Tài liệu Giải pháp phát triển lĩnh vực kinh doanh viễn thông của công ty điện lực tp.hcm đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM ***** LEÂ VAÊN MINH GIAÛI PHAÙP PHAÙT TRIEÅN LÓNH VÖÏC KINH DOANH VIEÃN THOÂNG CUÛA COÂNG TY ÑIEÄN LÖÏC TP.HCM ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hoà Chí Minh - naêm 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM ***** LEÂ VAÊN MINH GIAÛI PHAÙP PHAÙT TRIEÅN LÓNH VÖÏC KINH DOANH VIEÃN THOÂNG CUÛA COÂNG TY ÑIEÄN LÖÏC TP.HCM ÑEÁN NAÊM 2015 Chuyeân ngaønh: Maõ soá: Quaûn trò kinh doanh 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC: TS. ÑAËNG NGOÏC ÑAÏI TP. Hoà Chí Minh - naêm 2010 LỜI CẢM ƠN Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đặng Ngọc Đại đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành luận văn. Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung - hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này. Xin chân thành cảm ơn. Tp.HCM, tháng 01 năm 2010 Người thực hiện Lê Văn Minh MỤC LỤC Danh mục các chữ viết tắt .................................................................. Danh mục bảng và hình ...................................................................... Lời mở đầu ........................................................................................... 1. Sự cần thiết của đề tài ....................................................................... 2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................... 3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................... 5. Kết cấu luận văn................................................................................. Trang 5 6 7 7 7 7 8 8 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU............................. 1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................... 1.2. Vai trò của chiến lược .................................................................. 1.3. Phân loại chiến lược ...................................................................... 1.3.1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp ................................. 1.3.2. Chiến lược các đơn vị kinh doanh ....................................... 1.3.3. Chiến lược bộ phận chức năng ............................................. 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược ................................................... 1.4.1. Sứ mạng ............................................................................... 1.4.2. Phân tích môi trường bên trong ........................................... 1.4.3. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................... 1.4.4. Xây dựng và lựa chọn giải pháp chiến lược ........................ 9 9 9 10 10 10 11 11 11 11 12 14 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VIỄN THÔNG ..... 2.1. Giới thiệu về Công ty và lĩnh vực kinh doanh Viễn thông của Công ty Điện lực Tp.HCM ................................................................. 2.1.1. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty ĐL Tp.HCM ........... 2.1.2. Tình hình kinh doanh chung trong thời gian qua.................. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông của Công ty:....... 2.1.3.1. Phát triển thuê bao ..................................................... 2.1.3.2. Phân tích đánh giá tình hình phát triển thuê bao ...... 2.1.3.3. Phát triển đại lý phổ thông ........................................ 2.1.3.4. Doanh thu, thu cước, xây dựng quỹ lương và chi phí 2.1.3.5. Hợp tác kinh doanh ................................................... 2.1.3.6. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng.................................. 2.2. Phân tích môi trường bên trong .................................................. 2.2.1. Phân tích quy mô hoạt động ................................................. 2.2.2. Phân tích tình hình nhân lực ................................................. 2.2.3. Phân tích tình hình tài chính ................................................. 21 21 21 22 23 23 24 25 25 25 26 27 27 27 29 Trang 2 2.2.4. Phân tích về chất lượng dịch vụ............................................ 2.2.5. Phân tích marketing ............................................................. 2.2.6. Phân tích năng lực quản lý và điều hành .............................. 2.2.7. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)............................ 2.2.8. Danh tiếng và uy tín của Doanh nghiệp ............................... 2.2.9. Ma trận đanh giá các yếu tố bên trong.................................. 2.2.10 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu ................................... 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài .................................................. 2.3.1 Phân tích môi trường tác nghiệp ............................................ 2.3.1.1 Đe dọa của người nhập ngành tiềm năng ................... 2.3.1.2. Quyền lực thương thuyết của khách hàng ................ 2.3.1.3. Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp .............. 2.3.1.4. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành .... 2.3.1.5. Sức ép của các sản phNm thay thế ............................. 2.3.1.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VT Điện lực.......... 2.3.1.7. Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ .................................. 2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................... 2.3.2.1. Yếu tố kinh tế ............................................................ 2.3.2.2. Yếu tố chính trị, luật pháp ......................................... 2.3.2.3. Yếu tố dân số và lao động ......................................... 2.3.2.4. Yếu tố Văn hoá – xã hội............................................ 2.3.2.5 Yếu tố công nghệ........................................................ 2.3.2.6 Điều kiện tự nhiên ..................................................... 2.3.2.7 Môi trường quốc tế ..................................................... 2.3.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............ 29 30 31 31 32 32 33 35 35 35 35 36 37 43 44 44 46 47 49 50 51 51 52 53 54 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN LĨNH VỰC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM ............................................. 3.1. Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông ở Thành phố Hồ Chí Minh 3.2. Định hướng phát triển lĩnh vực viễn thông của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và của Công ty Điện lực Tp.HCM đến năm 2015 3.2.1 Định hướng phát triển viễn thông của Tập đoàn Điện lực VN 3.2.2 Định hướng phát triển viễn thông của Công ty Điện lực Tp.HCM 3.3 Phân tích SWOT ............................................................................ 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ........................ 3.4.1. N hóm giải pháp đổi mới việc hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................ 3.4.2 N hóm giải pháp Marketing .................................................... 3.4.2.1 N hóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ............ 3.4.2.2 N hóm giải pháp đối với hệ thống phân phối.............. 3.4.2.3 N hóm giải pháp về tài chính và giá cước................... 3.4.2.4 N hóm giải pháp công tác quảng cáo, khuyến mãi ..... 56 56 58 58 59 60 62 62 63 63 65 67 68 Trang 3 3.4.2.5 N hóm giải pháp chăm sóc khách hàng....................... 3.4.2.6. N hóm giải pháp cho công tác xây dựng thương hiệu 3.4.3. N hóm giải pháp liên quan đến vấn đề nhân sự ..................... 72 75 76 KIẾN NGHN VÀ KẾT LUẬN ............................................................ 1. Kiến nghị:................................................................................... Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam .......................................... Đối với Bộ Thông tin – Truyền thông ......................................... 2. Kết luận:..................................................................................... 78 78 Tài liệu tham khảo................................................................................ Phụ lục .................................................................................................. 80 81 79 Trang 4 Danh mục các chữ viết tắt CIEM : Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương; DN : Doanh nghiệp; EVN : Tập đoàn Điện lực Việt N am; EVN Telecom: Công ty Viễn thông Điện lực GCI : Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng; HCMPC : Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh; IMD : Viện nghiên cứu phát triển quản lý (Thụy Điển); OECD : Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế; PCI : Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh; PR : Quan hệ công chúng; R&D : N ghiên cứu và phát triển; TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh; WEF : Diễn đàn kinh tế thế giới; VN PT : Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt N am; WTO : Tổ chức thương mại thế giới; Trang 5 Danh mục bảng và hình Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Trang 13 Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh chung tính đến 6/2009 23 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ tăng trưởng tiền lương 23 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ phát triển thuê bao qua các năm 24 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ cơ cấu các dịch vụ 25 Bảng 2.5 Doanh thu thực hiện trong năm 2008 25 Bảng 2.6 Tình hình thực hiện đầu tư các dự án viễn thông 26 Biểu đồ 2.7 Biểu đồ tăng trưởng nhân lực giai đoạn 2003-2008 28 Biểu đồ 2.8 Biểu đồ trình độ lực lượng lao động 28 Bảng 2.9 Tổng số thuê bao điện thoại cuối năm 2008 42 Biểu đồ 2.10 Thị phần điện thoại của các doanh nghiệp viễn thông 42 Bảng 2.11 Doanh thu và nộp ngân sách nhà nước của các DN VT 43 Biểu đồ 2.12 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao điện thoại qua các năm 49 Bảng 2.13 Số liệu phân bổ lao động theo độ tuổi 50 Trang 6 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là sau khi Việt N am trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới, các sản phNm và doanh nghiệp của Việt N am sẽ phải cạnh tranh với sản phNm và doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay trên thị trường trong nước. Việt N am phải cạnh tranh với các nước trong việc cải thiện môi trường thu hút đầu tư. Với những doanh nghiệp kinh doanh viễn thông, sức ép đó càng lớn hơn, bởi đây được xem là thị trường sẽ phải mở cửa sớm nhất và cũng là một trong số những lĩnh vực có tính toàn cầu hóa lớn nhất hiện nay. Vì vậy việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tạo thế và lực cho mình để tận dụng những cơ hội hạn chế những khó khăn nhằm đứng vững và vươn lên trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay là một vấn đề hết sức cấp bách, đặc biệt đối với doanh nghiệp kinh doanh viễn thông. N gành Viễn Thông là một trong những ngành then chốt gắn liền với sự phát triển cơ sở hạ tầng của đất nước, đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ trong những năm vừa qua. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, “Giải pháp phát triển lĩnh vực kinh doanh viễn thông của Công ty Điện lực Tp.HCM đến năm 2015” được chọn làm luận văn tốt nghiệp cao học Quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu của đề tài: Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh trên thị trường viễn thông trong thời gian qua, luận văn phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh viễn thông đồng thời nhận rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và yếu của Công ty để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh tại Công ty. 3. Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên cơ sở những lý thuyết về quản trị kinh doanh như quản trị chiến lược, quản trị marketing, các nguyên tắc cơ bản của phép duy vật biện chứng, sử dụng phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, đối chiếu so sánh để phân tích đánh giá, tạo cơ sở đề ra phương hướng và các giải pháp. Trang 7 4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Luận văn hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược và giải pháp kinh doanh mang tính đặc thù của ngành viễn thông tại Việt N am. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Điện lực TP.Hồ Chí Minh trên thị trường viễn thông hiện nay cũng như trong tương lai ở nước ta. Từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho lĩnh vực viễn thông của Công ty Điện lực Tp.HCM trong thời kỳ hội nhập kinh tế. 5. Kết cấu luận văn Sơ đồ nghiên cứu luận văn: Vaán ñeà caàn xem xeùt Cô sôû lyù thuyeát Döõ lieäu sô caáp vaø thöù caáp Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi Phaân tích moâi tröôøng beân trong Xaùc ñònh caùc muïc tieâu daøi haïn Xaùc ñònh caùc chieán löôïc khaû thi Phaân tích caùc möùc ñoä öu tieân thöïc thi chieán löôïc Keát luaän vaø kieán nghò Trang 8 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về chiến lược: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn. Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau: - Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài. - Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức. - Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực hiện có. - Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất. Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định. Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là: - Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, còn những người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị. - Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiện sứ mạng đã đề ra. - Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị. 1.2 Vai trò của chiến lược: Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có rất ít kiến thức về chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Vấn đề không phải là chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì không. Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép: - Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; - Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; - Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; - Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. 1.3 Phân loại chiến lược: Nếu căn cứ và phạm vi sử dụng, chiến lược doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau : - Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp Công ty). - Chiến lược đơn vị kinh doanh. - Chiến lược bộ phận hay chức năng. 1.3.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: - Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. - Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. - Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. - Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. 1.3.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh: Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phNm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Trang 10 - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. 1.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Các cách tiếp cận chiến lược dựa trên căn cứ tương quan: Khách hàng - Công ty - Đối thủ cạnh tranh. Để xác định cấu trúc kinh doanh tương lai của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần tìm ra các phương án chiến lược có thể và chọn lựa chúng. Việc xác định được các phương án chiến lược có thể tìm được theo hai cách tiếp cận. - Phân tích cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp. - Lựa chọn các chiến lược từ tập hợp các chiến lược theo các cách tiếp cận khác nhau, gọi là tự do chiến lược. 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược: 1.4.1 Sứ mạng: N hằm chỉ ra các sản phNm và dịch vụ chủ yếu mà Công ty sẽ cung cấp cho thị trường, cùng các giải pháp tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh và mục tiêu trong tương lai sẽ là như thế nào. 1.4.2 Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm: Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định dịch vụ và sản phNm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường, phân tích cơ hội . . . . Nhân sự: là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được mục tiêu của Trang 11 doanh nghiệp. Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vu. N hân sự Tài chính: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần . . . , các loại chỉ số tài chính cơ bản. . Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát triển những sản phNm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phNm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí. 1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài: 1.4.2.1 Môi trường tác nghiệp Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG ỨNG TỔ CHỨC KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm Nn, các sản phNm thay thế Trang 12 Đối thủ cạnh tranh. Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn. Khách hàng. Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức. N ghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng với sản phNm, quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phNm. N hà cung cấp. N ghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Các đối thủ tiềm Nn. N ghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại. Các sản phNm thay thế. Sản phNm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. N ếu không chú ý đến những sản phNm thay thế tiềm Nn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. 1.4.2.2. Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những gì. Yếu tố kinh tế. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô. N ó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán. Yếu tố chính trị và pháp luật. Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các Trang 13 chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. N hững quy định của nhà nước: N gành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ môi trường, các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước, các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức. Yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý. N hững thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán. Yếu tố công nghệ. N hững phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những khó khăn cho tổ chức. Các yếu tố công nghệ gồm: Sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền. Yếu tố tự nhiên. Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa. Yếu tố môi trường quốc tế: Việt N am đã gia nhập WTO, là thành viên các Hiệp hội ASEAN , AFTA, AFAS, eASEAN , Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương...Đây là các khu vực kinh tế rất năng động của thế giới, việc chuyển giao công nghệ cũng đã có nhiều thuận lợi, tạo điều kiện cho Việt N am phát triển mạnh ngành công nghệ cao Viễn thông. Tuy nhiên, trong bối cảnh phục hồi sau suy thoái, việc đầu tư từ nước ngoài vào Việt N am mới chỉ đang tăng trở lại với tốc độ chậm. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau 1.4.4 Xây dựng và lựa chọn các giải pháp chiến lược: N hằm mục đích đưa ra các phương án để: Tận dụng thời cơ ( cơ hội – O – Opportunities ) Hạn chế nguy cơ ( đe doạ – T – Threats ) Trang 14 Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths ) Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses ) Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn của công ty, căn cứ vào điều kiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– cơ hội– mối nguy cơ (SWOT) sẽ cho ta loại bỏ những chiến lược không cần thiết hay không mang tính mục tiêu. 1.4.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE, công cụ cung cấp thông tin): Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, tự nhiên, công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. N hư vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: N hân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên Trang 15 công ty. 1.4.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE, công cụ cung cấp thông tin): Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. N hư vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: N hân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm 1.4.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix, công cụ cung cấp thông tin): Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. N goài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Cụ thể như sau: Trang 16 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. N hư thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. N hư vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. N gược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. 1.4.4.4 Ma Trận SWOT: Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận SWOT có dạng như sau: Trang 17 Ma trận SWOT (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược.) N HỮN G ĐIỂM MẠN H - S N HỮN G ĐIỂM YẾU W Liệt kê các điểm mạnh Liệt kê các điểm yếu ..... ..... CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO Liệt kê các cơ hội ..... Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội ..... Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng . . . . . các cơ hội CÁC MỐI ĐE DOẠ – T CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT Liệt kê các mối đe dọa Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ. Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh các mối đe doạ. S : Strengths = N hững mặt mạnh. W : Weaknesses = Các mặt yếu. O : Opportunities = Các cơ hội. T : Threats = Các nguy cơ. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm. Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược. Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ vớ nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng. Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân Trang 18