Tài liệu Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư & phát triển chi nhánh đồng nai 2013 - 2017

1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ít khó khăn, rủi ro và thách thức. Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của ngƣời lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trƣớc nhất tới tiến độ, chất lƣợng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình quản lý doanh nghiệp. Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá và quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp. Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành giấy phép về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV). Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tƣ phát triển đất nƣớc. Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam ". Dù đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập đƣợc uy tín với khách hàng tuy nhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa để tăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đƣờng hội nhập quốc tế. Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 – 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con ngƣời xuất sắc và hoàn thiện nhất. 2 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Góp phần cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở thực tế về bức tranh thực trạng của đơn vị mà đề tài phân tích đƣợc từ những ý kiến, đánh giá của ngƣời lao động tại đơn vị. 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai. Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại và đến năm 2017. Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai. Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ 2010-2012. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn - Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho đề tài. - Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinh doanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai. Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng 3 SƠ ĐỒ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT Xác định tổng thể mẫu, Bảng câu hỏi Tổ chức khảo sát (Thu thập dữ liệu sơ cấp) Xử lý dữ liệu trên SPSS Tổng hợp kết quả, kiến nghị Đọc kết quả trên các bảng output Nguồn: Nghiên cứu của tác giả. Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát: Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính: - Đánh giá chất lƣợng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai 2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng. - Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ thực trạng còn hạn chế để đƣa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai. Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm: - Mức độ đánh giá của các lãnh đạo và nhân viên về công tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng. - Đặc điểm nhân khẩu học của các đối tƣợng khảo sát. Quy trình khảo sát - Kích thƣớc mẫu đƣợc chọn là 75 đáp viên là những lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại đơn vị. - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu là tự ghi báo: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát. Sau khi thu về các bản câu hỏi, có 3 bản bị loại do thiếu thông tin nên chỉ còn 72 bản câu hỏi hoàn chỉnh và đƣợc dùng cho phân tích. - Công cụ dùng để phân tích là phần mềm SPSS, đƣợc sử dụng để chạy kết quả thống kê và phần mềm Excel để vẽ biểu đồ. 4 5. ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI - Luận văn sẽ là công trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đầu tiên toàn diện nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai trong thời gian qua. - Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của BIDV - CN Đồng Nai. Đề xuất một số giải pháp khả thi và đặc biệt là lộ trình phát triển nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai đến năm 2017. 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng nhƣ sau:  Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.  Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.  Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm nhân lực: Theo PGS. TS Trần Kim Dung thì nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì dùng để tạo ra những sản phẩm nhằm phục vụ cho xã hội. Từ đó ta có thể thấy khi nói đến nhân lực là nói đến sức lực về trí tuệ, sức lực về thể chất và cách nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh cũng nhƣ trạng thái động khi đƣợc vận dụng vào sản xuất. Có thể nói rằng nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp ), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để lập thành, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Khái niệm nguồn nhân lực: Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai. Nguồn nhân lực dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai và đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng, con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: 6 Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo Raymond A. Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hƣởng đến hành vi, thái độ, và năng suất lao động nhân viên. Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1. New York. “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con ngƣời” Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó. Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ con ngƣời của một tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác. Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề nảy sinh. 1.1.2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 7 - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm: - Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công việc thích hợp. - Đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. - Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể. - Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên. - Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình. Từ đó đánh giá tƣ cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên. - Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lƣơng thƣởng khuyến khích tinh thần... đối với nhân viên. Quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị nguồn nhân lực. Mỗi nhân viên sẽ có các khả năng khác nhau, đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng phát triển và tƣ duy độc lập, vì thế hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trƣờng xung quanh đến họ. 1.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các nhóm sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. 1.2.1. THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm 8 chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lƣợng lao động căn cứ trên các yếu tố: - Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức. - Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại. - Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm ngƣời. 1.2.1.1. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chƣơng trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số ngƣời đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau: Nội dung STT Bƣớc 1 Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc Bƣớc 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Bƣớc 3 Dự báo / phân tích công việc Bƣớc 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực Bƣớc 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Bƣớc 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch Bƣớc 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực - Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. - Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh. 9 - Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5. - Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.1.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Hoạch định NNL Tác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Kiến thức/kỹ năng/thái độ Tuyển dụng Đánh giá kết quả công việc Đào tạo và PT NNL Lƣơng và phúc lợi An toàn và sức khỏe Pháp lý và quan hệ NS (Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM) Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc xây dựng là công cụ rất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng 10 chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự. Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: Nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với ngƣời khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân… Thông qua các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 1.2.1.3. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc. Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc. Để có đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi thì các doanh nghiệp, đơn vị phải lựa chọn chính xác những ứng viên sáng giá cho các vị trí cần thiết của mình. Có 2 nguồn tuyển dụng nhƣ sau: - Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là tuyển trực tiếp các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp từ vị trí này sang một vị trí khác. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. - Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các 11 trƣờng Đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet. Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau: STT Nội dung Bƣớc 1 Chuẩn bị tuyển dụng Bƣớc 2 Thông báo tuyển dụng Bƣớc 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bƣớc 4 Phỏng vấn sơ bộ Bƣớc 5 Kiểm tra, trắc nghiệm Bƣớc 6 Phỏng vấn lần hai Bƣớc 7 Xác minh, điều tra Bƣớc 8 Khám sức khỏe Bƣớc 9 Ra quyết định tuyển dụng Bƣớc 10 Bố trí công việc (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Bảng 1.2: Quy trình tuyển dụng Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ tiêu quan trọng nhƣ: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau. Yêu cầu của tuyển chọn con ngƣời vào làm việc trong bất cứ doanh nghiệp phải nào phải là: Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất. Tuyển đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, đạo đức thật tốt, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, những ngƣời có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đƣợc giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn là tài sản quý giá của doanh nghiệp đó đang nắm giữ. 12 Nếu tuyển chọn không kỹ, sơ sài, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, tình - cảm riêng tƣ hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế trong doanh nghiệp và xã hội, cũng nhƣ sự mất đoàn kết trong nội bộ của tổ chức doanh nghiệp đó. Khi thiết kế số bƣớc và nội dung của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu đƣợc các thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không. 1.2.2. ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển. 1.2.2.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần: - Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc - Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. - Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc. Sự thành công trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức. Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức. 13 1.2.2.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con ngƣời, đáp ứng cung cấp cho ngƣời lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc. Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lƣợng sản phẩm đạt giá trị cao nhất. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh đạo xác định cụ thể đƣợc năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì đƣợc chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. 1.2.3. DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc. Việc kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động. 1.2.3.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để: - Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. 14 - Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên. - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. - Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động kinh doanh. Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước: - Xác định các yêu cầu cần đánh giá - Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp - Huấn luyện kỹ năng đánh giá - Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá - Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh giá này cho nhân viên. 1.2.3.2. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu của luật pháp. Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ 15 chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình. Trả công đƣợc hiểu là tiền lƣơng, hoặc lƣơng bổng cơ bản, bình thƣờng hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo việc làm của ngƣời lao động. Trong khi đó tiền lƣơng đƣợc hiểu là giá cả lao động, đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trƣờng. Mục tiêu của hệ thống tiền lương: - Thu hút nhân viên - Duy trì những ứng viên giỏi - Kích thích, động viên nhân viên - Hiệu quả về mặt chi phí - Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp - Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp. 1.2.3.3. QUAN HỆ LAO ĐỘNG Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản trị xây dựng đƣợc tổ chức vững mạnh, đáp ứng đƣợc những nhu cầu thay đổi phức tạp trƣớc các yếu tố môi trƣờng mà tổ chức đang hoạt động. Chúng ta có thể hiểu quan hệ lao động là tất cả các mối quan hệ mà có liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động. Quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Các mối quan hệ lao động đƣợc quy định và điều chỉnh bởi Luật lao động. Tổ chức công đoàn có vai trò rất quan trọng để bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động dựa trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp. Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sử phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ƣớc lao động; Đối tƣợng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai trò của chính phủ trong các mối quan hệ lao động. 16 Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời với ngƣời. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này với tập đoàn ngƣời khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động. 1.3. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ 1.3.1. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG: Lãnh đạo: Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Tài chính: Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát đƣợc các nguồn vốn cũng nhƣ các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển: Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Công đoàn: Hiện thân cho cho việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ƣớc của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Bảo vệ ngƣời lao động và chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh thần của ngƣời lao dộng. Cơ cấu tổ chức: Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao đổi thông tin, nhiệm vụ. Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Từng phòng ban đƣợc thiết lập công việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 17 1.3.2. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI: 1.3.2.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ: Kinh tế: Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho ngƣời lao động. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngƣợc lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hƣớng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cƣờng đào tạo huấn luyện nhân viên. Tự nhiên: Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu...ảnh hƣởng trực tiếp đến đời sống và sinh hoạt cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngƣời dân. Chính trị - pháp luật: Cũng ảnh hƣởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng buộc các đơn vị trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động và thị trƣờng lao động với pháp luật. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động. Dân số, lực lƣợng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực. Văn hóa – xã hội: Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hƣởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản xuất kinh doanh. Các phƣơng diện truyền thông văn hóa nhƣ: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngƣỡng. Ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 18 Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lƣợng đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức. 1.3.2.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ: Khách hàng: Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những ngƣời mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc lợi. Đối thủ cạnh tranh: Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp.Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhƣ: Có chính sách lƣơng bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trƣờng làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp không làm đƣợc những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ. Đối thủ tiềm ẩn: Vì môi trƣờng cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình. Năng lực sản xuất: Tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu vững chắc, giúp cho doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo uy tín, chất lƣợng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự ổn định công ăn việc làm. 19 Nhân sự: Đảm bảo lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định. Duy trì và phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hết năng lực làm việc. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp. Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng đƣợc vị thế trong kinh doanh. Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tích nội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Chi nhánh Đồng Nai trong chƣơng 2. 20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 - 2012 2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam – CN Đồng Nai. Địa chỉ: Số 7, Hoàng Minh Châu, P.Hòa Bình, TP Biên Hòa – Đồng Nai. Điện thoại: 0613.842729 Website: www.bidv.com.vn; Lịch sử phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (10/01/2013). Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam - Từ 1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Từ 27/04/2012 đến nay chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV). Cùng với sự vƣơn mình tăng trƣởng của đất nƣớc, vào năm 1981 Chi hàng Kiến thiết Việt Nam trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam và đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam, từ đấy Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng đƣợc đổi tên từ đó. Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1990), BIDV – CN Đồng Nai đã cung ứng tổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công trình, dự án trên các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội. Trong 10 năm đổi mới đất nƣớc, BIDV – CN Đồng Nai đã đạt tốc độ tăng trƣởng cao. Tổng tài sản tăng bình quân 22% / năm; Nguồn vốn huy động tại chỗ tăng 80 lần; Nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu địa phƣơng tăng 23 lần.Với những nỗ lực qua 35 năm xây dựng và phát triển, BIDV – CN Đồng Nai đã đƣợc tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua và phần thƣởng cao quý.