1
Entrepreneurial Business Modeling
Andreas Rusnjak
Entrepreneurial
Business Modeling
Definitionen – Vorgehensmodell –
Framework – Werkzeuge – Perspektiven
Andreas Rusnjak
Coburg, Deutschland
ISBN 978-3-658-03766-6
DOI 10.1007/978-3-658-03767-3
ISBN 978-3-658-03767-3 (eBook)
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1
Entrepreneurial Business Modeling im
Kontext einer erfolgsfaktorenorientierten
Strategieentwicklung
Entwicklung eines Vorgehensmodells, Frameworks und Werkzeugs zur semiformalen
Modellierung und Visualisierung früher Anforderungen von der Idee bis zum Produkt bzw.
Startup im e/mCommerce
3
Vorwort
Auch heute, einige Zeit nach Fertigstellung der Dissertation, die
diesem Buch zugrunde liegt, scheint das Thema "Business Modeling" sowohl Startups als auch etablierte Unternehmen und interessierte Menschen nicht loszulassen. Strömungen aus den USA,
bspw. Lean Startup, Design Thinking und Open Innovation finden
immer mehr Eingang in Forschung, Lehre sowie Wirtschaft und
damit auch in die Breite unseres gesellschaftlichen und unternehmerischen Zusammenwirkens.
model smart,
play tough!
Das Business Modeling als solches vereint dabei in seiner Ausrichtung viele Elemente der
eben genannten Strömungen. Richtig gelebt bzw. angewendet, kann es als Rahmen und
Handlungsanleitung die richtigen Tools für eine erfolgreiche Durchführung von Transformationsprojekten jeglicher Art bereitstellen, sei es bei der Entwicklung eines neuen Unternehmens, eines neuen Produkts oder der Veränderung von existierenden Unternehmen oder
Produkten. Dieses Werk ist das Ergebnis meiner Dissertationsleistung und richtet sich in
erster Linie, aber nicht ausschließlich, an Wissenschaftler bzw. Interessierte, die das Thema
"Business Modeling" verstehen möchten und weiter daran forschen oder dieses vertiefen
wollen. Der Begriff "Business Modeling" wird in diesem Buch umfassend definiert. Dabei wird
eine Abgrenzung zwischen informalen und formalen Business Modeling vorgenommen.
Der Leser erhält anhand konkreter Fallbeispiele erste Einblicke in interessante Ansätze, wie
das Thema in der Lehre oder im unternehmerischen Kontext eingeordnet und angewendet
werden kann. Dieses Werk liefert damit ausreichende und gesicherte Erkenntnisse und erste
Handlungsanleitungen (im organisatorischen Kontext) zur Beschreibung bzw. Entwicklung
von Geschäftsmodellen.
Mein Wunsch für die kommenden Jahre ist, das Berufsbild des "Business Model-Engineers"
zu etablieren und fachlich bzw. inhaltlich weiterzuentwickeln. In diesem Sinne arbeite ich
bereits an einem Nachfolger dieses Werks — welches die theoretische, aber praxisorientierte Grundlage dafür darstellt — und an Workshop-Angeboten für Bildungseinrichtugnen,
KMUs und Großunternehmen. Ihnen wünsche ich viel Spaß sowie viele neue bzw. hilfreiche
Erkenntnisse beim Lesen dieses Buches.
Andreas Rusnjak
Dezember 2013
"model smart, play tough"
5
Inhalt
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Tabellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1
Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.1.3
2.1.1.4
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.3.1
2.4.3.2
2.4.3.3
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
3.4
Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Aufbau des Buches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Wissenschaftliche Einordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Business Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Verwendung des Begriffs "Business Model" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Begriffsbestimmung "Business" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Begriffsbestimmung "Model" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Begriffsbestimmung "Modeling". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Begriffsbestimmung "Business Model" und "Business Modeling" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Abgrenzung zum Business Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Business Model Management-Modi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Business Model-Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Business Model-Komponenten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Erfolgsrelevanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Begriffsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Strategieentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Marktorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Ressourcenorientierter Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Einordnung beider Ansätze in den Strategieentwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Kritische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Traditionelle Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Erfolgsfaktoren im eBusiness/ eCommerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Erfolgsfaktoren im mBusiness/ mCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Early Requirements Engineering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Begriffsbestimmung und Entwicklung des Requirements Engineerings . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Early und Late Requirements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Zielorientierte Requirements Engineering Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Non-Functional Requirements Framework (NFR-Framework). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
i*/ Tropos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
KAOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Entrepreneurial Business Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Business Model oder Strategie - Was kommt zuerst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Business Modeling im Kontext der Evolution einer Unternehmung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Early Stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Expansion Stage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Later Stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Komponenten des Entrepreneurial Business Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Gestaltungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
6
6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.1.1
7.1.2
7.2
7.3
7.4
8
8.1
8.2
8.3
Vorgehensmodell: EBM2Loop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Loop 1: Design-Loop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Bridge-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Loop 2: Administration Loop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Einordnung in die Business Model-Management-Modi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Framework: Business Model-Poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Value Proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Value Configuration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Key Resources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Customer Relationships. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Channels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Customers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Key Partners. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
Revenue Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Critical Success Factors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Anwendungsbeispiel "Apple". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Software: i*-basierter Business Modeler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Kombiniertes Erfolgsfaktorenmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Erweiterung der vorhandenen i*-Notation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Prototyp: ePOINT.EC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Prototyp: ePOINT.SL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Validierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Studierende: Business Modeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Curricular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Außercurricular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Startup: Business Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Konzern: Business Case Modeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Vergleich der ePOINT-Prototypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Zusammenfassung und Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Weitere Forschungsthemen und Entwicklungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Status Quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Business Modeling Notation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Über den Autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
7
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zielsetzung von Business Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Abb. 2: Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Abb. 3: Wirtschaftsinformatik im interdisziplinären Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Abb. 4: Aufträge und Ziele der Wirtschaftsinformatik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Abb. 5: Anforderungen an Vorgehensmodelle und Werkzeuge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Abb. 6: Architekturebenen und Modelle von Business Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Abb. 7: Charakteristika der Business Model Management-Modi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Abb. 8: Basis-Modi der Strategie Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Abb. 9: Entwicklung des Business Model Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Abb. 10: Zeitliche Synopse der Business Model Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb. 11: Klassifikationen von Business Models nach Timmers (1998) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Abb. 12: Kernkomponenten eines Business Models nach Hamel (2002) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Abb. 13: 9 Business Model Building Blocks nach Osterwalder (2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Abb. 14: Elemente eines erfolgreichen Business Models nach Johnson et al. (2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Abb. 15: Business Model-Komponenten nach Stähler (2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Abb. 16: Partialmodelle des integrierten Business Models nach Wirtz (2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Abb. 17: Exemplarischer Strategieentwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Abb. 18: 5-Forces-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Abb. 19: Strategieentwicklungsprozess inkl. markt- und ressourcenorientierter Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Abb. 20: Tag-Cloud zu den eCommerce Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Abb. 21: Einordnung eCommerce & mCommerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Abb. 22: Phasen des Requirements Engineerings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Abb. 23: Lösungs- bzw. Betrachtungsraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Abb. 24: Business Modeling is not Business Process Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Abb. 25: Beispiel eines Softgoal Interdependency Graph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Abb. 26: Ausgewählte Elemente aus der i*-Notation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Abb. 27: Einfaches SD-Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Abb. 28: Einfaches SR-Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Abb. 29: KAOS-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Abb. 30: Überschneidungen zwischen den Konzepten "Strategie" und "Business Model". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Abb. 31: Beziehung zwischen den Konzepten Business Model und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb. 32: Einordnung in strategisches, taktisches und operatives Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Abb. 33: Mapping der RE-Phasen auf strategisches, taktisches und operatives Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Abb. 34: Wechselwirkung zwischen Business Model und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abb. 35: Entwicklungsphasen vom Startup zum etablierten Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Abb. 36: Wachstumsphasen einer Organisation und gekoppelte Business Model-Modi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Abb. 37: Business Model-Lebenszyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Abb. 38: Charakteristika von KMU in ihren Entwicklungsstadien & angewendete Business Model-Modi. . . . . . . . . . 92
Abb. 39: Entrepreneurial Business Model-Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Abb. 40: Kontextmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Abb. 41: Entrepreneurial Design als Bindeglied . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Abb. 42: Indikativer Vergleich der zielorientierten Early RE-Ansätze und ausgesuchter Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . 108
Abb. 43: Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Abb. 44: Design-Loop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Abb. 45: Bridge-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Abb. 46: Operation Loop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Abb. 47: EBM2Loop-Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Abb. 48: Entwicklungsphasen von Startups und Management-Modi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Abb. 49: EBM2Loop-Model im Entrepreneurial Mode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Abb. 50: EBM2Loop Model im Adaptive Mode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Abb. 51: EBM2Loop Model im Planning Mode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Abb. 52: Business Model-Poster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abb. 53: Value Proposition Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Abb. 54: Internetanwendungen und deren Einsatzgebiete innerhalb der Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Abb. 55: Komplexität und Individualität der Kundenbeziehung aus der Kundensicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Abb. 56: Vergleich von Allianzformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
8
Abb. 57: Übersicht über direkte und indirekte Erlösformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Abb. 58: Konkretisierung von Erfolgsfaktoren anhand von Führungs- und Leistungspotenzialen. . . . . . . . . . . . . . . . 143
Abb. 59: Business Model-Poster am Beispiel Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Abb. 60: Kombiniertes Erfolgsfaktorenmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Abb. 61: Vorschlag Erfolgsfaktorenknoten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Abb. 62: GRL — Actors, Intentional Elements, and Links . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Abb. 63: Einordnung der Darstellung von Erfolgs-faktoren in die URN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Abb. 64: KEF-erweitertes SD-Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Abb. 65: Mit ePOINT.EC erstelltes SD-Model (inkl. Erfolgsfaktor). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Abb. 66: Mit ePOINT.EC erstelltes SR-Model (inkl. Erfolgsfaktor). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Abb. 67: Anordnung der Views in ePOINT.EC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Abb. 68: Klassendiagramm von ePOINT.EC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Abb. 69: Mit ePOINT.SL erstelltes SD-Model (inkl. Erfolgsfaktor). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Abb. 70: Klassendiagramm von ePOINT.SL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Abb. 71: Umfang und Häufigkeit der durchgeführten Lehrveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Abb. 72: Exemplarischer Modulaushang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Abb. 73: Exemplarische Darstellung des Bewertungsschemas der mündlichen Prüfungsleistung. . . . . . . . . . . . . . . 164
Abb. 74: Exemplarischer Inhalt und Ablauf der Veranstaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Abb. 75: Exemplarische Darstellung des Webend-Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Abb. 76: Ablauf Business Modeling-Workshop (Startup). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Abb. 77: Erster Entwurf — eTravel-Business Model-Poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Abb. 78: Nachbildung des im Workshop erarbeiteten SD-Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Abb. 79: Business Model-Poster "eTravel" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Abb. 80: Klassischer PEP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Abb. 81: Erfassung von Requirements im klassischen PEP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Abb. 82: Modifizierter PEP inkl. Speed Creation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Abb. 83: Effizientere Erfassung von Requirements durch modifizierten PEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
Abb. 84: Time to Market bei vergleichbaren Ideen/ Projekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Abb. 85: Stimmen zur Speed Creation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Abb. 86: Vergleich der ePOINT-Versionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Abb. 87: Neues Business Model-Framework mit Schlüsselfragen (seit Ende 2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Abb. 88: Teil des Nespresso-Geschäftsmodells über runpat visualisiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Abb. 89: Vereinfachtes Business Model Ontology Metamodell in Anlehnung an [Oste04]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Abb. 90: Business Model Canvas Beispiel Skype in Anlehnung an [OsPi11]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Abb. 91: REA Exchange Pattern in Anlehnung an [ScMo09] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Abb. 92: Austausch von Ressourcen im REA, Exchange Pattern (Vergleich [ScMo09]). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Abb. 93: Einfacher Austausch von e3-Value Werten (Vergleich [ScMo09]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Abb. 94: Konstrukte der e3-Value-Notation (Vergleich [ScMo09]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Abb. 95: i* Modelltypen aus [Yu97]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Abb. 96: * Diagrammtypen aus [Yu97] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Abb. 97: Business Modeling Notation - Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Abb. 98: Business Modeling Notation - Flüsse, Konstrukte & Farbkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Abb. 99: BMN Metamodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Abb. 100: BMN-Akteure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Abb. 101: BMN Farbkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Abb. 102: Zielbeziehung der Akteure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Abb. 103: BMN Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Abb. 104: BMN Detailbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Abb. 105: BMN Flüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Abb. 106: skype Business Model modelliert mit runpat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Abb. 107: Nespresso Business Model mit runpat modelliert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Abb. 108: my Boo - Business Model modelliert mit runpat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Abb. 109: Business Model von Expand Stretch Covers modelliert mit runpat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
9
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Häufigkeit des Begriffs "Business Model" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Tab. 2: Geschäftsmodelltypen nach Timmers (1998) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tab. 3: Acht Atomic Business Models nach Weill & Vitale (2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Tab. 4: Weitere Perspektiven zu Business Model-Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Tab. 5: Zusammenfassung der im Abschnitt ausführlicher vorgestellten Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Tab. 6: Hauptkomponenten und Häufigkeit ihrer Nennungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Tab. 7: Einige ausgewählte Definitionen von Michael Porter zum Begriff Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Tab. 8: Indikativer Vergleich von mCommerce-Publikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Tab. 9: Ausgewählte Definitionen zum Begriff "Requirements". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Tab. 10: Ausgewählte Definitionen zum Begriff "Requirements Engineering" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Tab. 11: Definitionen zu Early und Late Requirements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Tab. 12: Komponente Vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 13: Komponente Business Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 14: Komponente Kritischer Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 15: Komponente Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 16: Komponente Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 17: Komponente Stakeholder/ Akteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 18: Komponente Organisation/ Organisationseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Tab. 19: Komponente Ressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Tab. 20: Komponente Ziel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Tab. 21: Komponente Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Tab. 22: Komponente Aktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Tab. 23: Komponente Kennzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Tab. 24: Komponente Erlös . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Tab. 25: Komponente Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Tab. 26: Komponente Schlüsselkennzahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Tab. 27: Komponente Nutzen/ Wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Tab. 28: Hemmnisse und Vorzüge der Ontologien im Hinblick auf das Business Modeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
11
Abkürzungsverzeichnis
Abb.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung
AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktiengesellschaft, Arbeitsgruppe
App . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Application
ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Architektur integrierter Informationssysteme
ARU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andreas Rusnjak
BAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Application Modeler
BCR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Case Review
BMM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Motivation Model
BMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Modeling Notation
BMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Model Ontology
BMWI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Process Modeling Notation
BRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Business Requirements Set
bspw.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . beispielsweise
BWL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebswirtschaftslehre
bzgl.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . bezüglich
bzw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .beziehungsweise
CAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Christian-Albrechts-Universität
CBU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Corporate Business Unit
CD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Design
CED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Customer Experience Design
CEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Customer Experience Managmeent
CI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Identity
CIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptual Information Model
CLI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Common Language Infrastructure
CLR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Common Language Runtime
Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Company
CSF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Critical Success Factor
d.h. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .das heißt
DIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Deutsche Industrie Norm
DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Decision Points
DPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decision Point Meeting
e3V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e3Value
EBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrepreneurial Business Modeling
EBM2Loop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrepreneurial Double Loop
EC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Eclipse
ECTS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . European Credit Transfer System
et al.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .et alii, at aliae, et alia
etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . et cetera
EUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Euro
evtl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .eventuell
FEB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Februar
FH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fachhochschule
GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . General Electrics
ggf.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . gegebenenfalls
GMF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Graphical Modeling Framework
GORE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Goal-Oriented Requirements Engineering
GPRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . General Packet Radio Service
GRL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Goal-Oriented Requirements Language
GSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Global System for Mobile Communications
i*. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iStar
i.d.R. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . in der Regel
ibBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . istar-basierter Business Modeler
IDE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrated Development Environments
Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incorporated
incl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . inclusive
12
inkl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . inklusive
IS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationssystem
IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Informationstechnologie
ITU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . United Nations Agency for information and communication technology issues
IuK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Information und Kommunikation
JAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Januar
KALI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenorientierung als Leitidee
KAOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Knowledge Aquisition in automated specification
KEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Kritische Erfolgsfaktoren
KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Kleine und mittelständische Unternehmen
MEMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Multiperspektivische Unternehmensmodellierung
Mrd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Milliarden
MS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Microsoft
NABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Need - Approach - Benefit - Competition
NFR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Non-Functional Requirements
OS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Operating System
PC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personal Computer
PEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktentwicklungsprozess
PEST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Political - Economical - Social - Technological
PIMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Profit Impact of Market Strategies
PNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portable Network Graphics
RE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requirements Engineering
REA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Resources, Events, Agents
RIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rich Internet Applications
RML. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requirements Modeling Language
ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Return on Investement
RUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rationale Unified Process
SADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Structured Analysis and Design Technique
SD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Strategic Dependency
SDK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Software Development Kit
SL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Silverlight
SMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Short Message Service
SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Organisationsanalyse
SOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Semantisches Objektmodell
SR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Strategic Relationale
SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats
SWS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Semsterwochenstunden
Tab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tabelle
TÜV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Technischer Überwachungsverein
TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Television
u.a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . unter anderem
UCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Use Case Maps
UG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmergesellschaft
UML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unified Modeling Language
URN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .User Requirements Notation
usw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . und so weiter
vgl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vergleiche
WAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Wirtschaftsakademie
WCF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Windows Communication Foundation
WPF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Windows Presentation Foundation
XAML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extensible Application Markup Language
XML. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Extensible Markup Language
z.B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .zum Beispie
13
1
Einleitung
1.1
Ausgangssituation
"Business model innovation will become as important as technological innovation."
Henry Chesbrough (2011)1
"There has never been as much interest in business models as there is today; seven
out of 10 companies are trying to create innovative business models, and 98% are
modifying existing ones, according to a recent survey."
Casedesus-Masanell & Ricart (Harvard Business Review, JAN-FEB/ 2011)
Die rasante Verbreitung von Handys und weiterer mobiler Endgeräte wie Smartphones,
Netbooks etc. bietet Unternehmen die Möglichkeit, (zusätzliche) Geschäftsmodelle und Erfolgsideen sowohl im mCommerce zu realisieren oder auszubauen. Im Hinblick auf diese
Entwicklung und die steigende Popularität des eCommerce & mCommerce erwirtschaften
etablierte Unternehmen zunehmend höhere Umsätze in der (mobilen) elektronischen Welt.
Dabei sehen sie sich immer höheren Komplexitätsniveaus, schnell wechselnden Entwicklungen in gesellschaftlicher, regulatorischer und technischer Hinsicht, sich rasch ändernden
Kundenbedürfnissen sowie einer steigenden Wettbewerbsintensität gegenüber.
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten muss geschäftliches Zusammenwirken schneller
erfasst und gestaltet werden. Dabei bedarf es nicht nur innovativer Vorgehensweisen, es ist
auch ein fundamentales Wissen hinsichtlich der Anforderungen des Unternehmens sowie
des Umfelds und Kenntnis über (kritische) Erfolgsfaktoren erforderlich. Kritische Erfolgsfaktoren dienen im Allgemeinen als Basis für den langfristigen Ausbau von Wettbewerbsvorteilen ([Böin01], [Köpp03]). Da ein großer Teil innovativer Geschäftsmodelle (Business
Models) technologiegetrieben ist und Kunden in digitalen Märkten in aller Regel nur über eine
"Software-Schnittstelle" als Touchpoint mit dem Unternehmen kommunizieren, können die
Faktoren Technologie- und Innovationsorientierung als besonders kritische Erfolgsfaktoren
für diese Business Models angesehen werden. Der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg liegt in diesem Fall darin, das richtige Maß an Technologiekomplexität bei maximalem Kundennutzen zu finden ([Böin01], [RuEl09]).
Veränderungen im Marktumfeld, hervorgerufen durch (a) Globalisierungseffekte, (b) immer
kürzere Produktlebens-, Innovations- und Technologiezyklen, (c) neue Technologien, (d) sinkende Markteintrittsbarrieren, (e) gesellschaftliche Trends und (f) sich ständig ändernde Kundenwünsche, stellen Unternehmen vor immer neuen Herausforderungen, und nicht zuletzt
hängt ihr Wettbewerbserfolg von der Antizipation dieser Herausforderungen ab. Die rasante
(Weiter-)Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien hat zu grundlegend veränderten Nutzungsszenarien, Geschäftsfeldern wie auch Kooperationsmodellen
geführt, weshalb sich dieser Trend ungebrochen fortzusetzen scheint.
1
http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/the_next_big_thing_in_managing.html
A. Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling,
DOI 10.1007/978-3-658-03767-3_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
14
Beispielhaft seien in Bezug auf die beschleunigte Veränderung von Unternehmen und deren
Produkten Nokia (von Papiererzeugnis- über den Gummiwaren- zum Telekommunikationshersteller) oder Amazon genannt (vom Online-Buchhändler über den Marketplace Provider
hin zum Cloud-Computing-Dienstleister). Es sind dabei vor allem Unternehmen wie Amazon, Apple, Google oder facebook (vgl. auch [Hame10]), die häufig in der Fachliteratur als
Best-Practice-Beispiele herangezogen werden, denn sie haben es wie kaum ein anderes Unternehmen verstanden, sich auf die Bedürfnisse des Marktes einzustellen oder neue Märkte
zu kreieren ([John10], [OsPi09], [MuKo10]).
Aufgrund dieser Entwicklung ist häufig zu beobachten, wie Unternehmen mit mehr oder
weniger Erfolg versuchen, ein erfolgreiches bzw. Erfolg versprechendes Business Model direkt oder modifiziert auf sich zu übertragen. Sie starten damit auch einen massiven internen
Transformationsprozess. Die Fähigkeit zur Transformation kann dabei durchaus als kritischer
Erfolgsfaktor bezeichnet werden, durch die sich erfolgreiche Unternehmen häufig von ihren weniger erfolgreichen Wettbewerbern unterscheiden [Kurp09]. Transformation kann in
diesem Zusammenhang als die Bewertung, Entwicklung/ Gestaltung/ Veränderung und/
oder Einführung von Informationssystemen, Applikationen, organisatorischen Prozessen,
Unternehmensstrukturen, Machtstrukturen etc. verstanden werden. Risiken müssen dabei
umgangen und Chancen zur Umsetzung der Potenziale genutzt werden [ÖsWi03]. Transformation betrifft alle Unternehmensbereiche, vom Topmanagement bis zur operativen Ebene,
und ihr „Erfolg oder Misserfolg hängt vom Verhalten und der Einstellung der Beteiligten ab“
[Baum08]. Methoden respektive Vorgehensmodelle nehmen dabei eine besondere Rolle ein,
denn sie helfen dabei, Veränderungsvorhaben zielorientiert, pragmatisch und ganzheitlich zu
begleiten.
1.2
Problemstellung
Nach Roland Berger besteht in Deutschland Nachholbedarf "beim Innovationsund Technologiemanagement und bei Konzepten zur Steigerung der
Personalproduktivität".
[Kles10]
Ein Schlagwort, das heutzutage häufig in Zusammenhang mit der Wandlungsfähigkeit von
Unternehmen gebracht wird und vor allem in den letzten 15 Jahren sowohl in Wissenschaft
als auch Praxis an Bedeutung gewonnen hat, ist der Begriff des Business Models und damit
einhergehend auch das Thema "Business Model Innovation". Zwar wurden Business Models schon vor den Erfolgen von Amazon.com Inc. 2, Google Inc.3, Facebook Inc.4, Twitter
Inc.5 und Co. zur Analyse und Beschreibung der Schlüsselfaktoren von Unternehmenserfolg
herangezogen, jedoch erlangten sie erst seit dem Beginn der New Economy eine breitere
Aufmerksamkeit. Unbestritten scheint, dass das Wirken rund um Business Models bereits
heute eine enorme Bedeutung und Aufmerksamkeit erfährt und in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.
2
3
4
5
gegründet 1994
gegründet 1998
gegründet 2004
gegründet 2006
15
Das Business Modeling, nicht zu vergleichen mit dem Business Model Management (vgl.
Abschnitt 2.1.3), unterstützt Unternehmen dabei, Wettbewerbsvorteile bzw. nachhaltiges
Wachstum und Profitabilität durch die Entwicklung neuer Business Models sowie durch
die Modifikation bestehender Business Models zu erlangen. Es ist zu beobachten, dass der
Vorgang des Business Modeling selbst, d.h. die mitunter kreative Erstellung von Business
Models, nur in den Köpfen weniger Entrepreneure, Unternehmer, Manager respektive Berater eine entsprechende Berücksichtigung bzw. Anwendung findet. Mit anderen Worten, die
Schwerpunkte der Transformation von Unternehmen werden noch deutlich auf das operative Business Model Management und Prozessmanagement gelegt, bspw. in Form zyklischer
Prozesse zur Strategieentwicklung und Unternehmensplanung, zur Budgetierung oder zum
Produkt-, Prozess- bzw. Business Engineering.
Das Management, d.h. die Führungsebene eines Unternehmens, befasst sich derzeit noch
sehr viel mehr mit dem konkreteren WAS und WIE, weniger jedoch mit dem notwendigen
und grundlegenden, teils aber auch abstrakteren WER und WARUM. Nicht selten mangelt
es daher an Methoden, oder vorhandene Methoden erweisen sich als nicht ausreichend geeignet [Baum08], um das WER und WARUM zu hinterfragen und zu gestalten. In der Praxis
haben sich bereits einige (ganzheitliche) Modellierungsmethoden, z.B. zum Management
von Transformation, etabliert, u.a. BPMN, BMM, UML, RUP, i*, das e3value-Framework, ARIS,
der St. Galler Ansatz des Business Engineerings, etc. ([BrZa09], [Sama+08]). Gespräche und
Erfahrungen aus der Praxis ([Buch09], [Pohl09], [Wamp09]) haben jedoch gezeigt, dass die
originäre Aufgabe des Business Modeling zu Beginn häufig informeller und kreativer Natur ist
und aus diesem Grund heraus in erster Linie Entrepreneure, Unternehmer, Führungskräfte,
fachlich versiertes Personal unterschiedlicher Organisationseinheiten und Unternehmensberater damit konfrontiert sind.
Aus diesem Kontext heraus erscheinen die genannten Werkzeuge aufgrund ihrer Komplexität, Mächtigkeit sowie kurzfristigen Erlernbarkeit, Anwendbarkeit und Leichtgewichtigkeit als
unpraktisch und ungeeignet, um Anwender ohne Software- bzw. System-Engineering-Kenntnissen adäquate und geeignete Methoden für ein informelles und kreatives Business Modeling zur Verfügung zu stellen. Während Vorgehensmodelle im Business Engineering bereits
ausreichend wissenschaftlich diskutiert wurden und in der Praxis angewendet werden, stehen dem Business Modeling vergleichsweise wenig bis kaum Modelle zur Verfügung.
1.3
Zielsetzung
Der Terminus Business Model kann vor allem mit Schlagworten wie Startup, New Economy,
Entrepreneurship, Web 2.0, eCommerce, mCommerce, Social Commerce bzw. Social Media
in Verbindung gebracht werden. Darüber hinaus dient das Business Modeling als Vorgang
zur Erstellung oder Änderung eines Business Models und kann damit sinnbildlich als "Akt
kreativer unternehmerischer Schöpfung", aber auch als "Akt der schöpferischen Zerstörung"
(vgl. hierzu [ScSe05]) betrachtet werden.
16
In beiden Fällen kann in letzter Konsequenz von der "Schaffung von etwas Neuem" ausgegangen werden, was in der Praxis besonders häufig auf Startups bzw. das Unternehmertum
(Entrepreneurship) zutrifft und sich im Rahmen dieses Buches auch verständlicher und in
einem überschaubareren Umgang im Kontext von Startups bzw. Entrepreneurship darstellen
lässt. Unter einem Startup wird in diesem Werk ein erstmalig gegründetes, junges, noch
nicht am Markt etabliertes Unternehmen verstanden, das einen Markteintritt vorbereitet bzw.
gerade in einen Markt eintritt und noch keine regelmäßigen, verlässlichen Einnahmen erwirtschaftet (in Anlehnung an [Koll08], [Kroi03] und Achleitner6).
Damit dieses Buch einen geeigneten Fokus erhält, der zum einen eindeutig der Wirtschaftsinformatik zugeordnet werden kann, zum anderen den Akt des Schaffens an der Forschungsfrage auszurichtet, wird im Speziellen die Entwicklung von e/mCommerce Business Models
aus der Sicht der Rolle eines Entrepreneurs dargestellt. Aus diesem Grund wird der kreative7,
informelle/ informale8 Vorgang der Erstellung eines Business Models in diesem Buch als
"Entrepreneurial Business Modeling", im Kontext von Wachstum durch Kreativität, bezeichnet. Hinsichtlich einer genaueren Darstellung der Bedeutung dieses Terminus sei an dieser
Stelle auf Kapitel 3 verwiesen, in dem ausführlich darauf eingegangen wird. Demgegenüber
wird die formale Erstellung eines Business Models, bspw. im Rahmen des Business Process Reengineering9, unter Zuhilfenahme formaler Modellierungstechniken (bspw. Tropos10,
KAOS11, e3value [GoAk03], ARIS [Sche96], BPMN [Lank05], UML [LaCa07] etc.) als "Formal
Business Modeling" bezeichnet. Hieraus resultierende Themen und Fragen werden im Rahmen dieses Buches jedoch nicht weiter verfolgt. Bezüglich einer genaueren Definition und
Einordnung des Begriffs Entrepreneur sei an dieser Stelle ebenso auf Kapitel 3 verwiesen, in
dem vor allem die Werke von Leibbrand und Danz [LeDa01] sowie Faltin [Falt10] zur Bestimmung dieses Begriffes herangezogen werden. Die Begriffe eCommerce und mCommerce
werden in den Abschnitten 2.3.2 und 2.3.3 ausführlicher definiert.
Das Entrepreneurial Business Modeling soll neben einer genaueren Bestimmung auch eine
Einordnung in den Kontext des Requirements Engineerings erfahren. Eine weitere Zielsetzung
besteht darin, das Entrepreneurial Business Modeling in die Wachstums- bzw. Lebenszyklen
eines Unternehmens einzuordnen, um bspw. die Frage zu beantworten, welchen Anteil das
Entrepreneurial Business Modeling von der Ausformulierung einer Idee bzw. Vision bis hin
zu deren Implementierung und ihren operativem Betrieb einnimmt. Damit verbunden soll
eine Art Vorgehensmodell zur Erstellung von Business Models vorgeschlagen werden, das
die klassischen Elemente des strategischen Managements beinhaltet und eine konsequente
Orientierung an Erfolgsfaktoren berücksichtigt.
Da dem Thema Business Models im strategischen Kontext erst seit vergleichsweise kurzer
Zeit eine stärkere Aufmerksamkeit durch Wissenschaft und Praxis gewidmet wird (vgl. auch
Abb. 9), scheinen sich derzeit wenige Forschungsarbeiten mit dem Prozess bzw. mit dem
Vorgang der Erstellung von Business Models, d.h. dem Business Modeling zu beschäftigen.
Damit herrscht augenscheinlich ein Mangel an geeigneten praxisorientierten und wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodellen.
6
7
8
9
10
11
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/427/start-up-unternehmen-v6.html
schöpferisch, Ideen haben und diese gestalterisch verwirklichen [Scho00]
nicht auf vorgegebenen Regeln, Richtlinien beruhend; der Information dienend [Scho00]
siehe hierzu auch [Sche03]
siehe Abschnitt 2.4.3.2
siehe Abschnitt 2.4.3.3
17
Ebenso scheint es an Werkzeugen zur Erstellung und Veränderung von Business Models
in einem frühen Stadium eines Unternehmens bzw. einer Geschäftsidee zu fehlen, in dem
vor allem Kreativität und Flexibilität gefragter sind als die Einhaltung formaler Kriterien oder
Regeln (Policies), wie sie bei etablierten Unternehmen mit hoher Formalisierung gelten, in
denen der Blick häufig auf Wachstum durch Effizienz gerichtet ist. Abb. 1 stellt in diesem
Zusammenhang eine erste Übersicht über das zentrale Thema dieses Buches heraus, das
durch den inneren Pfeil repräsentiert wird.
Abb. 1: Zielsetzung von Business Modeling
Eigene Darstellung basierend auf [Wirt10]
Ein weiteres Ziel dieses Buches stellt der Versuch dar, ein informelles, strategieorientiertes
Werkzeug zur kreativen Arbeit an Business Models abzuleiten. Ein konkreter Beitrag der
Wirtschaftsinformatik ergibt sich im Besonderen dadurch, dass eine methodische Unterstützung in Form eines Werkzeugs (Prototyps) vorgestellt wird, das betriebswirtschaftliche Problemstellungen, in diesem Fall die Unterstützung bzw. Dokumentation von Entrepreneurial
Business Modeling-Aktivitäten, zu lösen versucht. Dieses Buch soll insgesamt einen Beitrag
dahingehend leisten, Business Models schneller und sicherer zu konzipieren/ modellieren, zu
implementieren und am Markt zu platzieren.
18
Aus dieser Zielsetzung resultieren folgende, für diese Arbeit relevante Forschungsfragen:
• Was ist Entrepreneurial Business Modeling?
• In welchem Kontext wird Entrepreneurial Business Modeling angewendet?
• Wie weit kann Entrepreneurial Business Modeling formalisiert werden?
Im Rahmen dieses Buches wird die Entwicklung einer Methode beschrieben, welche das
Ziel hat, Lücken in diesem noch jungen Forschungsfeld zu schließen. Dabei besteht nicht
der Anspruch, ein bis ins kleinste Detail ausgearbeitetes Vorgehensmodell zu entwickeln,
das bspw. eine detaillierte Betrachtung oder Darstellung einzelner Rollen und Aufgaben bzw.
bereits Validierungs- bzw. Verifizierungsmechanismen berücksichtigt. Es geht auch nicht
darum, einen vollumfänglichen Prototyp vorzustellen. Vielmehr gilt es, durch die fundierte
Beantwortung der Forschungsfragen einen ersten Einblick und adäquaten Überblick über
das Entrepreneurial Business Modeling zu bieten und mögliche Hilfsmittel und organisatorische Zusammenhänge herzustellen, um daraus weitere Forschungsarbeiten abzuleiten.
1.4
Aufbau des Buches
Der grundsätzliche Aufbau des Buches leitet sich unmittelbar aus der Zielsetzung ab und
wird in Abb. 2 skizziert. Ausgehend von der in Kapitel 1 geschilderten Ausgangsituation,
Problemstellung und Zielsetzung widmet sich Kapitel 2 den relevanten Grundlagen und
der Klärung der Begriffe Business Modeling, Strategie, kritische Erfolgsfaktoren und Early
Requirements Engineering. Kapitel 3 behandelt die Einordnung von Entrepreneurial Business
Modeling in das Requirements Engineering und die Ableitung spezifischer Anforderungen an
das Entrepreneurial Business Modeling im Hinblick auf die Gestaltung von Geschäftsmodellen im kreativen, semiformalen Kontext in den frühen Phasen einer Unternehmensgründung.
Mit Kapitel 4 beginnt die eigentliche Methode, die aus einem Vorgehensmodell (Kapitel 4),
einem Visualisierungskonzept (Kapitel 5) und einem Software-Werkzeug besteht (Kapitel 6).
Das Vorgehensmodell beschreibt nach Stahlknecht und Hasenkamp [StHa05] eine Folge
aller Aktivitäten, die zur Durchführung von Entrepreneurial Business Modeling in Form eines
Design-Loops notwendig sind. Darüber hinaus stellt das Vorgehensmodell ebenfalls einen
Handlungsrahmen hinsichtlich der Implementierung (Bridge-Phase) und des operativen
Betriebs (Administration Loop) von Business Models aus der Design-Phase heraus vor. Es
dient der Komplexitätsreduktion hinsichtlich der Erstellung eines Business Models, soll zur
Identifikation von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken führen und die Umsetzung/
Implementierung unterstützen.
Kapitel 5 beschreibt daraufhin ein informelles Visualisierungskonzept in Form eines Business
Model-Frameworks (Posters), das als kreatives Werkzeug sowohl zu Beginn des Design-Prozesses als auch als begleitendes und abschließendes Werkzeug Anwendung finden soll. Es
dient der Strukturierung und Visualisierung von Aktivitäten und wichtigen Zusammenhängen,
reduziert die Komplexität der Beschreibung von Business Models und soll ein ganzheitliches
Verständnis schaffen. Das Framework beruht auf Erfahrungswerten sowie auf wissenschaftlichen/ empirischen Erkenntnissen und stellt den Handlungsrahmen hinsichtlich der Gestaltung von Business Models dar.
19
Kapitel 6 stellt, basierend auf den in Kapitel 3 identifizierten Gestaltungsfaktoren und Business Model-Komponenten, dem in Kapitel 4 beschriebenen Vorgehensmodell und dem in
Kapitel 5 beschriebenen Visualisierungskonzept in Form eines Business Model-Frameworks
einen Prototyp vor. Dieser Prototyp stellt einen Versuch dar, die informellen und formalen
Anforderungen an das Entrepreneurial Business Modeling über ein Werkzeug abzubilden.
Erfahrungen hieraus sollen der Entwicklung einer Standardlösung dienen, die eine umfassende methodische Unterstützung bei Entrepreneurial Business Modeling-Aktivitäten bietet.
Kapitel 7 beschreibt eine begleitende wie auch abschließende Validierung der entwickelten Methode im Rahmen des Aktionsforschungsansatzes. Dabei wird die Anwendung der
Methodenelemente, d.h. des Vorgehensmodells, des Posters und des Software-Werkzeugs,
aus der Perspektive von Studierenden (praxisorientierte Lehre & Gründungsworkshops) und
von Unternehmern bzw. betroffenen Angestellten (Startup & Konzern) beschrieben. Kapitel 8
rundet mit der Beurteilung hinsichtlich Wirksamkeit und möglichen Weiterentwicklungen die
Thematik ab. Zum Abschluss wird noch auf aktuelle Entwicklungen sowie auf die Business
Modeling Notation hingewiesen.
Abb. 2: Aufbau des Buches
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