Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp eleven

  • Số trang: 40 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Tiểu luận Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven 1 TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như Safeway, Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết kế để phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa một cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng có thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ. Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7 – Eleven của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác. Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ trong mỗi khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn mở, đem lại hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác nhau. Đầu tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn hơn trong việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối với các khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới rộng khắp, nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh doanh lớn. Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong ngày được kéo dài hơn. Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 – Eleven ( và trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên quan trọng được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp của 7 – Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnh tranh trên thì 7 – Eleven cũng co hẹp lợi ích người tiêu dựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường bày ít sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua hàng hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại các gian hàng lớn của siêu thị. Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4-1. Quyền kinh doanh Quyền kinh doanh Mật độ các cửa hàng lớn, nhỏ; đường giới hạn sản phẩm Giá cao hơn; quảng bá mới Nhập xuất kho nhanh Mua với số lượng lớn HẬU CẦN SẢN XUẤT CUNG CẤP HẬU CẦN TIÊU THỤ Marketing / BÁN HÀNG Thời gian mở cửa lâu hơn DỊCH VỤ Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh chóng giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào những năm cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go, Circle K, Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90, chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục vụ khách 2 24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản phẩm mỗi tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới đang kinh doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh của 7 – Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách hàng thì giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù nhiều cửa hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như xúc xích, bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa hàng khác. Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa hàng, cùng với sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần. Sự phối hợp giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt tiêu sức mạnh của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở vài vùng suốt đầu thập niên 90. Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để giành lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợi khác và các cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng, và chiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là quảng cáo trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống và các sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường được biết đến với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 – Eleven được mua lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và đánh giá lại cách thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo hiểm của 7 – Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công ty mẹ của 7 – Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì vài lý do khác: đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc). 7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito – Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng tại Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa hàng 7 – Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các dữ liệu mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự động này cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp. Trong suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân tố chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá trình hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn có sự thay đổi. Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức tạp nên 7 – Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven có thể cung cấp hàng hoá cho khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối lượng cập nhật phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát có thể từ chối dễ dàng phần lớn các sản phẩm phân loại mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7 – Eleven trong nước đều được đào tạo để có thể sử dụng được hệ thống quản lý hoạt động của cửa hàng. Khi nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7 – Eleven sẽ được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm hàng trên gian, khi nào nhập hàng và sử dụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito – Lay, Interstate Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và bên cung ứng dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ. Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào hệ thống đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để đa dạng hoá 3 sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi nhuận cao và trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định sau vài năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công ty bắt đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm 90 để cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo dõi già nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ thống cung ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt động phân phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật Bản, nơi công ty có thể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự giới thiệu sản phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và các đổi mới khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty. LỜI GIỚI THIỆU Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối tương quan cạnh tranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợi thế cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợi thế cạnh tranh khi được ứng dụng cụ thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi một hãng có thể hoạt động một cách tích cực tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba loại lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, sự khác biệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợi thế cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợi thế và bất lợi có thể có của mỗi phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợi thế cạnh tranh là có thể kéo dài được vòng đời sản phẩm. 4 LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu. Cho dù con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu dựng phải nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả món cuối cùng của người tiêu dựng chính là đích của việc xây dựng lộ trình. Rất nhiều công trình nghiờn cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc do sự khác biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận. Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình (4-2) Lợi thế cạnh tranh Thị trường mục tiêu Được xác định trên chi phí Được xác định trên tính chất đặc trưng Phạm vi ngành (rộng) Dẫn đầu chi phí thấp Sự phân biệt Điểm nhấn cụ thể hoặc Phân đoạn cụ thể (hẹp) Tập trung trên nền tảng chi phí Tập trung trên nền tảng phân biệt các chiến lược thụng Lợi thế cạnh tranh được phát triển với sự phân tích dưới mức độ phạm thường: các dạng chiến vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến lược ở mức lược cạnh tranh phạm vi độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnh tranh trong một rộng - dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt, và tập phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ trung – mà doanh nghiệp cạnh tranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh (xem thờm: hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối thủ cạnh dẫn đầu chi phí thấp, sự tranh đồng ngành có thể kinh doanh không phụ thuộc vào một đơn vị khác biệt và chiến lược kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị kinh tập trung). doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động liên dẫn đầu chi phí thấp: một chiến lược cạnh tranh ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh với nền tảng là khả năng doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh. cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số hóa hoặc dịch vụ với một chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo để giá thấp hơn so với các giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và những đối thủ. thế mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế, trên thực tế, mỗi một công ty tính toán chiến lược cạnh tranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng về thế mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng như những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnh tranh khác nhau nhiều như số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, (2) các chiến lược khác biệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến lược được mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng được đặt tên là các chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được nét độc đáo 5 riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh. 6 CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợi thế về giá mà doanh nghiệp có thể duy trì với khắp các đối thủ, có thể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa càng tốt, doanh nghiệp có thể lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xây dựng lợi thế cạnh tranh: Whirlpool trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xây dựng vật liệu bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu nhân tạo. 7 XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP Hình (4-3) Lợi thế Cạnh tranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp Các hoạt động được hỗ trợ Cơ sở hạ tầng Điều phối chi phí được tập trung hóa Quản lý nguồn nhân lực Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí; cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các phương pháp Phát triển công nghệ Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển) và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra thông qua những sự thay đổi Thu mua Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu; thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp Các hoạt động chủ yếu Chuyển hàng lớn; Kho hàng quy mô hơn Sự kinh tế trong quy mô nhà xưởng;Những hiệu quả kinh nghiệm Nhận được các yêu cầu chuyển hàng lớn hơn, quy mô hơn Tiếp cận thị trường và phân phối đại chúng;Quảng bỏ cấp quốc gia Các tiện nghi dịch vụ được tập trung hóa theo vùng miền Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn lực có khả năng của lợi thế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như Hình 4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơ hội có thể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm kiếm, xây dựng lợi thế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ trợ của họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra một nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh nghiệp sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt động của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợi thế chi phí thấp nhân tố chi phí: nhân không phải là vĩnh cửu và có thể duy trì nếu không có sự tiếp tục cải tố thuộc công nghệ tiến và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng hoặc kinh tế mà có thể sản phẩm, hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ. quyết định được chi phí Việc xây dựng một lợi thế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện cho một số hoạt động. tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm năng, những nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt động của doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng mà có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2) Các tác dụng của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí của việc thực hiện hoạt động. Các doanh nghiệp có thể tự đo được sự sử dụng của họ trên những nhân tố chi phí để xây dựng sự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác nhau. Trong việc theo đuổi một lợi thế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin cậy. Nếu 8 doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm của họ sẽ trở nên không thể chấp nhận được và khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ đến mức độ dưới mức cần thiết để duy trì sự có lời. Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợi thế trên chi phí do đó cũng cần cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cân bằng với những doanh nghiệp khác mà đó đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách hàng. QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm (như đó được bàn đến ban đầu ở Chương 3) cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ chi phí đơn vị của họ dưới cả công suất và kinh nghiệm trau dồi. Các tác dụng cụ thể có tính đường cong của kinh nghiệm hoặc học tập là rất đáng kể trong logic tính toán, những sự vận hành, thu mua, và các hoạt động phát triển công nghệ trong đường dây sản xuất. Ví dụ, những nhà máy lớn hơn (như nhà máy gang thép, xí nghiệp bán xây dựng) và những trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm, các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được tính chất hóa bằng những chi phí cố định cao và những quá trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với những sự kinh tế của quy mô. Những tác dụng của kinh nghiệm cũng khá quan trọng cho những hoạt động này, bởi vì những nhân viên có những cơ hội để trở nên đáng giá hơn trong những phân đoạn hoạt động của họ qua thời gian. Ví dụ, những công nhân trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí nghiệm luôn luôn trở nên quen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi nhuận đầu ra tăng lên với những sự quen thuộc hơn. Theo một cách khác, những chi phí cho sự thu mua và phát triển công nghệ (kết hợp với R&D) cũng có thể được chia sẻ và giàn trải quanh một số lượng sản phẩm hay hoạt động nhất định. Tất cả những sự hoạt động này phụ thuộc vào quy mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm. Những doanh nghiệp mà có thể xây dựng được chiến lược chi phi thấp trong cả quy mô và những tác dụng của kinh nghiệm do đó có thể gặt hái được nhiều lợi nhuận khi sản sản phẩm được bán với giá thị trường. LIÊN KẾT DỌC Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà một doanh nghiệp có thể áp dụng đại trà trên việc cung cấp của đầu vào và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà sản xuất xe hơi cần một thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt của các nguyên liệu thiết yếu được cần tới để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một hình thái của liên kết dọc. Ở đây, công ty sản xuất xe hơi có ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu. Một cách đơn giản, khi một nhà xản xuất xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe thì có nghĩa là họ đang theo đuổi một hình thái khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe hơi đang mở rộng sự quản lý lên những khách hàng quan trọng cho sản phẩm của họ. Mở rộng quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua (việc vận hành xuôi dòng) đều là những liên kết dọc. Những doanh nghiệp có thể nhận ra rằng những cách thức khác cho liên kết dọc cho phép họ sản xuất với những chi phí thấp, mặc dù bản chất của mối quan hệ của chúng cần những sự giải thích thêm. Liên kết dọc có thể là một nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, thế mạnh tương đối của người mua hàng và nhà cung cấp trong ngành đó, và những nhân tố ngoại lai. Làm sao chúng góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp đang đương đầu. (Mặc dù sự tổng quan ngắn gọn của liên kết dọc được trình bày tại đây, chủ đề này vẫn sẽ được đề cập một cách rộng hơn ở chương 6 của chiến lược tập đoàn) Những mức độ cao hơn của liên kết dọc giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát toàn bộ đầu vào, cung cấp, và thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô trở thành sản phẩm cuối cùng. Trong rất nhiều ví dụ, mức độ cao của liên kết dọc cho phép doanh nghiệp có thể thúc đẩy quy mô và tác dụng của kinh nghiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác. Ví dụ, liên kết dọc là sự thu mua trong cách ngành lọc dầu, giấy, và thép, nơi mà doanh nghiệp tốt hơn hết là có khả năng kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp bằng việc đem về rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến. Với các ngành dầu khí, giấy, và 9 gang thép, những chi phí giao dịch với một số lượng các nhà cung cấp và nhà thu mua ngoại lai được gỡ bỏ, điều mà thường xuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi phí, dù đoán tốt hơn của việc cung cấp và sản xuất có hiệu quả hơn. những chi phí giao Những chi phí giao dịch quy định những chi phí cho việc tìm kiếm, dịch: những chi phí kinh tế cho việc tìm đàm phán, buôn bán và dàn xếp những tranh cãi với những doanh nghiệp kiếm, đàm phán, buôn khác trong một thị trường mở. Do đó, liên kết dọc là một nhân tố chi phí rất bán và dàn xếp tranh đáng kể khi sản phẩn hay công nghệ có xu hướng duy trì ổn định, công cãi với những doanh bằng trong một khoảng thời gian dài. Ví dụ, tập đoàn điện tử Matsushita nghiệp khác (ví dụ: nhà của Nhật có liên kết dọc trong việc sản xuất tivi, VCRs, thiết bị văn phòng, cung cấp và nhà thu mua) trong một thị và thiết bị y tế. Matsushita chế tạo thiết bị vụ tuyến, điều khiển, máy bán thường mở. xây dựng, công tắc, dây dẫn, bao bỡ nhựa, và máy phát điện, những sản phẩm này sau đó trở thành những thành phần quan trọng cho những sản phẩm cuối cùng (ví dụ những sản phẩm đồ điện dân dụng). Bằng việc vận hành hầu hết các hoạt động trong nhà xưởng, Matsushita có thể có được những lợi thế từ chi phí vận hành cơ bản thông qua số lượng lớn hoạt động các thành phần mà có thể trực tiếp cung cấp vật liệu cho sản phẩm cuối cùng. Trong những trường hợp khác, những doanh nghiệp đôi khi có thể đạt được một lợi thế mạnh trên chi phí bằng việc chỉ có một chút rất nhỏ liên kết dọc. Bằng việc chọn lựa có tính toán không vận hành một vài hoạt động cụ thể trong nhà xưởng, một doanh nghiệp có thể tránh được các chi phí khởi điểm và các chi phí cố định, những chi phí là thường xuyên đồng hành với liên kết dọc. Các doanh nghiệp do đó có thể tìm cách hạ chi phí bằng việc mua nhiều hơn những gỡ họ làm được. Bằng việc tập trung nỗ lực của họ trong việc hạ các chi phí trong việc đuổi theo một hoặc hai nhóm hoạt động, doanh nghiệp có thể tránh được một lượng vốn lớn đầu tư cho chi phí cố định trong một khâu khác của quá trình vận hành. Cách thức dựng để tối thiểu hóa liên kết dọc, một cách cụ thể khá thích hợp với những doanh nghiệp trong cách ngành đang có sự phát triển nhanh chóng. Các doanh nghiệp không hướng tới đầu tư cho công nghệ và quá trình vận hành sẽ trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Ví dụ, mức độ thấp của liên kết dọc đó giúp cho sự lớn mạnh nhanh chóng của Dell Computer trong ngành sản xuất PC phát triển nhanh chóng. Làm chip và thiết kế phần mềm là những hoạt động đắt đỏ, nên Dell đó không đầu tư cho mảng này. Bằng việc dành sự nỗ lực để lắp ráp và phân phối máy tính cá nhân, Dell tránh được rất nhiều chi phí cố định, những chi phí mà trở thành liên kết dọc. Trên thực tế, Dell thu lợi một cách đáng kể từ sự hạn chế liên kết dọc của họ, từ khi họ có thể mua được những thành phần then chốt và những linh kiện máy tính bên ngoài từ một số lượng các nhà cung cấp khác nhau và do đó có thể hạn chế lưu hàng trong kho và chi phí sản xuất. Những sự tiết kiệm này trực tiếp trở thành những lợi nhuận thăng tiến. Cho nên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp với cả liên kết dọc mức độ thấp hay cao, phụ thuộc vào bản chất của ngành nghề và môi trường cạnh tranh. VỊ TRÍ HOẠT ĐỘNG Vị trí nơi mà các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành có thể là một yếu tố quan trọng chi phối tới chi phí và quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bằng việc đặt vị trí sản xuất gần các nguồn cung ứng và các nhà phân phối, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể về chi phí như: chi phí vận chuyển, bảo quản, chi phí quản lý… và tạo điều kiện phục vụ, chăm sóc khách hàng được tốt hơn. Chiến lược của Toyota là giữ chi phí nhỏ nhất có thể và nâng cao chất lượng, Toyota đặt vị trí các nhà máy gần nơi cung ứng để dễ dàng đáp ứng và triển khai kế hoạch của họ. Toyota thực hiện đánh giá quản lý bằng “đúng giờ” (JIT : just in time). Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được những nhu cầu từ các nơi ngay lập tức mà không mất nhiều chi phí. Chiến lược “Lean production” của Toyota giúp giảm chi phí xây dựng và lắp ráp ôtô. Tuy nhiên, việc đánh giá chiến lược Lean production và JIT vẫn luôn được Toyota cải tiến chất lượng trong từng sản phẩm của họ. Hơn nữa, với những loại sản phẩm chất lượng cao nếu phát hiện khuyết điểm hoặc sai sót Toyota sẽ ngưng ngay sản xuất và cung ứng. Chi phí cho hoạt động hậu cần cung cấp ở Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí lưu 10 kho. Thêm vào đấy, các hoạt động chạy rất hiệu quả và có kinh nghiệm trong việc hạn chế các sai sót trong hoạt động cung ứng và sản phẩm chất lượng kém. Một trường hợp khác, vị trí hoạt động đóng vai trò lớn ở FedEx. Bằng việc tập trung tất cả các hoạt động hậu cần cung cấp và tiêu thụ hoặc phân phối gần cơ quan đầu não ở Memphis, FedEx có thể giành được quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm khổng lồ trong việc sắp xếp hàng hóa và thư từ qua đêm, và đó là chìa khóa trong kinh doanh. Bởi Memphis có vị trí đắc địa tại Mỹ, FedEx có thể sử dụng chiến lược vị trí hoạt động này để phát triển, giảm thiểu chi phí và thu lại lợi nhuận cao cho toàn bộ hệ thống hàng không. Những lợi ích và chi phí của chiến lược định hướng chi phí thấp Những chiến lược định hướng chi phí thấp mang tập hợp lợi thế và sự bất lợi tới những hãng vận dụng chúng. Nhiều lợi thế liên quan đến những chiến lược định hướng chi phí thấp dựa tầm cỡ của những công ty theo đuổi chúng. Tuy nhiên, những sự bất lợi liên quan đến những chiến lược phí tổn thấp có thể gây ảnh hưởng nhiều hơn những lợi ích chúng mang lại. Những lợi thế của chiến lược chi phí thấp. Sự phát triển của chiến lược định hướng chi phí thấp dựa trên mối quan hệ mạnh mẽ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao. Nhiều sự nghiên cứu tìm thấy mà những hãng với thị phần cao, có nhiều lý do, có thể điều khiển mức lợi nhuận ngành cao trên trung bình trong một thời gian dài. Một số thực nghiệm xuất hiện giải thích rằng, với một số ít thị trường, mối quan hệ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao bao gồm tính kinh tế theo quy mô, né tránh rủi ro của khách hàng, sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ và sự tập trung quản lý. Sự tránh né rủi ro của khách hàng có nghĩa những người mua hiện đang quen với những sản phẩm giá rẻ đứng đầu sẽ không thích chuyển sang những sản phẩm tương tự của các hãng cạnh tranh, trừ phi nhãn hiệu đó có sự khác biệt hoặc độc đáo. Như vậy, những nhà sản xuất định hướng chi phí thấp đạt được một thị phần vượt trội có thể bao gồm những rủi ro khó chịu từ một nhóm người mua của hãng. Khách hàng thường thích mua từ những công ty nổi tiếng, có ưu thế về thị phần vì họ cảm thấy những hãng này sẽ đáp ứng được nhu cầu của họ trong một thời gian dài. Lý do này phù hợp với những sản phẩm đắt tiền hoặc yêu cầu dịch vụ sau bán hàng, như máy tính. Sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ có nghĩa rằng những hãng định hướng chi phí thấp có khả năng " thuyết phục " những đối thủ của họ không phải bắt đầu từ chiến tranh giá trong ngành. Điều này có nghĩa là những hãng định hướng chi phí thấp có thể đặt giai đoạn sử dụng giá quy định trong ngành. Lần lượt, giá cả được giữ ổn định trong một thời gian đủ để bảo đảm rằng tất cả các hãng trong ngành vẫn duy trì ở mức có lợi. Những thử nghiệm để thiết lập mức giá quy định được của những người lãnh đạo trong ngành luyện kim, nhôm, và những ngành công nghiệp nặng trong những năm 1960. Tuy nhiên, những ảnh hưởng mạnh mẽ của cạnh tranh toàn cầu, đó làm cho kiểu quy định này khó áp dụng trong những ngành sản xuất công nghiệp hiện nay. Những hãng định hướng chi phí thấp thường có thể làm cho những đối thủ tiềm tàng bật ra khỏi ngành bằng khả năng giảm giá của họ, điều này có thể gây ra những khó khăn (chướng ngại) lớn với các hãng mới. Nói cách khác, những chiến lược định hướng chi phí thấp, thực sự có ảnh hưởng mạnh với những hãng mới gia nhập, nó tạo thành một hàng rào hiệu quả trong việc khống chế những cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, Intel hiện thời thống trị việc sản xuất những bộ vi xử lý là “bộ não” của máy tính cá nhân. Bằng những đầu tư đáng kể cho công nghệ và bộ vi xử lý mới trong thế hệ máy tính gần đây nhất, Intel đó trở thành là nhà sản xuất định hướng chi phí thấp những bộ vi xử lý này. Sự cắt giảm và hoàn thiện các kỹ năng trong quá trình sản xuất đó đẩy nhanh quá trình phát triển sản phẩm. Những đối thủ khác như Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính (chất bán dẫn), hãng Những thiết bị Vi mô tiên tiến (AMD), Motorola và IBM, đã bắt đầu bước vào ngành này, nhưng Intel có sức mạnh khổng lồ để đẩy giá của các dòng sản phẩm phổ biến như Celeron, Pentium II và Pentium III thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Bằng khả năng giảm giá và kỹ năng sản xuất của mình, Intel đã làm giảm khả năng bị mất thị phần bởi những nhà sản xuất chíp điện tử khác. Tuy nhiên, thậm chí Intel vẫn phải liên tục thận trọng vì AMD và Công ty National Cyrix đã cho thấy các sản phẩm của họ bán chạy hơn so với các sản phẩm của Intel là 1000 máy tính. 11 Những hãng định hướng chi phí thấp cũng có lợi thế trong việc chống đỡ việc tăng giá liên tục bởi những nhà cung cấp của họ. Quá trình sản xuất hoạt động ở mức hiệu quả về giá nhiều hơn, những hãng định hướng chi phí thấp có thể dễ dàng tăng giá nguyên vật liệu và các thành phần sử dụng trong những sản phẩm của họ. Ví dụ, Hãng đồ ăn Hershey, một nhà sản xuất định hướng chi phí thấp về sôcôla và kẹo, có thể thuận lợi hơn trong việc tăng giá cacao so với những nhà sản xuất sôcôla và kẹo nhỏ hơn khác. Những sự bất lợi của chiến lược chi phí thấp. Những chiến lược về giá không phải không có những bất lợi, một số còn gây ra ảnh hưởng lớn. Sự bất lợi lớn nhất liên quan đến việc định hướng chi phí thấp là chiến lược đòi hỏi các hãng phải có tổng tài sản cao và nguồn vốn hoạt động lớn. Để sản xuất hoặc thực hiện dịch vụ ở mức giá thấp, các hãng thường phải đầu tư một nguồn tài nguyên đáng kể vào những tài sản mang tính chất độc lập, không linh hoạt (vd: dây chuyền công nghệ…) và công nghệ sản xuất hay phân phối khó chuyển đổi thành các sản phẩm khác hay ứng dụng khác. Như vậy, các hãng có thể thấy rằng tự mình nhốt mình bên trong một quá trình hoặc công nghệ nhanh chóng trở thành lỗi thời. Ví dụ trường hợp với Timex trong những năm 1960 và những năm 1970 khi công ty là nhà sản xuất chi phí thấp về đồng hồ cơ. Khi đồng hồ pin và đồng hồ điện tử trở nên phổ biến vào cuối những năm 1970, Timex vẫn trung thành với đồng hồ cơ và quá trình công nghệ của nó không dễ dàng thích nghi với những thay đổi về công nghệ. Một bất lợi lớn mà các hãng định hướng chi phí thấp phải đối mặt là biện pháp giảm giá dễ dàng bị các hãng khác áp dụng hay sao chép. Những lợi thế giá, đặc biệt trong việc chuẩn hóa quá trình sản xuất hoặc quá trình giao hàng dịch vụ, thường kết thúc một cách nhanh chóng. Những nhà sản xuất thép của Mỹ đó lâm vào tình trạng này những năm 1970 khi họ đối mặt với cơn bão nhập khẩu thép rẻ hơn của Nhật. Thật ra, nhiều nhà sản xuất thép của Nhật có khả năng tới bỏ xa những công ty của Mỹ bởi sự đổi mới dây chuyền sản xuất tiên tiến được tiến hành liên tục trong khi những dây chuyền xử lý của Mỹ đó trở nên lỗi thời. Những nhà sản xuất thép của Nhật có thể sản xuất thép ở mức chi phí thấp hơn so với những hãng của Mỹ. Điều làm cho tình hình các Công ty của Mỹ trở nên xấu hơn là sự thất bại của trong việc tái đầu tư cho công nghệ mới; những công ty của Mỹ như Công ty Thép, Bethlehem, và National tin rằng việc sản xuất theo định hướng chi phí thấp của họ là một lợi thế lâu dài. Hiện nay, những nhà sản xuất thép Hàn Quốc cũng lặp lại những điều đó với những nhà sản xuất thép của Nhật. Những nhà sản xuất thép Hàn Quốc đó tìm được kỹ thuật mới, làm cho chi phí sản xuất thép của họ thấp hơn, như vậy, khó có thể nói các hãng của Nhật là sản xuất hiệu quả. Quan trọng hơn, những công ty chỉ có định hướng nhằm giảm giá có thể tự che mắt của mình đối với những thay đổi tiến bộ của thị trường, như nhu cầu của khách hàng về những loại sản phẩm khác nhau, chất lượng tốt hơn, dịch vụ ở mức cao hơn, so với các đối thủ cạnh tranh, và sự e dè của khách hàng đối với những sản phẩm giá rẻ. Hiện nay, Intel đang phải đối mặt với tình trạng khó xử ngày càng tăng trong việc kinh doanh bộ vi xử lý mà nó vẫn còn vượt trội. Mặc dầu không có hãng nào có thể cạnh tranh được với tiềm lực sản xuất của Intel, như vốn xây dựng cơ bản, mảng R&D và thương hiệu của nó về các dòng chip xử lý như Celeron, Pentium II và Pentium III, nhưng Intel đó thua trong cuộc tấn công mới đây từ Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính và AMD trong việc thiết kế bộ vi xử (sản phẩm của Intel bán ít hơn 1000 máy tính cá nhân so với sản phẩm của Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính và AMD). Mặc dù, Intel cam kết và tiếp tục đầu tư vào bộ vi xử lý, nhưng Intel vẫn phải cảnh giác với những đối thủ cạnh tranh kém hơn, vì họ là những người vẫn tiếp tục hoàn thiện các mẫu sản phẩm mới trong ngành máy tính. Vào năm 1998, mặc dù Intel chiếm 85% thị phần về số lượng bộ vi xử lý bán được trong toàn bộ ngành máy tính, nhưng công ty đứng vị trí thứ ba có mạch điện tử được dựng trong các máy tính cá nhân rẻ hơn và nhanh chóng tiếp cận mức giá 600$. Như vậy, những hãng bị ám ảnh về chiến lược chi phí thấp có thể nhận thấy những bất lợi của họ từ những chiến lược khác của các hãng cạnh tranh trong ngành. Trong thực tế, một chiến lược định hướng chi phí thấp thường chỉ cho phép duy nhất một hãng theo đuổi chiến lược này có hiệu quả. Khi nhiều hãng đua tranh với nhau để trở thành nhà sản xuất chi phí thấp, kết quả tất yếu là mọi hãng trong ngành đều bị tổn hại. Trong một thời kỳ ngắn, những địch thủ đó phí phạm một nguồn vốn khổng lồ, làm suy giảm việc phát triển của 12 ngành. Xem xét, ví dụ, trong môi trườgn cạnh tranh khốc liệt trong ngành hàng không của Mỹ mười năm trước. Những hãng lớn , như hãng hàng không của Mỹ, United, Continental, Northwest, Delta Air Lines, and US Airways đó cố gắng tiến hành giảm chi phí bằng việc mở rộng phạm vi thị trường và họ đang phục vụ. Tuy nhiên, trong suốt thời gian các đối thủ cố gắng triệt hạ lẫn nhau, khách hàng đó trở thành nên quen thuộc với những hình thức thẻ mua hàng giảm giá. Một hãng hàng không có lợi nhuận cao như Southwest hiện nay đang cảm thấy sức ép vượt quá khả năng (công suất) trên thị phần mà hãng đó chiếm lĩnh. Ví dụ, ở bờ biển đông, hãng hàng không Delta Express và hệ thống dịch vụ hàng không Metrojet mới đang cạnh tranh với Southwest trên thị trường này bằng cách định hướng chi phí thấp khi gia nhập thị trường. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hai hãng này thực hiện những chiến lược chi phí thấp của họ một cách miễn cưỡng do hệ thống lao động chi phí cao. Trong tình trạng khó khăn này, nhiều hãng hàng không như America West, TWA và Northwest đó phảI tìm cách chống phá sản vì nhiều nguyên nhân. Chiến lược Khác biệt hóa Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựng lợi thế cạnh tranh là việc theo đuổi những chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ). Chiến lược khác biệt hóa cung cấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm của hãng khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Mấu chốt đằng sau chiến lược khác biệt hóa là khách hàng phải trả một giá cao hơn cho các sản phẩm được xem là khác biệt theo một cách thức nào đó. Giá trị sản phẩm ở cấp cao được tạo ra theo một cách nào đó như chất lượng cao hơn, kỹ thuật cao hơn so với các sản phẩm khác, cung cấp dịch vụ cấp cao hơn, hay nắm bắt được một nhu cầu cẩn thiết nào đó của khách hàng. Hiệu quả, sự khác biệt hóa xây dựng lợi thế cạnh tranh bởi việc làm cho khách hàng trung thành hơn - và ít có cảm giác về giá - đối với hãng sản xuất. Đồng thời, khách hàng sẽ ít tìm kiếm những sản phẩm thay thế khác một khi họ đã được thỏa mãn. Sự khác biệt hóa có thể được đạt theo một số cách. Sản phẩm có thể hợp nhất một thiết kế có tính chất đổi mới hơn, có thể được sản xuất bằng cách sử dụng nguyên liệu hoặc những quá trình chất lượng tiên tiến, hoặc có thể được bán và cung cấp dịch vụ theo một cách đặc biệt nào đó. Thông thường, khách hàng sẽ trả một giá cao hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là khác biệt hay có giá trị đặc biệt mà khách hàng "cảm nhận” được. Chiến lược khác biệt hóa mang lại lợi nhuận cao khi tiền lãi thu được từ việc sản xuất sản phẩm (dịch vụ) khác biệt hóa cao hơn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra để sản xuất hàng hóa, dịch vụ đó. Ví dụ, những công ty thành công khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bao gồm Công ty sản xuất vợt tennis Prince, câu lạc bộ đánh gôn Callaway, các hãng xe ôtô Mercedes và BMW, hãng bia Coors, súng Beretta, hãng quần áo Brooks Brothers và Paul Stuart, thẻ tín dụng của Diners Club và Carte Blanche, hãng sản xuất loa Bose, hãng du lịch American Express, J.P.Morgan trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng, Krups trong lĩnh vực sản suất máy pha cà phê, Benneton trong lĩnh vự sản xuất thời trang nhẹ… Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa 13 Những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa thường tìm cách để thiết kế và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ có những đặc tính khác biệt nhằm đem tới những giá trị lớn nhất cho khách hàng của họ. Bên trong hãng, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnh tranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xây dựng thông qua một số phương pháp. Lợi thế cạnh tranh mà một chiến lược phân biệt có thể cung cấp như sau. Một điều quan trọng trong chiến lược này đòi hỏi nhà quản lý phải xem xét đó là khác biệt hóa không có nghĩa là doanh nghiệp bỏ qua cấu trúc chi phí của mình. Trong khi đó, đối với những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp lại không quan trọng bằng việc tạo ra những sản phẩm có tính khác biệt đặc trưng. Nói cách khác, chi phí cho việc khác biệt hóa sản phẩm không thể quá cao, vì nó có thể chiếm hết khoản lãi mà hãng thu được. Một hãng hay một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn phải cẩn thận trong việc quản lý chi phí, mặc dù chi phí thấp không cần phải được ưu tiên. Một hãng lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm phải cố gắng để vào đạt được mức giá trung bình hoặc gần mức giá thấp nhất, tương đương với giá của các đối thủ bởi việc giữ cho mức giá thấp trong những vùng không liên quan đến sự khác biệt hóa bằng cách không đầu tư quá nhiều vào sự khác biệt hóa sản phẩm. Như vậy, cấu trúc giá của một hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơn quá nhiều so với mức giá trung bình trong ngành. Đồng thời , sự khác biệt hóa không phải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm những cách thức để cải thiện khác biệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ. Biểu 4-4: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở khác biệt hóa 14 Hoạt động phụ trợ Cơ sở hạ tầng Cố gắng phối hợp các hoạt động chặt chẽ giữa các chức năng: Xây dựng một tổ chức thực thi có chất lượng Quản lý nhân lực Đối xử với nhân viên như là những thành viên đặc biệt của nhóm; Nhấn mạnh khuyến khích nâng cao chất lượng Đầu tư lớn vào R&D để tạo ra những sản phẩm khác biệt, thậm chi độc đáo Phát triển Tinh lọc những qui trình sản xuất và công nghệ chất lượng cao; công nghệ Nhấn mạnh tính đặc biệt và chất lượng quốc tế Mua sắm Hoạt động chính Lựa chọn mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất + Sử dụng nguồn nguyên liệu, các thành phần tốt nhất + Tập trung vào chất lượng, tay nghề trong quá trình sản xuất Logistic đầu vào Sản xuất/ hoạt Logistic đầu ra động + Giao hàng nhanh chóng + Chú ý khâu đóng gói và vận chuyển + Marketing đại chúng; + Quảng cáo về sự đặc biệt của sản phẩm + Chú ý dịch vụ chăm sóc khách hàng (Nhanh chóng, lịch sự…) Marketing/Bán Dịch vụ hàng 7-Eleven của tập đoàn Southland đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa để tránh việc cạnh tranh trực tiếp với chuỗi các siêu thị. Nó cung cấp tới người tiêu dùng những tiện nghi lớn hơn bằng cách đặt vị trí bán hàng gần hơn, khách mua được hàng nhanh hơn, thời gian đi mua hàng ít hơn. Nó đạt được những lợi ích này bằng cách như: kho hàng nhỏ hơn, địa điểm bán nhiều hơn, dòng sản phẩm hẹp hơn (càng gần với nhu cầu của khách hàng). Cách tiếp cận thị trường của 7Eleven có chi phí cao hơn so với các hãng khác, vì vậy 7-Eleven phải bán giá cao hơn để có thể thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả tiền cho những tiện nghi mà 7Eleven cung cấp. 7-Eleven vẫn cố gắng tiến tới mức giá trung bình, tuy nhiên, bằng cách mua hàng hóa với khối lượng lớn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ. Nhóm điều hành hiện nay của hãng đang cố gắng giảm chi phí bằng cách đưa vào hệ thống sản xuất, lắp đặt và giám sát bằng máy tính của Mỹ để quản lý quá trình sản xuất và lưu giữ sản phẩm. Hãng cafe Starbucks đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 40% trong 5 năm trước, vì nó đã kết hợp sự độc đáo và đặc biệt của cafe trên khắp U.S. Bắt nguồn từ một người bán lẻ hột cà phê ở Seattle có ý tưởng độc đáo là trộn lẫn các loại cafe, Starbucks đã phát triển gần 1,800 đại lý trên khắp đất nước và gần như mỗi ngày lại mở thêm một điểm bán hàng. Dựa vào hương vị cafe độc đáo của Starbucks, công ty có thể bán một cốc cafe đá với giá từ 2$ tới 3$. Theo gương những đối thủ khác như Hunkin’ Donuts và những công ty cafe đặc biệt nhỏ hơn, Starbucks đã bắt đầu gia tăng loại đồ uống khác để giữ khách hàng và tăng lợi nhuận. Khái niệm Starbucks và hình ảnh của nó đã trở nên phổ biến với việc cung cấp những loại đồ uống lạnh mới mẻ, những loại nước hoa quả thơm ngon như Tiazzi được bán thêm trong những cửa hàng cafe. Gần đây, hãng đã bắt đầu bán nhiều cafe đá (ví dụ, Frapuccinos) thông qua các cửa hàng tạp phẩm và các cửa hàng bán lẻ. 10 15 Công ty Maytag đã thành công trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa với những địch thủ lớn hơn như General Electric và Whirlpool trong ngành sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty nhận được sự ủng hộ của khách hàng cho các sản phẩm phát triển như máy giặt, máy sấy, lò sưởi và tủ lạnh bằng cách liên tục cải tiến và đưa ra những sản phẩm mới. Maytag tìm kiếm để thu hút những khách hàng có nhu cầu cao hơn thị trường hiện nay nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng và giá trị cao hơn. Một trong những sản phẩm mới gần đây nhất của hãng là máy giặt Neptune siêu tiết kiệm điện, việc này đã tại nên một cơn bão cạnh tranh như việc giảm giá đối với những người bán buôn và những người bán lẻ. Vì mục tiêu của hãng là tập trung phát triển sản phẩm mới, liên tục nâng cao chất lượng, và tăng lợi nhuận. Maytag đang ngày càng phát triển và đã tạo khoảng cách để bảo vệ mình trước những lợi thế của những đối thủ cạnh tranh như General Electric và Whirpool. 11 Trong hầu hết những chiến lược khác biệt hóa, các hãng thường tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung chú ý tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Ví dụ, những hãng có thể cải thiện chất lượng hay tính đặc trưng của sản phẩm, làm cho sản phẩm trở nên đặc biệt hơn với khách hàng, như Lexus làm bóng lớp sơn xe ôtô để thu hút khách hàng. Sản phẩm hay dịch vụ cũng có thể mang những nét đặc trưng, hoặc cho thấy một sản phẩm chất lượng và độc đáo đi kèm, như với hãng sản xuất cafe với máy pha cafe Krups, hay với công ty du lịch American Express với thẻ giảm giá. Dịch vụ sau bán hàng, sự tiện nghi và chất lượng quan trọng với nhiều hãng trong việc tạo ra sự khác biệt hóa, như công ty máy tính IBM với công nghệ thương mại điện tử hoặc Hewlett - Packard vứoi các sản phẩm như máy in, màn hình, máy đo điện tử và những công nghệ tạo ảnh kỹ thuật số. Những sản phẩm tiên tiến mang tính kỹ thuật thường là tiêu chuẩn của chiến lược khác biệt hóa, những đặc tính mới về chất lượng cho phép các hãng tự phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Sony đã được làm với thành công lớn trong những casette Walkman của nó, Discmans, Trinitron truyền hình cáp, và bây giờ là những hệ thống trò chơi video Playstation. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hãng phải tiếp tục phát triển các sáng kiến và chất lượng để tăng tốc sự phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Dĩ nhiên, ba cách tiếp cận này để gia tăng giá trị người mua không phải là riêng biệt lẫn nhau; một sản phẩm hay dịch vụ phân biệt mà hạ thấp được chi phí trực tiếp của người mua cũng nhất định có thể tăng mức độ thỏa mãn họ. hơn nữa, việc gia tăng giá trị người mua trên bất cứ phương diện nào thường có nghĩa rằng một nhu cầu để tái cấu trúc hoặc cải tiến những hoạt động khác trong phạm vi chuỗi giá trị của hãng. Hạ thấp chi phí người mua. Một điều quan trọng trọng những cách hạ thấp chi phí của người mua để đạt tới sự khác biệt là thiết kế sản phẩm với yêu cầu rút ngắn thời gian, nhiên liệu, sức lực trí tuệ và thể chất, hoặc những chi phí tài chính cho khách hàng. Ví dụ, Canon, Minolta, Ricoh và Sharp của Nhật Bản đã tạo lên những máy photo thực sự bền và đáng tin cậy mà không đòi hỏi…Bằng việc sử dụng nguyên liệu chất lượng và thiết kế tốt hơn, các hãng máy photo của Nhật đã làm những cuộc xâm chiếm thị phần của Xerox tại Mỹ. Những chiếc máy này cho phép khách hàng có thể tiết kiệm một lượng chi phí lớn về sửa chữa và thao tác nhanh. Các công ty phục vụ khách hàng trong những ngành khác thì đang tìm thấy con đường hạ thấp chi phí cho người dùng bằng dịch vụ, nguyên liệu và những phần khác. Một công ty sắt thép chẳng hạn, đang đóng gói vận chuyển thép cuộn và thép tấm trong những lớp nhựa để ngăn chặn thép khỏi bị rỉ sét trong quá trình vận chuyển tới các nhà máy lắp ráp ôtô, vì vậy loại trừ được khâu làm lại trong xưởng của khách hàng. ở thị trường tiêu dụng, những ứng dụng chính như máy điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, máy sấy được tạo ra với hiệu quả năng lượng cao hơn mỗi năm, vì vậy giảm được chi phí năng lượng cho khách hàng. Hướng dẫn điều kiển điện tử cũng cho phép khách hàng giảm được chi phí sử dụng, ví như những bộ cảm biến phức tạp xử lý khối lượng năng lượng, nước nóng, yêu cầu làm sạch để đạt được hiệu quả mong muốn. Vi dụ, những sản phẩm ứng dụng đáng tin cậy và có hiệu quả năng lượng cao hơn, tốt hơn là những thứ cho phép Matag chứng minh được sự thành công của chiến lược dựa trên sự khác biệt, dù phải cạnh tranh gay gắt với các hãng Whirlpool và General Electric. Thấu kính liên lạc linh hoạt sản xuất bởi sự chia tách Johnson & Johnson’s 16 Vistakon được thiết kế cho sử dụng lâu dài chứ không phải nhu cầu giặt rũ và di chuyển hàng ngày. Bằng việc thiết kế những thấu kính liên lạc mỏng mà linh hoạt, ít sự rập khuôn, Vistakon có thể định giá cao vì khách hàng được tiết kiện chi phí “bực mình” mà nó vẫn đến hàng ngày trong việc giặt rũ. Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Một cách khách để đạt được sự khác biệt là gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Điều đó có nghĩa rằng gia tăng sự hoạt động và những đặc tích chất lượng của sản phẩm vượt qua những sản phẩm của đối thủ. Ví dụ các nhà chế tạo vợt tennis như Head, Prince, và Wilson chay đua với nhau trong việc cung cấp những chiếc vợt nhẹ hơn, mạnh hơn và tốt hơn, dựa trên những loại nguyên liệu mới như graphite và thậm chí là titanium. Vận động viên có thể phân phối lực chuyền tốt hơn so với những loại vợt cũ và loại bằng sắt nặng hơn hoặc bằng gỗ. Dụng cụ thể thao như xe đạp, phương tiện bảo hộ, vợt tennis, các câu lạc bộ golf- sự kết hợp của các nguyên liệu cao cấp không làm giảm các chi phí của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm; thay vì đó, sự hoạt động hiệu quả hơn của sản phẩm đã tăng cường sự hài lòng của người mua. Ví dụ, một số công ty kinh doanh dụng cụ đánh golf (như Callaway Golf, Karsten Manufacturing) đang ghi điểm trong suy nghĩ của khách hàng thông qua việc đưa ra các thiết kế mới (như Big Bertha, Ping) nó cho phép người chơi ở mức độ trung bình hoặc thỉnh thoảng chơi có thể thích thú hơn với trò chơi này. Trong ngành thực phẩm, các công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để đưa ra những cách thưc mới làm gia tăng độ thỏa mãn của khách hàng. Mù tạt, mai ô ne, nước sốt bò, nước sốt cà chua nấm, trà, kem cà phê, và nước ngọt thường xuyên được pha chế, thiết kế và đóng gói lại để phục vụ mọi phân đoạn thị trường có lợi có thể tồn tại. Gia tăng tuyên truyền các thực phẩm mới mang bản sắc dân tộc tạo lên sự khác biệt một chiến lược tự nhiên cho các công ty như Heinz, ConAgra, Campbell Soup, và Del Monte theo đuổi. Có được các hương vị và nhãn hiệu mới cho phép các hãng có thể định hướng lòng vòng giá cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóa cho các thị trường khác nhau. Ví dụ, sự khác biệt cho phép các hãng hướng tới mục tiêu các thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa thích của vùng địa phương. Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có mức độ gia vị và “kích thích” khác nhau. Một số khác lại thích những loại đồ ăn có vị dễ chịu.Theo hướng phân đoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm các cơ hội để gia tăng sự khác biệt. Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí người mua mà làm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ. Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới và là cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành công vang dội của 3M trong thị trường sơn, chất keo dính và thiết bị văn phòng được dựa trên thiết kế những sản phẩm mang tính sáng tạo, đáp ứng nhu cầu mà khách hàng tương lai thậm chí chưa biểu lộ. ví dụ, Giấy tích việc Post –It, sản phẩm chống thay đổi thời tiết, băng dính Scotch, keo dính kính, Scotchgard, máy làm sạch thảm sàn, và những sản phẩm khác được thiết kế để giải quyết hàng loạt những nhu cầu nội trợ và hoạt động văn phòng. Thành công của sản phẩm 3M dựa trên việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu mà trong đó thậm chí khách hàng không mong đợi. Khả năng để đẩy thành công chiến lược khác biệt đầy sức mạnh của 3M cũng đã cho phép hãng này tiên phong trong nhiều ứng dụng và công nghệ film mỏng tối ưu mà hiện nay được sử dụng nhiều trong các ngành điện tử. Ví dụ, một ứng dụng ultrathin trong công nghệ sơn là cơ sở nền móng điện tử và film, hình thành lên lõi trong công nghệ đĩa CD và DVD ngày nay… Gia tăng giá trị cảm nhận của người mua. Cuối cùng, các hãng có thể tìm kiếm các cơ hội cho sự khác biệt bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Đây là nhiệm vụ khá tinh tế khi các hãng cố gắng “kiểm soát” được sự cảm nhận của khách hàng như thế nào về sản phẩm. Những chiến lược khác biệt dựa trên giá trị cảm nhận thực sự khó thực hiện một mình được. Ví dụ, Burger King (đơn vị của Diego, PLC) tiếp tục tấn công vào sóng điện từ với các loại quảng cáo trên TV thiết kế để điều khiển giá trị tốt hơn và khẩu vị ngon hơn đối với đồ ăn khi so sánh với McDonald và các tiệm ăn nhanh khác. Một chương trình quảng cáo cuối năm 1997 đã thông báo rằng Burger King đã có được món rán kiểu Pháp với hương vị nổi tiếng nhất. Tuy nhiên, thị phần của Burger King vẫn không thay đổi, và trong một số khu vực thị phần bị giảm bất chấp những quảng cáo và việc đóng gói lại bao bì. Người tác có thể xác 17 định một cách dễ dàng rằng liệu cách tiếp cận mới của Burger King tới giá trị và dịch vụ thì đã thực sự có điểm khác hoặc nhiều hơn một sự cảm nhận. Mặt khác, American Express đã thành công trong việc mở rộng và tăng trưởng ngành dịch vụ liên quan đến lữ hành thông qua việc định hình một cách cẩn thận sự cảm nhận về giá trị và an toàn, thứ mà nhận được từ AMEX. An toàn và sự an tâm đang xác định kế hoạch mà AMEX đã sử dụng để nâng cao sự khác biệt trong sản phẩm travelers checks và những sản phẩm khác. Công ty tăng cường kế hoạch an toàn bằng việc chỉ ra khách du lịch khi ra nước ngoài sẽ luôn luôn cảm thấy an toàn như thế nào khi dùng Amex travelers checks và thông qua các quảng cáo giống nhau mà những khách du lịch nước ngoài mang đến, những thứ mà không dễ gì mua được bằng tiền hoặc bị thay thế. Giá trị cảm nhận thường liên quan trực tiếp tới sự thiếu hụt hoặc thông tin chưa hoàn thiện người tiêu dùng đang có. Người tiêu dùng với sự hiểu biết không sâu về sản phẩm thậm chí có thể là người tiêu dùng sành điệu hơn bao giờ hết, vì vậy cảm nhận về giá trị gần như không giữ vững được như lúc ban đầu. Dĩ nhiên, các hãng có thể sản xuất những sản phẩm thực sự khác nhau mà nó làm giảm chi phí của người mua hoặc cải thiện sự vận hành của sản phẩm để có một thời gian dễ dàng hơn cho việc gia tăng giá trị cảm nhận. Chiến lược của Toyota làm khác biệt sản phẩm ô tô Lexus dựa trên tất cả 3 khía cạnh của gia tăng giá trị người mua. Thứ nhất, vì chất lượng chế tạo tuyệt vời và sử dụng công nghệ mới nhất, Lexus có giá trị chuyển nhượng cao, yêu cầu dịch vụ thấp, và chế độ tiết kiệm nhiên liệu tương đối cao trong dòng xe sang trọng. Những đặc điểm đó làm giảm cả chí phí trực tiếp của chủ sở hữu cũng như những chi phí “sự phiền toái” của người sử dụng. Thứ hai, Lexus trực tiếp làm gia tăng độ thỏa mãn của người mua qua việc dùng ván gỗ thật, hệ thống âm thanh cao cấp, ghế da, hệ thống trợ lái, vô số các tính năng an toàn, và hoạt động của động cơ tốt. Mẫu Lexus cuối cùng đưa ra năm 1999 có một số ứng dụng điện tử đồng bộ và chọn lọc cho phép người lái xe có thể sử dụng công nghệ hỗ trợ vệ tinh để giúp họ lái xe trong những môi trường khác nhau. Cuối cùng, Lexus tiếp tục xây dựng một loại quảng cáo hiện tại đáng nhớ và phân biệt mà, trong một thử nghiệm, xe Lexus chạy với tốc độ trên 120 dặm/h trên đường thử mà không ly sâmpanh nào đặt trên mui xe bị đổ. Những quảng cáo đó đã nhấn mạnh thêm sự cảm nhận về độ ổn định và tuyệt vời mà chiếc xe được tạo ra. Một số quảng cáo khác thì tập trung vào chất lượng tuyệt hảo của xe, sự cách âm, và những đặc tính an toàn của xe. Những quảng cáo với tần suất cao này, kết hợp với kết quả đánh giá độ hài lòng của khách hàng hàng năm cao đã làm tăng cả giá trị thực tế và giá trị cảm nhận của loại xe này. Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt. Những chiến lược khác biệt khi thực hiện thành công, giảm giá mua theo cảm giác của người mua, tăng độ trung thành của họ, và giảm cơ hội của các sản phẩm thay thế cùng loại. So với các hãng sử dụng chiến lược dẫn đạo giá thấp, các hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa đang sẵn sàng chấp nhận một thị phần thấp hơn để thu về sự trung thành của những khách hàng cao hơn. Thực vậy, Những chiến lược khác biệt hóa mang trong đó những lợi thế và cả bất lợi. Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa: Một lợi ích lớn đằng sau chiến lược khác biệt hóa là cho phép các hãng có thể bảo vệ được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực. Khi các hãng sản xuất những sản phẩm khác biệt, có nhu cầu lớn, họ khôn phải tham gia vào cuối chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, theo đổi một chiến lược khác biệt thành công đi kèm với một vài thuộc tính sản phẩm chủ đạo hoặc nhu cầu của người mua có thể cho phép các hãng định hình nhóm chiến lược riêng của họ trong ngành. Điều này đặc biệt đối với các hãng trong ngành sản xuất thực phẩm. Nơi mà các nhà sản xuất lớn cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ khác thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm thông thường và giới thiệu sản phẩm mới. Một lợi ích lớn của chiến lược khác biệt hóa là khách hàng của những sản phẩm khác biệt thì ít nhạy cảm với giá cả. Trên thực tế, thái độ này có nghĩa là các hãng có thể bỏ qua việc tăng giá với khách hàng của họ. Dù giá của Lexus đã tăng đều đặn trong nhiều năm qua, nhưng nhu cầu về loại xe này vẫn tiếp tục tăng như một sự trung thành của người mua. Sự trung thành của người mua có nghĩa là những hãng thành công có thể nhìn thấy việc gia tăng sự thay thế trong cho những thương vụ giống nhau của sản phẩm. 18 Một lợi thế khác là những chiến lược này dựa trên chất lượng cao, tới tận đỉnh điểm của sự gia tăng thị phần tiềm năng mà một hãng có thể đạt được. Một mốc nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trên thực tế những chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm thực sự làm tăng thị phần ở mọi thời điểm. Sự kết hợp của cả chất lượng cao và thị phần lớn sẽ đem đến sự gia tăng đáng kể lợi nhuận. Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến sự nổi tiếng, và nhu cầu có nghĩa là thị phần cao hơn. Cuối cùng, chiến lược khác biệt hóa đưa ra một bức tường trung thành ngăn cách chắc chắn mà các hãng dự tính phải vượt qua. Những sản phẩm duy nhất hoặc có sự phân biệt cao tạo khó khăn cho những sản phẩm mới cạnh tranh với tên tuổi và những kỹ năng đang sở hữu. Bất lợi của khác biệt hóa. Một bất lợi lớn liên quan tới chiến lược khác biệt hóa là những hãng khác có thể nỗ lực để tạo “sự khác biệt đặc trưng” mà đã có những sản phẩm khác biệt bằng việc cung cấp một sản phẩm tương tự hoặc tốt hơn. Vì vây, chiến lược khác biệt hóa, trong khi có được sự trung thành hiệu quả của khách hàng nói chung và mức giá cao hơn hoàn toàn không đóng cửa thị trường với những sản phẩm khác. Hãy xem xét thị trường nước sốt bò trong ngành thực phẩm. Khi một đối thủ phát triển một lợi thế đặc biệt về nước sốt bò, đối thủ của nó có thể dễ dàng gặp những thách thức với những sản phẩm riêng của họ. Một hiện tượng tương tự đã diễn ra thường xuyên trong ngành phát thanh. Thông thường, một hãng đài sẽ chọn một công thức mà nó nhấn mạnh đến một đề tài đặc thù: Chương trình cho người già, nhạc rock nhẹ, rock của thập kỷ 70, Pop, nhạc nhẹ, Top 40. Tuy nhiên, những lợi ích ban đầu mà bất kỳ hãng đài nào đưa ra sẽ tạo khó khăn cho việc chống đỡ, bởi vì sự cạnh tranh giữa các hãng có thể làm loãng những thông điệp khác nhau của đề tài. Như vậy, trừ phi sự khác biệt dựa trên quyền sở hữu về công nghệ thực sự, sự thành thạo, kỹ năng, dịch vụ, bằng sáng chế, hoặc tài sản chuyên dụng, một hãng có thể thoát khỏi rủi ro một cách khôn ngoan trước một đối thủ thậm chí còn khôn ngoan hơn. Sự bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn trong việc chống đỡ một mức giá đặc biệt như một sản phẩm trở thành quen thuộc hơn tới thị trường. Khi một sản phẩm trở nên hoàn thiện hơn, khách hàng trở thành khôn khéo hơn trong việc lựa chọn những thứ họ muốn, giá trị xác thực họ có được và cái gì khiến họ sẵn sàng chi trả. Một mức giá đặc biệt sẽ khó làm hài lòng khách hàng khi mà họ có thêm nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm. Một hãng có cấu trúc giá mang tính cạnh tranh cao thực tế có thể trở thành nhược điểm khi có sự bắt chước của một sản phẩm giá thấp hoặc xuất hiện thị trường thay thế. Ví dụ thực tế, gần đây Callaway Golf bị bủa vây bởi rất nhiều khó khăn. Dù nổi tiếng với việc thiết kế ra quả bóng gôn Big Bertha có thể nảy và đánh dễ dang hơn các loại bóng khác, nhưng Callaway Golf cũng khó có khả năng chống đỡ lại việc phải chia sẻ thị trường với các công ty thiết bị gôn, bởi vì những đối thủ khác dần dần đi theo hướng tương tự, trừ phi có 1 vài điểm khác biệt, về thiết kế hoặc có sự thay đổi về cùng đề tài. Thậm chí, những nhà cung cấp thiết bị môn đánh gôn hiện hữu như Wilson, đã đổi mới một loạt các câu lạc bộ gôn lớn đứng đầu, việc này ít nhất 1 lần làm phai mờ sự nhận biết phân biệt của Callaway trên thương trường. Chiến lược phân biệt của Callaway đã đem lại lợi ích ít hơn khi có sự gia nhập của những công ty với việc đưa ra những sáng mới và bắt đầu đưa ra những mô hình câu lạc bộ tương tự với chi phí thấp hơn. Chiến lược khác biệt có thể để lại cho mỗi hãng sự tổn thương thận chí là : hàng hóa hóa” các sản phẩm,dịch vụ, hoặc khái niệm giá trị khi những đối thủ mới gia nhập vào thị trường hoặc khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn. Qua thời gian, các hãng mà bản thân không có khả năng duy trì sự khác biệt ban đầu, sẽ tìm thấy tự tìm thấy 1 dấu ấn dựa trên những sáng kiến mới về sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai, nếu không có sự nguy hiểm hoặc có những bất lợi về chi phí thì họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn trong khi có số lượng lớn khách hàng đang dần dần bị thu hút bởi những hãng đó. Ví dụ, mặc dù sự nhận biết về tên và vị trí hàng đầu của 7 –Eleven trên mảng thị trường thuận lợi, thì khả năng thực hiện chiến lược khác biệt của hãng này trong những năm đầu thập kỷ 90 cũng đã bị mai một khi các chuỗi cửa hàng tạp hóa hoặc các trạm gas đưa ra 1 công thức tiện ích tương tự. Chuỗi các cửa hàng tạp hóa có thể sử dụng sức mạnh về thương lượng và sức mua để chiếm được 1 số khách hàng của 7-E leven, những người luôn muốn sự iện nghi nhưng giá cả thấp hơn. 19 Ngoài ra chuỗi các cửa hàng tạp hóa mở cửa 24 giờ/ngày trên 1 vài thị ttrường chính. Đồng thời, các cửa hàng gas bắt đầu tạo sự “khác biệt ngoài” với 7 -E leven trong việc sử dụng các khái niệm tiện ích riêng của họ khi nhiều trạm gas bắt đầu bán đa dạng hơn các loại thực phẩm và mặt hàng khác (tại mức giá cao hơn) để lôi kéo người mua gá. Như vậy, chiến lược khác biệt không cho phép một hãng duy trì 1 “cuộc chiến tranh về giá” trong một thời kỳ dài. Cuối cùng, những hãng cũng phải đối mặt với rủi ro của việc làm quá mức sự khác biệt, đó là bị đánh thuế quá nặng hoặc mở rộng quá mức nguồn tài nguyên của các hãng. Cho ví dụ, Nissan Motor của Nhật bản trong suốt vài năm qua đã trở nên bị ám ảnh về việc tìm ra những cách phân biệt các loại ô tô của hãng, vì vậy hãng đã sản xuất ra hơn ba mươi loại bánh lái khác nhau cho cùng 1 dòng xe ô tô và một loại động cơ, tất cả các khách hàng dần dần trở nên bối rối trong việc chọn lựa và làm cho sản xuất tốn kém chi phí hơn. Nissan mới đây công bố một sự giảm sắc trong số lượng của kích cỡ bánh lái, phụ kiện, và những đặc tính khác của những chiếc ô tô của hãng tới việc giảm chi phí hoạt động. Sự khác biệt quá mức có thể ăn mòn nghiêm trọng lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận của các hãng trong khi mà chi phí hoạt động được tính vào mức giá đặc biệt mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Những chiến lược tập trung Chiến lược chung thứ ba được biết như một chiến lược tập trung. Những chiến lược tập trung được thiết kế để giúp đỡ một hãng có mục tiêu là chiếm lĩnh 1 lổ hổng thị trường cụ thể trong 1 ngành. Không giống với chiến lược định hướng giá rẻ và chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược này thiết kế nhằm mục tiêu mở rộng thị trường, mục tiêu của chiến lược tập trung là những lổ hổng nhỏ tiêu biểu và cụ thể của thị trường. Những lổ hổng này có thể là một nhóm người mua đặc biệt, một phân đoạn hẹp của một dòng sản phẩm đưa ra, một vùng địa lý hoặc địa phương, hoặc một lỗ hổng với sự ưu thích và khẩu vị đặc biệt và phân biệt. ý tưởng cơ bản đằng sau một chiến lược tập trung là chuyên môn hóa những hoạt động của hãng theo những cách mà ở 2 chiến lược trên các hãng không thực hiện được. Giá trị cao hơn vì thế lợi nhuận cao hơn được sinh ra khi các hãng khác thực hiện theo 2 chiến lược kia không thể chuyên môn hóa hoặc chỉ đạo những hoạt động của họ như 1 hãng tập trung. Nếu 1 lỗ hổng hay 1 phân đoạn có những đặc trưng phân biệt và bền vững thì khi đó 1 hãng có thể phát triển những bức tường ngăn của riêng họ để bước vào trong theo cách tương tự mà những hãng được thành lập sớm hơn làm trên các thị trường rộng lớn hơn. Những lợi thế của chiến lược tập trung Các hãng có thể xây dựng chiến lược tập trung theo 1 trong 2 cách. Họ có thể thực hiện tập trung dựa trên giá cả trong việc phục vụ 1 phân đoạn hoặc 1 lỗ hổng thị trường cụ thể, hoặc họ có thể thực hiện chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt. Khi triển lãm trưng bày 4-2 trước đây đó chỉ ra răng những chiến lược tập trung thì khác so với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và định hướng giá thấp trong phạm vi thị trường mục tiêu. Trong 1 thị trường mục tiêu hoặc lỗ hổng cụ thể nào đó, tuy nhiên, hãng theo hướng tập trung có thể theo đuổi nhiều đặc trưng 20
- Xem thêm -