Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DICENTRAL Việt Nam

  • Số trang: 72 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 52 |
  • Lượt tải: 0
minhtuan

Đã đăng 15929 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------------- NGUYỄN HỮU KHANH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP) MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. NGUYỄN MINH TUẤN LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 05 năm 2015 Người thực hiện luận văn Nguyễn Hữu Khanh MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......4 1.1 Quản trị nguồn nhân lực..................................................................................4 1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh.................................................. 5 1.2.1 Tuyển dụng........................................................................................... 5 1.2.2 Đào tạo..................................................................................................9 1.2.3 Đánh giá..............................................................................................10 1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp.....................................................................11 1.2.5 Chế độ đãi ngộ.................................................................................... 12 1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động..................................................... 13 1.2.7 Phân tích công việc.............................................................................14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ............................................................ 16 NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM........................................16 2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam...................................... 16 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam.......................17 2.2.1 Tuyển dụng......................................................................................... 18 2.2.2 Đào tạo................................................................................................22 2.2.3 Đánh giá..............................................................................................25 2.2.4 Hoạch định nghề nghiệp.....................................................................29 2.2.5 Chế độ đãi ngộ.................................................................................... 31 2.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động..................................................... 34 2.2.7 Phân tích công việc.............................................................................36 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM........................................................................................................................... 40 3.1 Giải pháp....................................................................................................... 40 3.1.1 Giải pháp về tuyển dụng.....................................................................40 3.1.2 Giải pháp về đào tạo........................................................................... 41 3.1.3 Giải pháp về đánh giá......................................................................... 43 3.1.4 Giải pháp về hoạch định nghề nghiệp................................................ 45 3.1.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ............................................................... 46 3.1.6 Giải pháp về nhân viên tham gia các hoạt động................................ 47 3.1.7 Giải pháp về phân tích công việc....................................................... 48 3.2 Kiến nghị....................................................................................................... 50 KẾT LUẬN................................................................................................................51 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CNTT Công Nghệ Thông Tin EDI Electronic Data Interchange NIST National Institute of Standards and Technology QTNNL Quản Trị Nguồn Nhân Lực TFS Team Foundation Server TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm................. 6 Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế.......................7 Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn.......................................................................... 8 Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc...................................................................... 14 Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng................................................................................. 18 Bảng 2.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng.................................................... 19 Bảng 2.3: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đào tạo...........................................................22 Bảng 2.4: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đánh giá.........................................................25 Bảng 2.5: Quy trình đánh giá..................................................................................... 26 Bảng 2.6: Câu hỏi và kết quả trả lời - Hoạch định nghề nghiệp................................29 Bảng 2.7: Câu hỏi và kết quả trả lời - Chế độ đãi ngộ...............................................31 Bảng 2.8: Câu hỏi và kết quả trả lời - Nhân viên tham gia các hoạt động................34 Bảng 2.9: Câu hỏi và kết quả trả lời - Phân tích công việc....................................... 36 Bảng 2.10: Tổng kết những vấn đề còn tồn tại.......................................................... 38 Bảng 3.1: Các thông tin của một bài tập minh họa....................................................42 Bảng 3.2: Nội dung buổi đánh giá hiệu quả làm việc chung định kỳ........................44 Bảng 3.3: Ví dụ về tài khoản khích lệ của nhân viên đến năm 2019........................ 47 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công............................................................................12 Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam................................................ 16 Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát............................... 17 Hình 2.3: Mô hình đào tạo..........................................................................................23 Hình 3.1: Tuyển dụng ngày nay................................................................................. 40 Hình 3.2: Hướng phục vụ trong tổ chức.................................................................... 43 Hình 3.3: Quy trình giao việc..................................................................................... 49 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). Đối với các công ty hoạt động trong ngành CNTT thì công tác QTNNL lại càng có vai trò vô cùng quan trọng, bởi vì không phải vốn và cũng không phải các mối quan hệ khách hàng mà chính nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao mới tạo nên lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của họ. Tác giả hiện đang làm việc tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam - một công ty hoạt động trong ngành CNTT. Sau ba năm làm việc tại công ty với vai trò là một kỹ sư phần mềm, tác giả đã chứng kiến rất nhiều sự thay đổi về mặt nhân sự của công ty. Đáng quan tâm ở chỗ không phải chỉ những kỹ sư ít kinh nghiệm, mà ngay cả những kỹ sư có kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật cao đã nghỉ việc. Tình trạng này xảy ra từ nửa cuối năm 2013, và cho đến nay vẫn chưa có dấu hiệu cải thiện. Tất nhiên có thể có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến sự gắn kết của nhân viên với một tổ chức. Tuy vậy thì con người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự thành công của một công ty CNTT, do đó công tác QTNNL tác động mạnh nhất đến sự gắn kết nhân viên với DiCentral Việt Nam. Từ đó, tác giả nhận thấy thật sự cần thiết để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay. Kết quả phân tích đánh giá đó sẽ là cơ sở cho các nhà quản lý của DiCentral Việt Nam có cái nhìn rõ nét về công tác QTNNL tại công ty và lựa chọn được giải pháp hiệu quả trong việc giữ chân nhân tài. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu chung là tìm các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam. Các mục tiêu cụ thể như sau: - Phân tích đánh giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: công ty DiCentral Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu: định tính Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu đặt ra tại DiCentral Việt Nam, tác giả lựa chọn mô hình QTNNL để tiến hành nghiên cứu. Mỗi nội dung của mô hình QTNNL sẽ có 5 câu hỏi trong bảng khảo sát. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên nhận định của chính tác giả về thực trạng tại DiCentral Việt Nam và ý kiến đóng góp từ các đồng nghiệp. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được sẽ được thống kê và dựa vào đó để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral. Căn cứ vào các phân tích đánh giá, tác giả đề xuất các giải pháp cho công tác QTNNL của DiCentral Việt Nam. - Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp: thông tin khảo sát nội bộ về công tác QTNNL của DiCentral năm 2014 do phòng nhân sự của công ty thực hiện. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua mạng internet. Phạm vi khảo sát là toàn bộ nhân viên của công ty. Thời gian thực hiện khảo sát là 2 tuần. 3 5. Kết cấu luận văn Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực - Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam - Kết luận - Tài liệu tham khảo - Phụ lục 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là sức mạnh nội tại của một doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác là ở tư duy sáng tạo của con người. Khi mà nền kinh tế thế giới đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồn nhân lực ngày càng khẳng định tính chất quan trong ấy đối với doanh nghiệp. Vì vậy, hầu như các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác QTNNL. QTNNL có hai mục tiêu cơ bản: sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011). Công tác QTNNL tùy thuộc vào nhiều yếu tố: mỗi một quốc gia với một chế độ chính trị - xã hội, vị trí địa lý, đặc thù nền kinh tế… có tác động nhất định đến công tác QTNNL; đặc thù của ngành kinh doanh cũng tác động đến công tác QTNNL; và chính nơi doanh nghiệp với một kiến trúc tổ chức khác biệt cũng tác động đến công tác QTNNL tại doanh nghiệp đó. Đã có nhiều nghiên cứu về các thành phần của QTNNL: - Morrison (1996) đưa ra mô hình QTNNL bao gồm sáu thành phần: triết lý về nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc và mô tả công việc. - Pfeffer (1998) đề xuất bảy thành phần cho QTNNL là: bảo đảm ổn định trong công việc, tuyển chọn nhân viên mới, đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định, mức đãi ngộ tương đối cao theo kết quả công việc, mở rộng đào tạo, giảm khoảng cách khác biệt, chia sẻ thông tin. 5 Singh (2004) đã đề xuất mô hình QTNNL với 7 thành phần và chứng minh được sự tác động của những thành phần này đến hiệu suất của các công ty tại Ấn Độ. Tại Việt Nam, một số nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình của Singh (2004) để nghiên cứu sự tác động của QTNNL đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại một số doanh nghiệp. Cụ thể, Phạm Thị Gia Tâm (2012) thực hiện nghiên cứu về tác động của QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình QTNNL do Singh (2004) đề xuất và quan điểm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của Allen và Meyer (1990). Trong khi đó, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) xây dựng các nhân tố QTNNL tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình QTNNL của Singh (2004) và sử dụng quan điểm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Mowday và cộng sự (1979). Qua trao đổi với các đồng nghiệp, tác giả chọn mô hình QTNNL của Singh (2004) làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của tác giả trong luận văn này. 1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh Singh (2004) đã đề xuất các thành phần của QTNNL gồm có: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, nhân viên tham gia các hoạt động, phân tích công việc. 1.2.1 Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên từ các nguồn khác nhau đến tham gia ứng tuyển vào các vị trí mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng, sau đó tuyển chọn các ứng viên phù hợp nhất đối với yêu cầu công việc của các vị trí ấy. 6 Doanh nghiệp có thể tìm kiếm ứng viên từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Bảng 1.1 cho thấy các ưu và nhược điểm của hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp. Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm Ưu điểm Nhược điểm  Nhân viên đã được thử thách về  Thăng chức nội bộ có thể gây lòng trung thành, thái độ nghiêm hiện tượng chai lỳ, xơ cứng và túc, trung thực, tinh thần trách họ sẽ rập khuôn lại theo cách nhiệm và ít bỏ việc. làm việc của cấp trên trước đây.  Nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.  Các ứng viên ứng cử vào một chức vụ nào đó nhưng không  Hình thức này tạo ra sự thi đua được tuyển chọn dễ nảy sinh bất rộng rãi giữa các nhân viên đang hợp tác với lãnh đạo mới, mất làm việc, kích thích họ làm việc đoàn kết, khó làm việc. tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Hiện nay, các công ty về công nghệ rất quan tâm đến nguồn ứng viên bên trong, bởi ngoài những ưu điểm được nêu ở bảng 1.1 thì chi phí tuyển dụng đối với nguồn ứng viên bên trong thấp hơn nhiều so với nguồn ứng viên bên ngoài. Trong khi đó, với các công ty chỉ vừa được thành lập trong thời gian ngắn thì lại ưu tiên các ứng viên bên ngoài. Hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài lại có những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên được liệt kê như bảng 1.2. 7 Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên  Bản thân công việc không hấp dẫn  Doanh nghiệp không hấp dẫn  Chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ  Những chính sách, quy định của Nhà nước về hộ khẩu thường trú, mức lương… của lao động trong doanh nghiệp  Khả năng tài chính của doanh nghiệp Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Trần Kim Dung (2011) đưa ra các bước thường có trong quá trình tuyển dụng: - Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Bước 2: Thông báo tuyển dụng - Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ - Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ - Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm - Bước 6: Phỏng vấn lần hai - Bước 7: Xác minh, điều tra - Bước 8: Khám sức khỏe - Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng 8 Trên thực tế, tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn và yêu cầu của công việc mà các bước trong quá trình tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (Trần Kim Dung, 2011). Ra quyết định tuyển dụng là một bước quan trọng, do vậy mà hội đồng tuyển chọn luôn cân nhắc kỹ trước khi quyết định tuyển dụng hay loại bỏ một ứng viên. Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển chọn công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng Tốt Sai lầm Chính xác (Đánh giá quá thấp) Không tốt Chính xác Sai lầm (Đánh giá quá cao) Nguồn: Carrell và cộng sự (1995) Bảng 1.3 cho thấy các khả năng có thể xảy ra đối với mỗi ứng viên trong quá trình tuyển dụng. Nhận biết các khả năng xảy ra này giúp các nhà quản trị giảm thiểu việc đưa ra một quyết định tuyển chọn sai lầm. Loại sai lầm vì đánh giá quá thấp ứng viên hầu như ít xảy ra đối với một nhà quản trị có kinh nghiệm, và nếu xảy ra thì rất khó nhận biết. Trong khi loại sai lầm vì đánh giá quá cao nhân viên lại thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một vài yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển (Trần Kim Dung, 2011). 9 1.2.2 Đào tạo Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo: - DeCenzo và Robbins (1994) cho rằng đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. - Cherrington (1995) lại cho rằng đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể. - Carrell và cộng sự (1995) thì phân chia đào tạo thành hai loại: đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Các doanh nghiệp ở thế kỷ 21 đều chú trọng đến công tác đào tạo, vì đào tạo đóng một vai trò nhất định cho việc nâng cao giá trị khách hàng. Trần Kim Dung (2011) đưa ra các mục đích của vấn đề đào tạo tại các doanh nghiệp như sau: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. - Giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa nhân viên với nhà quản trị. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. 10 1.2.3 Đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một phần quan trọng trong công tác QTNNL. Để biết mức độ đóng góp của một nhân viên cho doanh nghiệp như thế nào thì cần thông qua quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó. Về phía nhân viên, họ dựa trên những đánh giá để nhìn lại bản thân, khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh cho những công việc khác được giao trong tương lai. Về phía doanh nghiệp, đây là cơ sở để doanh nghiệp kịp thời có những điều chỉnh thích hợp về chế độ đãi ngộ nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình cho công việc và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, ngoài ra cũng là nguồn dữ liệu quý giá để doanh nghiệp có đề xuất cho những vị trí quản lý thay thế khi cần thiết. Rõ ràng, để đạt được các mục đích trên thì bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên phải có độ chuẩn xác tương đối cao và được sự đồng ý từ phía nhân viên cũng như phía doanh nghiệp. Trên thực tế, điều này rất khó đạt được vì nó đòi hỏi sự thống nhất và ý thức trách nhiệm đóng góp của nhân viên cũng như doanh nghiệp trong việc đánh giá. Carrell và cộng sự (1995) cho rằng hầu hết các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự: - Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá - Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp - Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc - Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá - Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 11 1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp Theo Dessler (1997) thì chu kỳ nghề nghiệp của mỗi người bao gồm các giai đoạn: giai đoạn phát triển; giai đoạn khám phá, thăm dò; giai đoạn thiết lập; giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn. Mỗi giai đoạn có phần đóng góp khác nhau vào việc hình thành và phát triển nghề nghiệp của một người. Giai đoạn thiết lập và giai đoạn duy trì là hai giai đoạn mà sự nghiệp của một nhân viên chịu nhiều ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp nơi nhân viên đó làm việc. Tác động ngược lại, sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp - thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011). Cũng theo Trần Kim Dung (2011), nghiên cứu về định hướng và phát triển nghề nghiệp của các nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể: - Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo. - Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. - Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Nhằm giúp các nhân viên phát triển nghề nghiệp, Torrington và Hall (1995) đề xuất doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp. 12 1.2.5 Chế độ đãi ngộ Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công Nguồn: Trần Kim Dung (2011) Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho nhân viên luôn là yếu tố hàng đầu được các ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ là tất cả những thù lao mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp. Hình 1.1 mô tả cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ngày nay. Về cơ bản, đối với người lao động thì thù lao vật chất vẫn là yếu tố cần được đáp ứng trước. Nhưng khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện hơn, thì người lao động dần chuyển hướng quan tâm sang những thù lao phi vật chất. 13 Cherrington (1995) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao vật chất như sau: - Nhóm yếu tố từ bên ngoài: thị trường lao động; các tổ chức công đoàn; sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý; các quy định và luật pháp của chính phủ; các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán. - Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp: tổ chức, doanh nghiệp thuộc về ngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào; doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không; lợi nhuận và khả năng trả lương; quy mô của doanh nghiệp; trình độ trang bị kỹ thuật; quan điểm, triết lý của doanh nghiệp. - Nhóm yếu tố thuộc về công việc: kiến thức, kỹ năng; trách nhiệm về các vấn đề; cố gắng; điều kiện làm việc. - Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng; kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưa thích cá nhân. 1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động Thông qua áp dụng những ý tưởng riêng, chuyên môn và nỗ lực giải quyết vấn đề, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động có thể giúp tổ chức thực hiện sứ mạng và đạt được những mục tiêu của tổ chức (Scontrino-Powell, 2011). Đã có rất nhiều các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức mang lại lợi ích cho các nhân viên cũng như toàn bộ tổ chức: - Tăng năng suất lao động giữa các ngành (Jones và cộng sự, 2011). - Tăng hiệu suất nhà máy sản xuất theo thời gian (Jones và Kato, 2005). - Cải thiện khả năng ra quyết định của tổ chức (Apostolou, 2000). - Cải thiện thái độ làm việc (Leana và cộng sự, 1992). - Cải thiện đáng kể phúc lợi của nhân viên (Freeman và Kleiner, 1998). - Giảm chi phí (Apostolou, 2000).
- Xem thêm -