Tài liệu Cơ sở tổ chức hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ CƠ SỞ TỔ CHỨC HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP Giáo viên hướng dẫn: Tháng Ba 2017 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: QUY TRÌNH THÔNG TIN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP....................................................................................... 1 1.1. Giai đoạn thu thập.............................................................1 1.2. Giai đoạn chọn lọc..............................................................2 1.3. Giai đoạn xử lý...................................................................2 1.4. Giai đoạn phân loại thông tin.............................................2 1.5. Giai đoạn bảo quản............................................................2 1.6. Giai đoạn truyền đạt thông tin...........................................2 CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÍ DOANH NGHIỆP.....2 2.1. Cơ cấu quản lí trực tuyến....................................................2 2.2. Cơ cấu quản lí chức năng....................................................2 2.3. Cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng.............................2 2.4. Cơ cấu quản trị ma trận......................................................2 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ DỮ LIỆU......................................................2 3.1. Khái niệm............................................................................ 2 3.2. Vai trò của cơ sở dữ liệu.....................................................2 3.3. Cơ sở dữ liệu của hệ thống thông tin doanh nghiệp...........2 3.3.1. Khái niệm......................................................................2 3.3.2. Lợi ích...........................................................................2 3.3.3. Những thông tin chiến lược..........................................3 3.3.4. Thông tin về nhân sự....................................................9 3.3.5. Thông tin về dự báo....................................................14 3.3.6. Thông tin về hàng tồn kho..........................................15 3.3.7. Thông tin về sản xuất.................................................18 3.3.8. Thông tin về tài chính.................................................22 3.3.9.Thông tin về Marketing................................................23 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................25 CHƯƠNG 1 QUY TRÌNH THÔNG TIN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Để xây dựng một hệ thống thông tin quản trị có chất lượng nhằm đảm bảo các yêu cầu nhanh chóng, kịp thời và chính xác, việc tổ chức hệ thống thông tin phải dựa vào nhiều cơ sở khác nhau, bao gồm những cơ sở quan trọng là: quy trình thông tin quản trị, bộ máy quản lý doanh nghiệp và cơ sở dữ liệu. Trong đó, quy trình thông tin quản trị là cơ sở để tổ chức hệ thống thông tin, quy trình này được thực hiện với 6 bước như sau: Thông tin đầu vào Thu Thập Chọn lọc Xử lí Phân loại Bảo quản Thông tin đầu ra Truyền đạt thông tin Thông tin đầu vào bao gồm: văn bản, âm thanh, hình ảnh… Tổ chức hệ thống thông tin quản trị cần phải tuân thủ đúng theo quy trình trên và thực hiện đúng với các yêu cầu sau: 1.1. Giai đoạn thu thập Thông tin phải được thu thập đầy đủ về số lượng và chất lượng. Có rất nhiều thông tin liên quan đến việc ra quyết định bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp vì thế thông tin phải đảm bảo các yêu cầu sau: đáng tin cậy, đầy đủ, thích hợp và dể hiểu, kịp thời, kinh tế và bảo mật để tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp. Có nhiều cách thu thập thông tin như: đọc và ghi chép, sao chụp tài liệu, tham gia các buổi báo cáo, phỏng vấn, điều tra, thu thập thông tin qua mạng… Kết quả của giai đoạn này là thu thập được những thông tin cần thiết cho mục tiêu quản trị, nhưng thông tin còn ở dạng thô 1 chưa được qua xử lí. Đây là bước quan trọng nhất trong cả quá trình, nó ảnh hưởng đến kết quả tổ chức hệ thống quản trị vì thế cần được thực hiện một cách thận trọng và chính xác. Yêu cầu bộ phận thu thập phải có kiến thức chuyên môn, các kĩ năng cần thiết để thực hiện. 1.2. Giai đoạn chọn lọc Do đặc thù của thông tin là luôn luôn biến động, đang dạng về hình thức và nội dung thể hiện, vì thế để đạt được yêu cầu của mục tiêu quản trị, thông tin cần được chọn lọc một cách cụ thể và rõ ràng, tránh tình trạng thiếu hoặc thừa thông tin gây khó khăn cho việc xử lí và ra quyết định. Quá trình chọn lọc có tác dụng làm cho thông tin thu thập được có độ tin cậy cao. Qua đó, chúng ta có thể loại bỏ những thông tin bị nhiễu và lọc lấy những thông tin cần thiết với mục tiêu đã được đề ra giúp nhà quản trị dể dàng đưa ra các quyết định nhanh chóng và hiệu quả chính xác. Có nhiều cách để chọn lọc thông tin như: sử dụng phần mềm máy tính để hổ trợ, xây dựng nhóm chuyên gia,… để chọn lọc những thông tin cần thiết cho mục tiêu quản trị. Kết quả của quá trình chọn lọc thông tin là các thông tin thật sự cần thiết cho nhà quản trị, không thiếu, không thừa, không bị nhiễu, cách thông tin phục vụ cho mục tiêu đã được đề ra. 1.3. Giai đoạn xử lý Xét theo bản chất thì phương pháp xử lý là trình tự các bước tác động vào thông tin nhằm rút ra những thông tin mới cần thiết cho quá trình quản trị. Vai trò quan trọng của phương pháp xử lý thể hiện ở việc nhờ nó mà các nhà quản trị hiểu sâu sắc và đầy đủ hơn so với những thông tin hiện có khi chưa xử lý. Có nhiều phương pháp xử lý thông tin sau: phương pháp thủ công, phương pháp bằng máy tính điện tử, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp toán xác suất thống kê, phương pháp giám định v.v…. Mỗi phương pháp xử lý thông tin đều có những ưu nhược điểm riêng của chúng. Tuy nhiên phải lựa chọn phương pháp xử lý thông tin cần thỏa mãn những yêu cầu sau: khoa học, kinh tế, hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế ở mỗi đơn vị,… Quá trình này tạo điều kiện cho người dùng có thể sử dụng thông tin một cách dể dàng, qua đó số lượng thông tin sẽ giảm xuống và chất lượng thông tin sẽ tăng lên. 2 1.4. Giai đoạn phân loại thông tin Phân loại thông tin là một quá trình chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số khía cạnh nào đó để phục vụ cho quá trình quản trị. Nhờ phân loại thông tin một cách khoa học người ta có thể dễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có hiệu quả nhất trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị. Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị theo những cách cơ bản sau: - Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả v.v. - Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, dĩa, tranh ảnh v.v .. - Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng. - Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt … - Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định v.v. - Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin có ít giá trị. - Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v. - Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v… - Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính, v.v. - Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường. - Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp. Đây là một bước quan trọng giúp cho việc truy cập và xử lí thông tin thuận tiện. Đối với một số thông tin, sau khi được thu thập có thể được phân loại trực tiếp mà không cần trải qua quá trình chọn lọc và xử lý. 1.5. Giai đoạn bảo quản Cũng giống như các loại tài nguyên khác, thông tin sau khi được xử lí, sử dụng cần được bảo quản. Do thông tin có nhiều dạng thể hiện và tồn tại khác nhau nên có nhiều cách khác nhau 3 để bảo quản. Đối với thông tin dạng vật chất cần được bảo quản một cách cẩn thận, tránh các tác nhân vật lý có thể ảnh hưởng đến thông tin ví dụ như lửa, nước, côn trùng,... Đối với các thông tin phi vật chất phải được thu gọn và lưu trữ ở nhiều thiết bị, các file khác nhau. Đối với những thông tin quan trọng ví dụ như chiến lược kinh doanh, các bí mật kinh doanh cần phải được bảo quản một cách an toàn. Khi bảo quản cần phải chú ý cập nhập thông tin và hướng dẫn cho những người có nhu sử dụng có thể truy cập và sử dụng khi cần thiết. 1.6. Giai đoạn truyền đạt thông tin Quá trình này cần đáp ứng các yêu cầu sau: - Hiểu rõ mục tiêu truyền tin. - Xác định đối tượng tiếp nhận thông tin. - Xác định thời điểm truyền tin. - Xác định kênh truyền tin. - Thu thập các kết quả thông tin phản hồi. Do đó cần phải có sự nghiên cứu nhu cầu tiếp nhận và xử lý của từng nhà quản trị theo từng chu kì thông tin khác nhau. Tùy theo mục đích sử dụng mà thông tin đầu ra sẽ được truyền ở những dạng khác nhau ví dụ như văn bản, hình ảnh, đoạn phim… Tóm lại, để thiết kế tốt một hệ thống thông tin quản trị, chúng ta cần phải thực hiện đúng các yêu cầu của quy trình thông tin từ khâu thu thập, xử lý đến khâu truyền đạt thông tin. 4 CHƯƠNG 2 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÍ DOANH NGHIỆP 2.1. Cơ cấu quản lí trực tuyến - Đặc điểm: + Nhân viên cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh và báo cáo cho một thượng cấp trực tiếp. + Nhà quản trị cao cấp nhất chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền mình. + Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều thẳng. + Phù hợp với những xí nghiệp có qui mô nhỏ và công việc sản xuất kinh doanh đơn giản - Ưu điểm: 5 + Mệnh lệnh được thi hành nhanh. + Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng + Mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp + Chi phí quản lí doanh nghiệp thấp - Nhược điểm: + Người quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có hiểu biết toàn diện. + Không tận dụng được các chuyên gia giúp việc. Sơ đồ cơ cấu trực tuyến: 2.2. Cơ cấu quản lí chức năng - Đặc điểm: + Các bộ phận chức năng được xây dựng và giao phó quya62n hạn ra quyết định trong phạm vi chức năng mà bộ phận đó đảm trách. + Nhân viên cấp dưới phải tuân thủ mệnh lệnh từ nhiều cấp trên của họ. + Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức thiết lập không theo chiều thẳng, mà từ bộ phận chức năng đi xuống cấp thấp hơn. + Do vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy nên cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết. - Ưu điểm: + Tận dụng được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo. 6 + Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung - Nhược điểm: + Một cấp dưới có nhiều cấp trên. + Làm suy yếu chế độ một thủ trưởng. 2.3. Cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng - Đặc điểm: + Là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng + Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, giúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho nhà quản trị cấp cao trong phạm vi chức năng mà họ phụ trách chứ không có quyền ra quyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất + Nhà quản trị cấp cao nhất sẽ quyết định và chỉ đạo theo tuến đối với cấp dưới. + Các nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ duy nhất một thủ trưởng. + Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp - Ưu điểm: + Thực hiện được chếế độ một thủ trưởng. + Tận dụng được các chuyến gia + Khắếc phục được nhược điểm của cơ cấếu trực tếếp và c ơ cấếu chức nắng nếếu đ ể riếng - Nhược điểm: 7 + Sốế lượng người tham mưu cho giám đốếc sẽẽ nhiếều, gấy lãng phí nếếu các phòng khống đ ược tổ chức hợp lý. + Phải giải quyếết những mấu thuấẽn rấết trái ng ược nhau c ủa các b ộ ph ận ch ức nắng nến ph ải họp nhiếều 2.4. Cơ cấu quản trị ma trận - Đặc điểm: + Được xây dựng trên nguyên tắc kết hợp hai tuyến quyền lực trong tổ chức: theo chiều dọc từ các nhà quản trị chức năng, theo chiều ngang từ các nhà quản trị các dự án hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược. -Ưu điểm: + Tổ chức linh động + Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả + Đáp ứng được tình hình sàn xuất kinh doanh nhiều biến động + Hình thành và giài thể dễ dàng, nhanh chóng -Nhược điểm: + Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức + Có khả năng dẫn đến mệnh lệnh không thống nhất + Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng mạnh đến mọi thành viên 8 9 CHƯƠNG 3 CƠ SỞ DỮ LIỆU 3.1. Khái niệm 3.1.1. Dữ liệu Dữ liệu là thông tin dưới dạng ký hiệu,chữ viết, chữ số, hình ảnh, âm thanh hoặc dạng tương tự (Theo điều 4 Luật giao dịch điện tử ban hành ngày 29 tháng 11 năm 2005) Tuy nhiên, không phải thông tin nào cũng được coi là dữ liệu, những thông tin được lọc ra và lưu trữ tùy theo mục đích sử dụng, đó mới chính là dữ liệu. Dữ liệu được mô tả dưới nhiều dạng khác nhau. Ví dụ như các ký tự, ký số, hình ảnh, ký hiệu, âm thanh… Mỗi cách mô tả như vậy gắn chúng với một ngữ nghĩa nào đó. 3.1.2. Cơ sỡ dữ liệu Cơ sở dữ liệu (Database), viết tắt là CSDL hoặc DB, là một tập hợp các Dữ liệu có quan hệ logic với nhau, có thể dễ dàng chia sẻ và được thiết kế nhằm đáp ứng các nhu cầu sử dụng của một tổ chức, cá nhân nào đó. 3.2. Vai trò của cơ sở dữ liệu Ngày nay, CSDL là một phần không thể thiếu trong tất cả các lĩnh vực của đời sống hằng ngày từ kinh tế, xã hội đến chính trị, quốc phòng, giáo dục, vui chơi giải trí… Ví dụ: Các quầy tính tiền ở siêu thị Quét thẻ sinh viên ở thư viện, nhà xe (khi gửi xe) CSDL của 1 trang web, 1 Blog, 1 tài khoản trên mạng xã hội… 3.3. Cơ sở dữ liệu của hệ thống thông tin doanh nghiệp Cơ Sở Dữ Liệu Của Hệ Thống Thông Tin Doanh Nghiệp là bộ phận lưu trữ dữ liệu dùng cho các chương trình thông tin ứng dụng tại doanh nghiệp, cho phép truy xuất dữ liệu theo yêu cầu của nhà quản trị. 3.3.1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. 3.3.2. Lợi ích 10 Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi chương trình hoạt động và các phương án kinh doanh có hiệu quả. Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội – nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách, chương trình nhằm tận dụng những cơ hội khi nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh. Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước sự biến đổi của môi trường, có thể tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Giúp doanh nghiệp phân phối và sử dụng một cách hiệu của các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ đó cải thiện các chỉ tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản, … Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể. 3.3.3. Những thông tin chiến lược 3.3.3.1. Các nhóm chiến lược a) Căn cứ vào phạm vi Chiến lược được chia thành hai nhóm là chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. - Chiến lược tổng quát (hay còn gọi là chiến lược chung): đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Đây là những chiến lược giải guyết từng vần đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, gồm có: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tài chính.. b) Căn cứ sự kết hợp giữ sản phẩm và thị trường - Chiến lược kết hợp (nhóm chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập): Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu 11 tiêu thụ. Gồm chiến lược kết hợp về phía sau và chiến lược kết hợp về phía trước và chiến lược kết hợp theo chiều ngang. + Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với nguồn cung ứng đầu vào. Được áp dụng khi: chi phí cho các nhà cung cấp hiện tại cao; hệ thống thông cấp không tin tưởng được, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; có quá ít nhà cung cấp mà nhiều đối thủ cạnh tranh; ngành hoạt động đang phát triển mạnh; doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết để tự cung ứng cho mình và khi lợi nhuận của các nhà cung cấp hiện tại cao. + Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Được áp dụng khi: chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho các nhà phân phối cao; hệ thống phân phối hoạt động kém hiệu quả, làm cho sản phẩm doanh nghiệp kém cạnh tranh trên thị trường; ngành kinh doanh đang phát triển và còn khả năng phát triển trong tương lai; có đủ nguồn lực để quản lý những hoạt động kết hợp về phía trước; có nhiều thuận lợi do ổn định sản xuất và lợi nhuận của nhà phân phối và bán lẻ cao. + Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn lực. Đươc áp dụng khi: Hoạt động doanh nghiệp mang tính chất độc quyền; ngành hoạt động đang phát triển; tăng lợi thế cạnh tranh do tăng quy mô sản xuất lớn; có đủ nguồn lực để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng, đối thủ cạnh tranh đang thiếu quản lý giỏi, thiếu những nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp lại có sẵn. - Chiến lược chuyên sâu (nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung): Bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm. + Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có, trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị. Áp dụng khi: thị trường hiện tại chưa bị bão hòa; tốc độ tiêu dùng tăng cao; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sụt giảm, doanh số toàn ngành tăng; chi phí tiếp thị chưa cao và mức tiết kiệm của công ty cao để có lợi thế cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Áp dụng khi: Các kênh 12 phân phối mới đã sẳn sàng, có độ tin cậy, chi phí thập và chất lượng tốt; các thị trường mới chưa bão hòa; có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng; công ty có khả năng mở rộng sản xuất và khi nhà quản trị muốn mở rộng kinh doanh. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc sịch vụ hiện tại. Áp dụng khi: có những sản phẩm đang trong giai đoạn trưởng thành của chu kì đời sống sản phẩm; khi có sự phát triển công nghệ; các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm tốt hơn với giá cạnh tranh; khi công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh, công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh. - Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. * Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là: - Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái. - Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn. - Hạn chế rủi ro. - Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá. + Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ... + Đa dạng hoá đồng tâm. Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại. 13 Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ). Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450văn phòng và 18.000 nhân viên chào hàng. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp: - Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng. - Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại. - Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao. - Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh. +Đa dạng hoá theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau. Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa... Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng) mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ. Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp: - Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ. - Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. 14 Đa dạng hoá không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu. Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản... Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp. + Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới. + Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn. - Chiến lược suy giảm: Theo Lê Thị Bích Ngọc chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi. Có 4 loại chiến lược suy giảm: - Cắt giảm chi phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. -Thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. -Thu hoạch: Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. 15 Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành. Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. - Chiến lược rút lui: Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái. Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác. 3.3.3.2. Những thông tin về hoạch định chiến lược a) Mục tiêu chiến lược: Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Phân loại: theo thời gian, theo bản chất của mục tiêu, theo cấp dộ của mục tiêu, … b) Môi trường hoạt động: là những yếu tố tác động đến tất cả các hoạt động kinh doanh, hoạt động của doanh nghiệp c)Các ma trận phục vụ chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, … 3.3.3.3. Những thông tin về mục tiêu chiến lược Là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong giai đoạn nhất định trong tương lai. 3.3.3.4. Những thông tin về môi trường hoạt động những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 16 - Môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa –xã hội, môi trường vi mô. Môi trường bên trong: các yếu tố vật chất, tinh thần. 3.3.3.5. Thông tin về các ma trận xây dựng chiến lược a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - Ma trận các yếu tố ngoại vi): Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: √ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh √ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. √ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. √ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố √ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ . b)Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17 Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau: Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận - Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. 18