…. - Bảo hiểm bao gồm: Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm… - Ngân hàng đầu tư: Kinh doanh và đầu tư chứng khoán; hoạt động quản lý tài sản/ quỹ đầu tư… - Dịch vụ tư vấn mua, bán, chia tách và sát nhập công ty…. - Và một số dịch vụ tài chính khác…. Bên cạnh đó, VCB cũng có các hoạt động phi tài chính như: Kinh doanh và đầu tư bất động sản; đầu tư xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng; nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá trị khác để huy động vốn, vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, vay vốn của Ngân hàng nhà nước và các hình thức huy động vốn khác theo quy định. Các hoạt động tín dụng: cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng. Một số hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, thực hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và USD, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, cung ứng các dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ…. 1.2. Giới thiệu về hoạt động hoạch định chiến lược của VCB Hàng năm trong cuộc họp Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức vào đầu năm, Vietcombank sẽ đưa ra những hoạch định chiến lược cho ngân hàng với những mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn. Mục tiêu cho năm 2011 của Vietcombank được thông qua trong biên bản đại hội cổ đông lần thứ tư được tiến hành vào ngày 22 tháng tư năm 2011 là “Tăng tốc - An Toàn - Hiệu quả - Chất lượng” với quan điểm chỉ đạo điều hành là “Linh hoạt - quyết liệt”. Còn mục tiêu trung và dài hạn từ nay cho tới năm 2020 vẫn là trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và trở thành ngân hàng tầm cỡ quốc tế ở khu vực trong thập kỷ tới, hoạt động đa năng, kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường. II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 2.1. Giới thiệu về nguồn gốc số liệu: Để phân tích và đánh giá được chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi tập trung vào việc tiến hành thu thập thông tin, tài liệu qua hai nguồn chính là “thứ cấp” và “sơ cấp”. 2.2. Kết quả khảo sát theo yêu cầu mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2.2.1. Định vị của VCB trong tam giác chiến lược Qua việc nghiên cứu những tài liệu thứ cấp và những báo cáo của Vietcombank trong những năn gần đây, tôi thấy rằng chiến lược của Vietcombank hiện nay là tập trung và thiên vào việc định vị vào sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Theo kết quả của cuộc bình chọn “Việt Nam tốt nhất 2010” do diễn đàn Kinh tế Việt Nam công bố thì Vietcombank được bạn đọc bình chọn là thương hiệu “Ngân hàng có dịch vụ ngân hàng điện tử (trực tuyến) tốt nhất năm 2010” (Best bank for online banking service in 2010) và “Ngân hàng có dịch vụ tín dụng cá nhân tốt nhất năm 2010” (The best bank for personal credit in 2010). (VCB News, 2011) 2.2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Về mục tiêu tổng thể, Ngân hàng ngoại thương Việt Nam chưa chính thức đưa ra triết lý kinh doanh cụ thể của mình, song trên cơ sở đánh giá môi trường kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động trong suốt hơn 40 năm qua, VCB đã xác định tầm nhìn chiến lược của công ty mình là “Xây dựng VCB thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2015-2020, có phạm vị hoạt động quốc tế”. (Nguồn: Hoàng Yến, 2011) Sứ mệnh mà VCB đặt ra là: Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt; Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng; Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường. Việc cần phải có xây dựng cho doanh nghiệp của mình một triết lý kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết vì cũng như triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp chính là kim chỉ nam để cho doanh nghiệp đó hướng tới, lên những hoạch định và chiến lược cho công ty mình làm sao để hoạt động phải bám sát những tiêu chí đó. Đấy cũng là thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp. Song, đối với Vietcombank, trải qua mấy chục năm hình thành và phát triển, doanh nghiệp này vẫn chưa xây dựng được cho mình một triết lý kinh doanh cụ thể (mặc dù đã xác định được tầm nhìn, sứ mệnh) thì quả là một điều đáng phải lưu ý. Do đó, việc Vietcombank cần phải đưa ra được cụ thể triết lý kinh doanh của doanh nghiệp mình mà việc cấp bách. Có như vậy, Vietcombank chắc chắn còn phát triển hơn nữa. 2.2.3. Phân tích ngành Điều đầu tiên khi nói đến ngành ngân hàng đó là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại là tương đối gay gắt vì đặc thù về sản phẩm của ngành này là rất khó để tạo ra sự khác biệt. Vietcombank thì tập trung vào chiến lược mở rộng quy mô mạng lưới nhằm tăng sức cạnh tranh. Hiện nay, Vietcombank có thị phần tương đối lớn tuy nhiên, để duy trì và nắm vững thị phần đó yêu cầu Vietcombank cần phải nỗ lực không ngừng. Theo thông tin mà tôi thu thập được, Vietcombank hiện là ngân hàng đứng đầu toàn ngành trong lĩnh vực kinh doanh thẻ với 42% tổng thị phần thẻ gồm cả thẻ tính dụng quốc tế (Visa, Master, American Expres, JCB và Dinner Club) và thẻ ghi nợ nội địa (Connect 24)… (Trang web Vinacorp). Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST a. Yếu tố chính trị - pháp luật: - Chính trị: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền kinh tế chính trị khá ổn định so với nhiều quốc gia trên thế giới. Đây là một điểm ưu thế cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội, để các doanh nghiệp an tâm làm ăn và phát triển trong đó có cả ngành ngân hàng. Việc này còn thúc đẩy các công ty nước ngoài tìm đến Việt Nam như một điểm đến lý tưởng để đầu tư. Do đó, ngành ngân hàng cũng sẽ được thúc đẩy phát triển. Chúng ta có thể thấy rõ trong các trường hợp sau: + Khi các tập đoàn tài chính quốc tế và đa quốc gia đầu tư vào ngành ngân hàng nước ta, nó sẽ gián tiếp làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở nên gay gắt hơn. Như vậy ngành ngân hàng cũng sẽ phát triển. + Kinh tế chính trị ổn định, sẽ giảm thiểu các cuộc bãi công, biểu tình. Do đó hoạt động quá trình sản xuất sẽ tránh được các tổn thất như thiếu nhân công, xáo trộn trong doanh nghiệp. Thông qua đó, sẽ thu hút được các nhà đâu tư nước ngoài. Và một khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì chắc chắn ngành ngân hàng cũng sẽ được chú ý. - Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng đều chịu tác động của luật pháp. Và một ngành được ví như hệ thần kinh chi phối mọi hoạt động của nền kinh tế như ngành ngân hàng thì những tác động đó còn lớn hơn nhiều. Hoạt động của ngành ngân hàng được điểu chỉnh theo các quy định của pháp luật, hơn nữa đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank nói riêng, còn phải chịu sự chi phối của Ngân hàng nhà nước. Chúng ta có thể kể đến một số cơ chế và chính sách về lãi suất mà Ngân hàng nhà nước đã đưa ra như: Cơ chế lãi suất thoả thuận (2002-2006); cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-2000); cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (2000-2002)… b. Yếu tố văn hoá - xã hội Ngày nay, đời sống của người dân ngày được cải thiện, nâng cao và ngày một văn minh hơn. Nhu cầu của khách hàng liên quan tới các hoạt động giao dịch ngân hàng cũng như các dịch vụ do ngành ngân hàng cung cấp cũng vì thế mà ngày càng cao. Thêm vào đó, quá trình toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy cho các ngành nghề kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phát triển. Toàn cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội hơn nữa cho các khách hàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau để thuận tiện hơn trong việc làm ăn kinh doanh. Ví dụ: Công ty của bạn có một đối tác nước ngoài. Và bạn cần phải chuyển tiền cho họ. Vậy lúc này, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của các dịch vụ mà ngành ngân hàng mang lại. Chỉ cần một thao tác nhỏ, chuyển tiền sang tài khoản của đối tác. Trong tích tắc, đối tác của bạn sẽ nhận được tiền mà bạn chỉ phải tốn kém một khoản tiền rất nhỏ cho giao dịch này. c. Yếu tố kinh tế: Có thể nói, tình hình kinh tế vĩ mô trong lĩnh vực ngân hàng trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2006 khá ổn định. Tuy nhiên trong một vài năm trở lại đây, tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không ít tới ngành ngân hàng, làm cho lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại và đặc biệt là làm sụt giảm đáng kể chất lượng đầu tư. Trong vòng chục năm trở lại đây, điểm đáng lưu ý là việc xuất hiện và hình thành các trung tâm giao dịch chứng khoán mà nơi đầu tiên đó là thành phố Hồ Chí Minh (2000). Song, mối quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán chưa được bền chặt, chưa hỗ trợ đựơc lẫn nhau và hậu qủa là khiến cho giảm chi phí sản xuất. Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong sự tách biệt giữa các hoạt động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị trường tiền tệ liên ngân hàng. d. Yếu tố công nghệ Việt Nam đang ngày càng phát triển và hoà nhịp được với các nước trên thế giới. Chính vì vậy hệ thống kỹ thuật - các yếu tố về công nghệ của ngành ngân hàng đang được nâng cấp và trang bị hiện đại hơn để đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Có thể nói, yếu tố công nghệ đang là một trong những ưu thế cạnh tranh hàng đầu giữa các ngân hàng trong nước cũng như nước ngoài. Chúng ta không thể phụ nhận lợi thế của các ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài chính là về hệ thống kỹ thuật của họ đều tân tiến và hiện đại hơn của mình. Và kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, sự xuất hiện của các ngân hàng này đã làm cho tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng càng ngày càng lớn. Điều này khiến cho các ngân hàng trong nước, trong đó có Vietcombank cần phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình để có thể đủ sức cạnh tranh. Sự phát triển ngày càng nhanh của các yếu tố công nghệ thông tin đã và đang tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của các ngành ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép các ngân hàng đổi mới và nâng cao các quy trình nghiệp vụ, các hoạt động giao dịch và phát triển những dịch vụ mới. Ví như, một bước tiến trong lĩnh vực ngân hàng trong những năm qua đó là việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin như thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như hệ thống rút tiền tự động ATM, Home Banking, Internet Banking… Dịch vụ mới này giúp cho các ngân hàng giảm được đáng kể chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động, làm việc chuyên nghiệp hơn. Hình 2: Mô hình PEST trong bối cảnh của Vietcombank P (Politic): Chính trị, pháp luật E (Economic): Kinh tế - Chính trị: - Trong những năm gần đây, tình hình + Việt Nam có nền kinh tế chính trị khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho tới ngành ngân hàng:tăng lạm phát, việc kinh doanh buôn bán. - Pháp luật: thâm hụt thương mại, chất lượng đầu tư… + Pháp luật chi phối cac hoạt động - Năm 2000, xuất hiện trung tâm giao của ngân hàng. Ngân hàng nhà nước dịch chứng khoán Vietcombank tại Hồ cũng đưa ra một số chính sách vể cơ Chí Minh, tuy nhiên mối quan hệ giữa chế và chính sách về lãi suất để ngân hàng và thị trường chứng khoán khuyến khích ngành ngân hàng. chưa gắn kết. S (Social): Xã hội T (Technology): Công nghệ - Đời sống người dân nâng cao và - Sự phát triển ngày càng nhanh của ngày càng văn minh, do đó nhu cầu công nghệt thông tin đã và đang ảnh giao dịch ngân hàng ngày càng cao. hưởng mạnh tới hoạt động kinh doanh - Toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và của các ngân hàng. VCB đã áp dụng thúc đẩy ngân hàng phát triển. vào thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động dịch vụ ngân hàng trực tuyến… 2.2.4. Phân tích các áp lực cạnh tranh Về các áp lực cạnh tranh trong ngành, Vietcombank đã xác định được những khó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau: - Áp lực do những rào cản gia nhập ngành: Kể từ khi gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam tăng tốc nhanh hơn và ngành ngân hàng (NH) vì thế sẽ phát triển hơn. Những năm trở lại đây, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã đưa ra các quy định hướng các Ngân hàng thương mại theo chuẩn quốc tế để chuẩn bị cho sự hội nhập này. Do đó, các ngân hàng trong nước không quá lo ngại khi gia nhập WTO. Hơn nữa, các ngân hàng trong nước có ưu thế về việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, hiểu biết thị trường... Song, một khi sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước bình đẳng hơn thì sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày một khốc liệt hơn vì các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về chất lượng sản phẩm dịch vụ của họ. - Áp lực từ quyền lực đàm phán của nhà cung ứng: Vietcombank có nguồn vốn được huy động từ nhiều nơi như: khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các ngân hàng khác…Do đó, Vietcombank cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng này. Ví dụ: + Từ phía ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vietcombank chịu tác động bởi những chính sách thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá... + Từ phía các doanh nghiệp, và khách hàng: Chúng ta có thể thấy, vai trò của các doanh nghiệp và khách hàng (cá nhân cũng như tập thể) gửi tiền tại Vietcombank rất lớn đối với hoạt động của ngân hàng. Song, do mức độ tập trung không cao nên quyền lực thương lượng của họ cũng vị thế mà bị yếu đi. - Áp lực từ quyền đàm phán của khách hàng: Đối với khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất cao vì họ cho rằng sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi đó, hiện nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó, nếu ngân hàng không đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ rất có thể sẽ đầu tư vốn vào những ngân hàng khác. Còn đối với khách hàng đóng vai trò là người đi vay vốn thì ngân hàng phải phải có những điều chỉnh về lãi suất hợp lý, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác. - Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng khác: Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh của Vietcombank chúng ta có thể kể đến như: ACB, Eximbank (có thể nói đây là hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp) và ngoài ra còn có BIDV, AB Bank… (là những đối thủ cạnh tranh gián tiếp). Trong nỗ lực cố gắng để tăng thị phần thì đối thủ của Vietcombank cũng là những ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài. Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó, Vietcombank cần phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những khách hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để để giữ chân được những khách hàng đó và thu hút thêm những khách hàng mới.. Như chúng ta đã biết, việc hoạt động thẻ của Vietcombank dẫn đầu toàn ngành. Số lượng thẻ quốc tế do Vietcombank phát hành chiếm 34%, thẻ nội địa chiếm 19% và doanh số thanh toán thẻ quốc tế của Vietcombank chiếm 53% thị phần thẻ toàn quốc. Xét về khía cạnh này, chúng ta có bảng so sánh năng lực cạnh tranh của Vietcombank so với một số ngân hàng khác như sau : (Số liệu tính tới ngày 31/12/2009). Hình 3: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh cuả Vietcombank trong lĩnh vực thẻ Vietcombank AGB CTG ACB 9.114 20.500 49.312 Thẻ tín dụng quốc tế Số lượng 136.138 Thẻ ghi nợ nội địa (cái) Số lượng 3.850.000 4.200.000 3.000.000 4.000.000 Thị phần 18,9 20,7 14,7 19,8 100.828 34.063 42.580 64.036 30,7 12,5 13,0 19,5 Số lượng (Cái) 1.483 1.702 1.042 600 Thị phần (%) 15,3 17,5 10,7 6,2 Doanh thu giao dịch qua thẻ Giá trị (tỷ đồng) Thị phần (%) Số lượng máy ATM ( Nguồn : BVSC tổng hợp và ước tính) - Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Đối với những khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn cho ngân hàng, ngoài hình thức gửi tiền tiết kiệm, ngày nay họ còn có thể có rất nhiều lựa chọn khác nhau để có thể có được lãi suất từ