Tài liệu Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của liên doanh Viêt Nga VIETSOVPETRO

BỘ TÀI CHÍNH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING --------------------------- ĐINH TRUNG KIÊN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ TÀI CHÍNH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING --------------------------- ĐINH TRUNG KIÊN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC VS. TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG TP. HCM – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Viện sỹ- Tiến sỹ khoa học Nguyễn Văn Đáng. Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc trích dẫn đầy đủ nguồn, tài liệu tại phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo là hoàn toàn trung thực. Tác giả Đinh Trung Kiên i LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập và nỗ lực nghiên cứu luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro”, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè và ngƣời thân. Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô Khoa sau đại học trƣờng Đại học Tài chính-Marketing đã tận tình dậy dỗ, truyền đạt và hƣớng dẫn cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn Viện sỹ, Tiến sỹ khoa học Nguyễn Văn Đáng đã tận tình hƣớng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các cán bộ Lãnh đạo Vietsovpetro, các bạn bè, đồng nghiệp và những chuyên gia đang công tác tại Vietsovpetro cũng nhƣ trong ngành Dầu khí đã tạo điều kiện, hỗ trợ các thông tin, đánh giá các thông tin khảo sát- nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn. TP.HCM, ngày 01 tháng 06 năm 2015 Tác giả luận văn Đinh Trung Kiên ii MỤC LỤC Danh mục các hình…………......................................................................................vi Danh mục các bảng....................................................................................................vii Danh mục các từ viết tắt...........................................................................................viii Tóm tắt luận văn.........................................................................................................ix MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................2 3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................................2 4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................2 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu .........................................................................................2 4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................2 5. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2 6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài nghiên cứu ........................................................................3 7. Bố cục của luận văn ...................................................................................................3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG ..........................4 1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ................................................................................4 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.........................................................................................4 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ..........................................................................5 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ..............................................................................................5 1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ...................................7 1.1.5. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu......................................................................7 1.1.6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ...............................................10 1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...............12 1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ...............................................................12 1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................16 1.3. Các nghiên cứu trƣớc đây ....................................................................................17 1.3.1. Một số mô hình quản trị chiến lƣợc trên thế giới ...........................................17 1.3.2. Một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến lĩnh vực Dầu khí .....................18 1.4. Các mô hình-công cụ phân tích, đánh giá và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu .............................19 iii 1.4.1. Ma trận EFE-phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................19 1.4.2.Ma trận IFE- phân tích môi trƣờng nội bộ ......................................................20 1.4.3.Ma trận SWOT-điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội nguy cơ ...................................21 1.4.4.Ma trận QSPM-lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ..............................................22 Tóm lƣợc chƣơng 1 ......................................................................................................23 CHƢƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA VIETSOVPETRO .............................................................24 2.1. Giới thiệu chung về Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro ...................................24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro......24 2.1.2. Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của Vietsovpetro ..........................25 2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp .................................................................27 2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động của Vietsovpetro ......................29 2.2.1. Hệ thống quản trị ............................................................................................29 2.2.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức .................................................................33 2.2.3. Hoạt động marketing ......................................................................................37 2.2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh .......................................................................39 2.3. Các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của Vietsovpetro .................................................................................................................41 2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ...........................................................................................41 2.3.2. Môi trƣờng vi mô ...........................................................................................46 Tóm lƣợc chƣơng 2 ......................................................................................................51 CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO .......................................................................................52 3.1. Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020 ...................52 3.1.1. Định hƣớng, chiến lƣợc của PetroVietNam ...................................................52 3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Vietsovpetro ......................................55 3.2. Đề xuất các chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro .................................................................................................56 iv 3.2.1. Cơ sở đề xuất các chiến lƣợc và hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT ............................................................................................................................56 3.2.2. Lựa chọn các giải pháp qua ma trận QSPM ...................................................58 3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro .................................................................................................................67 3.3.1. Củng cố hoạt động Marketing .......................................................................67 3.3.2. Phát triển các dịch vụ tiềm năng của Vietsovpetro .......................................69 3.3.3. Củng cố nguồn nhân lực để phát triển công tác dịch vụ dầu khí ...........................................................................................................................70 Tóm lƣợc chƣơng 3 ..........................................................................................................75 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .........................................................................................76 TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................78 DANH MỤC PHỤ LỤC ..................................................................................................81 v Danh mục các hình Trang Hình 1.1. Mô hình xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh...... 6 Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter........................ 14 Hình 1.3. Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L............................ 17 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro................................................................................ 32 Hình 2.2. Biểu đồ thống kê theo độ tuổi của CBCNV phía Việt Nam trong Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro năm 2014.................................. 34 Hình 2.3. Biểu đồ thống kê trình độ nhân lực phía Việt Nam của Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro năm 2014.................................................... 34 Hình 3.1. Biểu đồ GDP bình quân của Việt Nam giai đoạn từ năm 1985 đến năm 2013............................................................................................... 43 Hình 3.2. Bản đồ hoạt động Dầu khí Việt Nam………………………….. 45 vi Danh mục các bảng Trang Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................. 20 Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................. 21 Bảng 1.3. Ma trận SWOT............................................................................ 22 Bảng 1.4. Ma trận hoạch định giải pháp QSPM………………………….. 22 Bảng 2.1. Một số dự án lớn thực hiện trong năm 2014 của Vietsovpetro………………………………………………………………. 39 Bảng 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro trong các năm 2013 và 2014........................................................................ 39 Bảng 2.3. Ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong (IFE) của Vietsovpetro………………………………………………………………. 40 Bảng 2.4. Ma trận đánh giá môi trƣờng bên ngoài (EFE) của Vietsovpetro………………………………………………………………. 50 Bảng 3.1. Ma trận S.W.O.T của Vietsovpetro............................................ 57 Bảng 3.2a. Ma trận QSPM nhóm S/O.......................................................... 58 Bảng 3.2b. Ma trận QSPM nhóm S/O.......................................................... 59 Bảng 3.3a. Ma trận QSPM nhóm S/T.......................................................... 60 Bảng 3.3b. Ma trận QSPM nhóm S/T.......................................................... 61 Bảng 3.4a. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................ 62 Bảng 3.4b. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................ 63 Bảng 3.5a. Ma trận QSPM nhóm W/T......................................................... 64 Bảng 3.5b. Ma trận QSPM nhóm W/T........................................................ 65 vii Danh mục các từ viết tắt PVN – PetroVietNam – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. VSP – Vietsopetro – Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro. EFE – External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. IFE – Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. SWOT – Strengths (Điểm mạnh) – Weaknesses (Điểm yếu) – Opportunities (Cơ hội) – Threats (Thách thức). QSPM – Quatitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng. AS – Số điểm hấp dẫn. TAS –Tổng số điểm hấp dẫn. WTO – World Trade Organization – Tổ chức thƣơng mại thế giới. CBCNV - Cán bộ công nhân viên. viii Tóm tắt luận văn Xuất phát từ định hƣớng phát triển kinh doanh của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, tác giả đã tiến hành xây dựng đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” nhằm mục tiêu: - Phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô và nội bộ của công ty để nhận diện đƣợc các cơ hội và nguy cơ, cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu của công ty. - Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn các giải pháp phù hợp với công ty. - Đề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi các giải pháp vừa đƣợc lựa chọn. Luận văn đƣợc hoàn thành theo quy trình tiến hành công việc: - Phân tích thực trạng kinh doanh, môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro. - Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia trực tiếp để cho điểm từ đó tổng hợp đánh giá các tác động của môi trƣờng đối với công ty bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). - Đƣa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Sử dụng ma trận SWOT để xác định một số chiến lƣợc chính khả thi. - Một lần nữa đến với các chuyên gia để thực hiện cho điểm qua ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM để xác định chiến lƣợc hấp dẫn nhất trong số các chiến lƣợc khả thi có thể thay thế. Từ đó rút ra tổ hợp chiến lƣợc phù hợp. Từ tình hình thực tế môi trƣờng kinh doanh và các nguồn lực sẵn có của công ty, đƣa ra các giải pháp thực hiện tổ hợp chiến lƣợc phù hợp và có thể đƣa vào áp dụng trong thực tiễn. ix MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Kể từ năm 2007-2008, sau khi kinh tế thế giới rơi vào suy thoái , nhiều quốc gia, nền kinh tế đã dần ổn định và hồi phục. Việt Nam sau khi mở cửa nền kinh tế đã ít nhiều bị tác động từ tình hình chung của thế giới cũng đã dần khắc phục đƣợc những yếu kém của nền kinh tế, ổn định lại kinh tế vĩ mô, ổn định dần sản xuất và dịch vụ thƣơng mại trong nƣớc. Trong quá trình hồi phục đó, có sự đóng góp rất quan trọng của ngành Dầu khí Việt Nam. Trong những năm gần đây ngành Dầu khí luôn đóng góp nhiều nhất vào ngân sách Nhà nƣớc. Mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu đang giảm dần song ngành Dầu khí vẫn đang là đơn vị duy trì mức đóng góp khoảng 18-22% tổng GDP cả nƣớc. Trong năm 2012 Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam(PVN) đã đạt doanh thu trên 48.000 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 24 tỷ USD và chiếm khoảng 20% GDP. Năm 2013 tổng doanh thu của toàn Tập đoàn đạt 675.3 nghìn tỷ; lợi nhuận trƣớc thuế đạt 89,4 nghìn tỷ, nộp ngân sách 160,8 nghìn tỷ. Để duy trì sự phát triển ổn định, cũng nhƣ đảm bảo an ninh năng lƣợng Quốc gia thì PVN có kế hoạch đẩy mạnh công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam và nƣớc ngoài. Tuy nhiên bên cạnh đó do tiềm năng dầu khí của Việt Nam còn khá dồi dào, lực lƣợng nhân công đa dạng và giá rẻ… nên sẽ có nhiều công ty quốc tế đến Việt Nam để tìm kiếm các hợp đồng về thăm dò và khai thác dầu khí. Để tránh rủi ro và giảm tối đa chi phí thì các công ty này luôn đòi hỏi chất lƣợng cao đối với dịch vụ dầu khí. Chính điều này sẽ tạo ra một môi trƣờng dịch vụ đa dạng, hấp dẫn và có tính cạnh tranh cao. Do đó để phát triển ổn định, bền vững trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí thì Vietsovpetro phải biết vƣợt qua đƣợc sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty đến từ nƣớc ngoài và Việt Nam đã có uy tín và nhiều năm kinh nghiệm hoạt động nhƣ: Schlumberger , Weatherford , Technip, Total, Chevron, Premier Oil, Petronas Carigali, KNOC, PTTEP, BP, Halliburton, PTSC, PVD... Bên cạnh đó Vietsovpetro cũng cần phải có một chiến lƣợc lâu dài để hoạt động kinh doanh ổn định trong tình hình sản lƣợng khai thác ngày càng sụt giảm. 1 Để giải quyết đƣợc các vấn đề đó, đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” đƣợc lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu của đề tài hƣớng tới các mục tiêu cơ bản sau: - Thực trạng tổ chức hoạt động của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro. - Phân tích môi trƣờng nội bộ của công ty và môi trƣờng bên ngoài. - Đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc nhằm phát triển công tác dịch vụ trong lĩnh vực Dầu khí của Vietsovpetro. 3. Câu hỏi nghiên cứu Để làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đề tài hƣớng tới trả lời các câu hỏi sau: - Lý thuyết về năng lực cạnh tranh thị trƣờng của doanh nghiệp nhƣ thế nào? - Thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro nhƣ thế nào? - Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh thị trƣờng trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro? 4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu Phân tích tình hình hiện tại của công tác dịch vụ do Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro thực hiện và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó. Nghiên cứu thực trạng, mối tƣơng quan giữa các nhu cầu về các loại hình dịch vụ do các công ty dầu khí bên ngoài cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài đối với việc mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài Vietsovpetro. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2014 tại thành phố Vũng Tàu. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu là phƣơng pháp định tính dựa trên các phƣơng pháp cụ thể: 2 Thống kê, phƣơng pháp thứ cấp, mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh, đối chiếu và phƣơng pháp chuyên gia đƣợc sử dụng để xử lý các số liệu thu thập đƣợc nhằm giải quyết vấn đề đƣợc đặt ra. Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong đề tài, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE),ma trận SWOT, ma trận QSPM, bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành… 6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài nghiên cứu Đánh giá thực trạng, cũng nhƣ phân tích tiềm năng phát triển của ngành Dầu khí trong tƣơng lai có vai trò rất quan trọng trong định hƣớng về phát triển công tác dịch vụ của Vietsovpetro, cũng nhƣ các đơn vị có liên quan khác. Vì vậy đề tài nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thực tiễn cho các đơn vị, tổ chức nhƣ sau: - Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ chặt chẽ về cung và cầu trong các hoạt động liên quan đến các công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Từ đó có thể đánh giá đƣợc thực trạng, cũng nhƣ tìm ra các giải pháp để tháo gỡ những khó khăn trong việc đầu tƣ, phát triển ngành dầu khí. - Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách của Vietsovpetro có cơ sở phân bổ các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch liên quan công tác dịch vụ trong lĩnh vực Dầu khí. 7. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trƣờng. Chƣơng 2 : Giới thiệu về Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí của Vietsovpetro. Chƣơng 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro. 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG 1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trƣờng. Nó luôn luôn xuất hiện trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm. Theo Nguyễn Văn Hảo (2012) thì : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”. Theo nhà kinh tế học P.Samuelson (1968) định nghĩa: “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”, chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phƣơng pháp cạnh tranh Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008) cho rằng : “ Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”. Các giá trị gia tăng vƣợt trội dƣới cái nhìn của khách hàng có thể đƣợc tạo ra thông qua một số yếu tố nhƣ : Chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng thƣơng hiệu, chất lƣợng giá cả,… Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa : “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trƣờng có lợi nhất.” Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả ta thấy có những nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi ngƣời nhƣng các quan niệm này 4 đều tụ trung một ý tƣởng là : Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trƣờng để đạt đƣợc mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì một cách tốt nhất mức lợi nhuận cao và thị phần lớn trong các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc đánh giá dựa trên mức chi phí thấp, chi phí sản xuất thấp là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Michael Porter (1985) cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm gia tăng lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng đƣợc so sánh với các đối thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trƣờng. Việc phân tích nội lực của công ty để nhận ra đƣợc những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp từ đó nó sẽ đƣợc đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá này là cơ sở để giúp cho doanh nghiệp tạo ra đƣợc những lợi thế của mình và nhờ những lợi thế này để có thể mở rộng thị phần, đáp ứng tốt nhất sự thỏa mãn của khách hàng và thu hút đƣợc khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng nhƣ hạn chế đƣợc các nguy cơ cũng giúp nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tóm lại theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng nhƣ khai thác những thuận lợi của môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có đƣợc sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài. Để cùng đạt đƣợc lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những 5 lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chƣớc. Việc này giúp cho doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình. Theo Micheal Porter (1985) thì các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: -Nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. - Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. - Nâng cao chất lƣợng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. - Đổi mới là khám phá những phƣơng thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trƣờng. - Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Hình 1.1: Mô hình xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter). 6 Theo Micheal Porter (1985) để duy trì lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng đƣợc ba điều kiện nhƣ sau: - Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ( tính bền vững và tính bắt chƣớc), những lợi thế cấp thấp hơn nhƣ chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chƣớc trong khi những lợi thế cao hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng thƣơng hiệu, hay đầu tƣ tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chƣớc đƣợc. - Thứ hai, số lƣợng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chƣớc. - Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. 1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và đƣợc đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lƣợng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của sản phẩm hàng hoá. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lƣợc và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vƣợt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. 1.1.5. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu 1.1.5.1- Cạnh tranh bằng sản phẩm Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thƣờng thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Chất lƣợng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì; doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu nhƣ lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng. 7 - Cạnh tranh về chất lƣợng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trƣờng. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lƣơng thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. - Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngƣời tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đƣa ra một sản phẩm mới hoặc dùng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. 1.1.5.2. Cạnh tranh về giá Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thƣờng đƣợc sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bƣớc vào một thị trƣờng mới. Ví dụ, để thăm dò thị trƣờng các doanh nghiệp đƣa vào thị trƣờng mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt đƣợc mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Chi phí về kinh tế thấp. - Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lƣợng bán lớn. - Khả năng về tài chính tốt. Tuy nhiên hạ giá nên là phƣơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm 8 vũ khí cạnh tranh. Nhƣ thế doanh nghiệp sẽ phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả với những phƣơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phƣơng thức thanh toán, với xu thế, trào lƣu của ngƣời tiêu dùng. Đồng thời do đặc điểm ở từng vùng thị trƣờng khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống của nó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác đƣợc tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, dịch vụ. 1.1.5.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng đƣợc thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn đƣợc kênh chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thƣờng có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các biện pháp cũng nhƣ các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đầu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm đƣợc những ngƣời điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các đại lý. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối đƣợc lực lƣợng bán hàng trong kênh trên thị trƣờng. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra đƣợc kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Có hệ thống bán hàng phong phú. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý ngƣời bán và điều khiển ngƣời bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa ngƣời bán trên thị trƣờng, đặc biệt là trong các thị trƣờng lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. 9