Tài liệu Chuỗi giá trị thực trạng và giải pháp chiến lược cho ngành mía đường tỉnh đồng nai

1 PHẦN MỞ ĐẦU Phần này sẽ giới thiệu tổng quan về lý do chọn đề tài, mục tiêu cần đạt được trong vấn đề nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu của đề tài, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa do kết quả nghiên cứu mang lại. 1. Lý do chọn đề tài Thế giới ngày nay đang sôi động trong một xu thế tất yếu là toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế chung đó. Sau hơn ba mươi năm tiến hành công cuộc đổi mới toàn diện, nước ta đã có một diện mạo mới đặc biệt là nền kinh tế. Chúng ta đã có một nền kinh tế với sự phát triển tương đối ổn định, tốc phát triển cao đây là tiền đề quan trọng đưa chúng ta tiến những bước tiến vững chắc vào hội nhập nền kinh tế thế giới. Muốn hội nhập có hiệu quả chúng ta phải trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện mục tiêu đó chúng ta đã xây dựng và thực hiện nhiều chương trình phát triển kinh tế và trong đó không thể không nhắc đến vai trò của chương trình mía đường trong việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giải quyết việc làm cho nhiều lao động, góp phần thực hiện mục tiêu dài hạn đến năm 2020. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngành công nghiệp mía đường của nước ta mới chỉ đạt được những thành tựu còn nhỏ bé so với tiềm năng, còn bộc lộ những mặt hạn chế. Xuất phát từ những yêu cầu khách quan về hội nhập kinh tế quốc tế cùng với những nhân tố chủ quan của ngành mía đường Việt Nam nói chung và ngành mía đường tỉnh Đồng Nai nói riêng, việc nghiên cứu “Chuỗi giá trị: Thực trạng và giải pháp chiến lƣợc cho ngành mía đƣờng tỉnh Đồng Nai” là hết sức cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được những cơ hội, những thách thức, để từ đó các cơ quan hữu quan chủ động đưa ra những giải pháp thiết thực để phát huy lợi thế, khắc phục 2 những yếu kém còn tồn tại góp phần đưa ngành mía đường Việt Nam nói chung và ngành mía đường tỉnh Đồng Nai nói riêng có những bước tiến vững chắc trên lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích chuỗi giá trị mía đường và các vấn đề có liên quan nhằm giúp các nhà quản lý, nhà tạo lập chính sách có thêm cơ sở để hoạch định và thiết kế những chính sách phù hợp hơn nhằm gia tăng hiệu quả sản xuất và tiêu thụ mía đường cũng như nâng cao việc liên kết giữa các mắc xích trong chuỗi, góp phần phát triển bền vững chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. Mục tiêu cụ thể như sau: - Phân tích, đánh giá thực trạng chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. - Đề xuất một số giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. - Thời gian nghiên cứu: từ 12/2011 đến 4/2012. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Dùng lý thuyết chuỗi giá trị của Kaplinsky và Morris (2000), chuỗi giá trị của Recklies (2001) và phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị của Eschborn GTZ (2007) và M4P (tiếp cận thị trường tốt hơn cho người nghèo) để nghiên cứu và phân tích, cùng với dữ liệu thứ cấp phân tích các tác nhân tham gia chuỗi giá trị mía đường. - Dùng phương pháp thống kê, mô tả, phân tích, so sánh để đánh giá chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. - Phân tích các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, phân tích ma trận SWOT, từ việc phân tích này làm cơ sở đề xuất một giải pháp mang 3 tính chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. 5. Ý nghĩa của nghiên cứu Kết quả nghiên cứu giúp: - Hệ thống hoá các cơ sở lý luận chung về chuỗi giá trị. - Tìm hiểu những mặt tồn tại của chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng Nai. - Đề xuất giải pháp nhằm tối ưu hóa chuỗi giá trị. - Làm tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp mía đường, đề xuất với UBND tỉnh Đồng Nai cần có các chế độ chính sách cho các doanh nghiệp mía - đường, hỗ trợ quy hoạch và phát triển vùng mía, cũng như các chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp mía – đường phát triển. 6. Kết cấu nội dung Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị. Nội dung của nghiên cứu gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ cở lý luận chung về chuỗi giá trị Chương 2: Thực trạng về chuỗi giá trị ngành mía đường tỉnh Đồng Nai Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho ngành mía đường tỉnh Đồng Nai. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ 1.1. Khái niệm về chuỗi giá trị [1], [2] Ý tưởng về chuỗi giá trị hoàn toàn mang tính trực giác. Chuỗi giá trị nói đến hàng loạt hoạt động cần thiết để biến một sản phẩm (hoặc một dịch vụ) từ lúc còn là khái niệm, thông qua các giai đoạn sản xuất khác nhau, đến khi phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng và vứt bỏ sau khi đã sử dụng (Kaplinsky 1999, trang 121; Kaplinsky và Morris 2001, trang 4). Tiếp đó, một chuỗi giá trị tồn tại khi tất cả những người tham gia trong chuỗi hoạt động để tạo ra tối đa giá trị trong toàn bộ chuỗi. Khái niệm về chuỗi giá trị có thể được giải thích theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp, một chuỗi giá trị gồm một loạt các hoạt động thực hiện trong một công ty để sản xuất ra một sản phẩm nhất định. Các hoạt động này có thể gồm có: giai đoạn xây dựng khái niệm và thiết kế quá trình mua vật tư đầu vào, sản xuất, tiếp thị và phân phối, thực hiện các dịch vụ hậu mãi, … Tất cả các hoạt động này tạo thành một “chuỗi” kết nối người sản xuất với người tiêu dùng. Mặt khác, mỗi hoạt động lại bổ sung giá trị cho thành phần cuối cùng. Theo nghĩa rộng, chuỗi giá trị là một phức hợp những hoạt động do nhiều người tham gia khác nhau thực hiện (người sản xuất sơ cấp, người vận chuyển, người chế biến, người cung cấp dịch vụ, …) để biến một nguyên vật liệu thô thành thành phẩm được bán lẻ đến tay người tiêu dùng. Chuỗi giá trị rộng bắt đầu từ hệ thống sản xuất nguyên vật liệu thô và chuyển dịch theo các mối liên kết với các doanh nghiệp khác trong kinh doanh, lắp ráp, chế biến, …. 5 Cách tiếp cận theo nghĩa rộng không xem xét các hoạt động chỉ do một doanh nghiệp duy nhất tiến hành, mà nó xem xét cả các mối liên kết ngược và xuôi, từ khâu nguyên liệu thô cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Trong phần nghiên cứu này, cụm từ chuỗi giá trị sẽ chỉ được dùng để chỉ định nghĩa rộng này. Khái niệm chuỗi giá trị bao hàm cả các vấn đề về tổ chức và điều phối, các chiến lược và quan hệ quyền lực của những người tham gia khác nhau trong chuỗi. Những vấn đề này và những vấn đề có liên liên quan khác được thảo luận trong các phần tiếp theo. 1.2. Các cách tiếp cận về chuỗi giá trị [3] Theo sự phân loại về khái niệm đã trình bày ở mục 1.1, hiện nay có ba luồng nghiên cứu chính liên quan đến chuỗi giá trị: (i): Phương pháp Filière (ii): Khung khái niệm do Porter lập ra (1985). (iii): Phương pháp toàn cầu do Kaplinsky đề xuất (1999), Gereffi (1994, 1999, 2003) và Gereffi & Korzeniewicz (1994) 1.2.1 Phương pháp Filière Phương pháp Filière (Filière nghĩa là chuỗi, mạch) gồm các trường phái tư duy và truyển thống nghiên cứu khác nhau. Khởi đầu, phương pháp này được dùng để phân tích hệ thống nông nghiệp của các nước đang phát triển trong hệ thống thuộc địa của Pháp. Phân tích chủ yếu làm công cụ để nghiên cứu cách thức mà các hệ thống sản xuất nông nghiệp (đặc biệt là cao su, bông, cà phê và dừa) được tổ chức trong bối cảnh của các nước đang phát triển. Trong bối cảnh này, khung Filière chú trọng đặc biệt đến cách các hệ thống sản xuất địa phương được kết nối với công nghiệp chế biến, thương mại, xuất khẩu và tiêu dùng cuối cùng. Do đó, khái niệm chuỗi (Filière) luôn bao hàm nhận thức kinh nghiệm thực tế được sử dụng để lập sơ đồ dòng chuyển động của hàng hóa và xác 6 định những người tham gia vào các hoạt động. Tính hợp lý của chuỗi (Filière) hoàn toàn tương tự như khái niệm rộng về chuỗi giá trị được trình bày trong mục 1.1. 1.2.2 Khung phân tích của Porter Luồng nghiên cứu thứ hai liên quan đến công trình nghiên cứu của Porter (1985) về các lợi thế cạnh tranh. Porter đã dùng khung phân tích chuỗi giá trị để đánh giá xem một công ty nên tự định vị mình như thế nào trên thị trường và trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh khác. Ý tưởng về lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được tóm tắt như sau: Một công ty có thể cung cấp cho khách hàng một mặt hàng (hoặc dịch vụ) có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh của mình nhưng với chi phí thấp hơn (chiến lược giảm chi phí) như thế nào? Cách khác là làm thế nào để một doanh nghiệp có thể sản xuất ra một mặt hàng mà khách hàng muốn mua với giá cao hơn (chiến lược tạo sự khác biệt)? Trong bối cảnh này, khái niệm chuỗi giá trị được sử dụng như một khung khái niệm mà các doanh nghiệp có thể dùng để tìm ra các nguồn lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm tàng) của mình. Đặc biệt, Porter lập luận rằng, các nguồn lợi thế cạnh tranh không thể tìm ra nếu nhìn vào công ty như một tổng thể. Một công ty cần được phân tách thành một loạt các hoạt động và có thể tìm thấy lợi thế cạnh tranh trong một (hoặc nhiều hơn) những hoạt động đó. Porter phân biệt giữa các hoạt động sơ cấp, trực tiếp góp phần tăng thêm giá trị cho sản xuất hàng hóa (hoặc dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuối cùng của sản phẩm. Trong khung phân tích của Porter, khái niệm chuỗi giá trị không trùng với ý tưởng về chuyển đổi vật chất. Porter giới thiệu ý tưởng theo đó tính cạnh tranh của một doanh nghiệp không chỉ liên quan đến quy trình sản 7 xuất. Tính cạnh tranh của doanh nghiệp có thể phân tích bằng cách xem xét chuỗi giá trị bao gồm thiết kế sản phẩm, mua vật tư đầu vào, hậu cần, tiếp thị, bán hàng, các dịch vụ hậu mãi và dịch vị hỗ trợ như lập kế hoạch chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, … Do vậy, trong khung phân tích của Porter, khái niệm chuỗi giá trị chỉ áp dụng trong kinh doanh. Kết quả là phân tích chuỗi giá trị chủ yếu nhằm hỗ trợ các quyết định quản trị và điều hành. Ví dụ như một phân tích về chuỗi giá trị của một siêu thị ở châu Âu có thể chỉ ra lợi thế cạnh tranh của siêu thị đó so với các đối thủ cạnh tranh là khả năng cung cấp rau quả giống nước ngoài. Tìm ra nguồn lợi thế cạnh tranh là thông tin có giá trị cho các mục đích kinh doanh. Tiếp theo những kết quả tìm được đó, doanh nghiệp kinh doanh siêu thị có lẽ sẽ tăng cường cũng cố mối quan hệ với các nhà sản xuất hoa quả giống ngoại và chiến dịch quảng cáo sẽ chú ý đặc biệt đến những vấn đề này. Nguồn:[1] Hình 1.1 Chuỗi giá trị của Porter Một cách khác để tìm ra lợi thế cạnh tranh là dựa vào khái niệm hệ thống giá trị. Ý chính là: thay vì chỉ phân tích lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp duy nhất, có thể xem các hoạt động của công ty như một phần của một chuỗi các hoạt động rộng hơn mà Porter gọi là hệ thống giá 8 trị. Một hệ thống giá trị bao gồm các hoạt động do tất cả các doanh nghiệp tham gia trong việc sản xuất một hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, bắt đầu từ khâu nguyên liệu thô đến phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, khái niệm hệ thống giá trị rộng hơn so với khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp và giống với khái niệm chuỗi giá trị theo nghĩa rộng đã được đề cập trong mục 1.1. Tuy nhiên, cần chỉ ra rằng trong khung phân tích của Porter, khái niệm hệ thống giá trị chủ yếu là công cụ giúp nhà quản lý, điều hành đưa ra các quyết định có tính chất chiến lược. Nguồn:[1] Hình 1.2: Hệ thống giá trị 1.2.3 Phương pháp tiếp cận toàn cầu Gần đây nhất, khái niệm các chuỗi giá trị được áp dụng để phân tích toàn cầu hóa (Gereffi và Korzeniewicz 1994; Kaplinsky 1999). Các tác giả này dùng khung phân tích chuỗi giá trị để tìm hiểu các cách thức mà các công ty, các quốc gia hội nhập toàn cầu và để đánh giá các yếu tố quyết định đến phân phối thu nhập toàn cầu. Kaplinsky và Morris (2001) lập luận rằng, phân tích chuỗi giá trị có thể giúp giải thích quá trình tăng thu nhập giữa các nước tăng lên. Việc phân tích chuỗi giá trị có thể làm sáng tỏ việc các doanh nghiệp, vùng và quốc gia được kết nối với nền kinh tế toàn cầu như thế nào. Cách phân tích lồng ghép này sẽ xác định ở mức độ rộng hơn các kết quả phân phối của hệ thống sản xuất toàn cầu và năng suất mà các nhà sản xuất cá thể phải nâng cao hoạt động và do đó tự đặt mình vào con đường tăng trưởng thu nhập bền vững. 9 Trong khuôn khổ chuỗi giá trị, các mối quan hệ thương mại quốc tế được coi là một phần của mạng lưới những nhà sản xuất, xuất khẩu, nhập khẩu và bán lẻ, trong đó tri thức và quan hệ được phát triển để tiếp cận được các thị trường và các nhà cung cấp. Trong bối cảnh này, sự thành công của các nước đang phát triển và của những người tham gia thị trường ở các nước đang phát triển phụ thuộc vào khả năng tiếp cận vào mạng lưới này. 1.3. Công cụ phân tích chuỗi giá trị [1] 1.3.1. Lựa chọn chuỗi giá trị để phân tích Vì các nguồn lực để tiến hành phân tích lúc nào cũng hạn chế nên phải lập ra phương án để lựa chọn một số nhất định chuỗi giá trị để phân tích. Việc phân tích chuỗi giá trị bắt đầu bằng việc lựa chọn một chuỗi giá trị. Quyết định chọn chuỗi giá trị nào để phân tích là phụ thuộc vào các tiêu chí áp dụng. Tất cả các tiêu chí đã lựa chọn không thể được coi là có tầm quan trọng ngang nhau khi quyết định chọn chuỗi giá trị để phân tích. Một số tiêu chí sẽ được coi là rất quan trọng trong quá trình quyết định và do đó cần có ảnh hưởng lớn hơn đến việc sắp xếp thứ tự các chuỗi giá trị. Cách để làm được việc này là thông qua một hệ thống định lượng mức độ quan trọng, trong đó các tiêu chí khác nhau được gán cho các giá trị khác nhau bằng số để sử dụng trong quá trình xếp loại. Các trọng số khác nhau phản ánh mức độ quan trọng tương đối của các tiêu chí. Một khi các tiêu chí chọn chuỗi giá trị để phân tích đã được xác định và xếp theo mức độ quan trọng, bước tiếp theo là xác định danh sách tất cả các chuỗi giá trị/sản phẩm/hàng hóa tiềm năng có thể cân nhắc xem xét. Một khi đã xác định xong các tiêu chí và mức độ quan trọng cũng như các chuỗi giá trị có tiềm năng, bước tiếp theo là lập một ma trận gồm các tiêu chí và các chuỗi giá trị. 10 1.3.2. Lập sơ đồ chuỗi giá trị Để hiểu được chuỗi giá trị mà chúng ta muốn phân tích, lập sơ đồ chuỗi giá trị là một cách để làm cho những gì ta nhìn thấy dễ hiểu hơn. Lập sơ đồ chuỗi giá trị có ba mục tiêu chính sau: - Giúp hình dung được các mạng lưới để hiểu hơn về các kết nối giữa các tác nhân và các quy trình trong một chuỗi. - Thể hiện tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các tác nhân và quy trình trong chuỗi giá trị. - Cung cấp cho các bên có liên quan hiểu biết ngoài phạm vi tham gia của riêng họ trong chuỗi giá trị. Câu hỏi đầu tiên cần nêu khi phân tích chuỗi giá trị: Có những quy trình khác nhau nào trong chuỗi giá trị hay không? Khi quy trình đã được lập, chúng ta có thể chuyển sang nhưng thành phần tham gia trong chuỗi giá trị đó. Câu hỏi chính thứ hai là: những ai tham gia vào quy trình này và thực tế họ làm gì? 1.3.3. Chi phí và lợi nhuận Sau khi đã lập sơ đồ chuỗi giá trị, bước tiếp theo là nghiên cứu sâu một số khía cạnh của chuỗi giá trị. Có rất nhiều khía cạnh có thể lựa chọn để nghiên cứu tiếp theo. Một trong số đó là chi phí và lợi nhuận, hay nói đơn giản hơn, là số tiền mà một người tham gia trong chuỗi giá trị bỏ ra và số tiền mà một người tham gia trong chuỗi giá trị nhận được. Biết các chi phí và lợi nhuận của những người tham gia một chuỗi giá trị cho phép nhà nghiên cứu: Xác định các chi phí hoạt động và đầu tư đang được phân chia giữa người người tham gia chuỗi giá trị như thế nào để kết luận xem liệu thành quả đã được phân phối hài hòa cho những người tham gia trong chuỗi giá trị hay chưa. 1.3.4. Phân tích công nghệ Mục tiêu của việc phân tích công nghệ là: 11 - Để phân tích tính hiệu quả và hiệu lực của công nghệ trong việc sử dụng trong chuỗi giá trị. - Để đảm bảo một loại hình của công nghệ hiện tại và đỏi hỏi trong chuỗi giá trị. - Để phân tích hợp lý của công nghệ (có đủ điều kiện, phù hợp, có thể tái tạo và thay thế) phù hợp với những yêu cầu của công nghệ ở các mức khác nhau của chuỗi giá trị. - Để phân tích các lựa chọn nâng cao trong chuỗi giá trị, cung cấp sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu đầu ra của thị trường. 1.3.5. Phân tích các thu nhập trong chuỗi giá trị - Phân tích tác động của việc tham gia vào các chuỗi giá trị tới việc phân bổ thu nhập trong và giữa các mức khác nhau của chuỗi giá trị ở các cấp bậc của người tham gia đơn lẻ. - Phân tích tác động của các hệ thống quản trị chuỗi giá trị khác nhau tới sự phân bổ thu nhập và giá sản phẩm cuối cùng. 1.3.6. Quản trị trong chuỗi giá trị Mục đích chính của việc phân tích quản trị nhằm: - Phân tích các nhà tham gia trong chuỗi giá trị phối hợp các hoạt động của họ như thế nào thông qua các nguyên tắc chính thức và không chính thức. - Hiểu và tuân thủ các nguyên tắc như thế nào và có những hình thức thưởng phạt và khuyến khích nào để thúc đẩy sự thực hiện những nguyên tắc đó. - Hiểu rằng liệu một chuỗi giá trị phần lớn dựa vào những sắp xếp chính thức hóa (Ví dụ như hợp đồng) hay dựa trên sự tin tưởng và những thỏa thuận không chính thức. 12 1.3.7. Sự liên kết trong chuỗi giá trị Để miêu tả mối liên kết giữa những người tham gia khác nhau trong chuỗi giá trị và mối liên kết của họ với những người tham gia khác phụ thuộc vào chuỗi giá trị. 1.4. Ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lƣợc S (Strengths): Các điểm mạnh. W (Weaknesses): Các điểm yếu. O (Opportunities): Các cơ hội. T (Theats): Các nguy cơ. 1.4.1 Quy trình phân tích ma trận SWOT Bảng 1.1 Các bước trong phân tích SWOT Các bước Nội dung Bước1: Xác định  Là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt những cơ hội, nguy động của chuỗi giá trị mía đường tỉnh Đồng cơ, điểm mạnh, yếu, Nai. có tính then chốt mà ta đang hoặc sẽ đối mặt. Bước 2: Đưa ra sự kết  Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác hợp giữa các yếu tố tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài. một cách logic.  Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài. - S+O  PA1: cần phải sử dụng cơ hội nào để khắc - S+T phục yếu kém hiện nay? - W+O  PA2: Cần phải khắc phục yếu kém nào hiện - W+T nay để tạo điều kiện khai thác tốt cơ hội có - S+W+O+T được từ bên ngoài?  Cần khắc phục yếu kém nào nhằm giảm thiểu nguy cơ từ bên ngoài?  Có thể đưa ra phương án nào đó nhằm kết hợp giữa 4 yếu tố nhằm tạo ra sự cộng hưởng trong các chiến lược của chuỗi giá trị. 13 Bước 3: Phân nhóm  Tiến hành phân nhóm các chiến lược được đề chiến lược xuất trong bước 2 theo những tiêu thức nào đó. Bước 4: Lựa chọn  Các chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo chiến lược tính hệ thống, có tính hỗ trợ cho nhau. Có thể theo đuổi chiến lược WO, WT, ST với mục tiêu hỗ trợ cho việc khai thác tốt nhất các chiến lược SO. 1.4.2 Ma trận SWOT Bảng 1.2 Ma trận SWOT Môi trường O: Những cơ hội bên ngoài Liệt kê những cơ hội Môi trường chủ yếu. bên trong Các chiến lƣợc SO S: Các điểm mạnh Sử dụng các điểm Liệt kê những điểm mạnh để tận dụng cơ mạnh tiêu biểu hội. Các chiến lƣợc WO W: Các điểm yếu Vượt qua những yếu Liệt kê những yếu điểm điểm bằng cách tận quan trọng dụng cơ hội. Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội. T: Những đe dọa Liệt kê được những đe dọa chủ yếu. Các chiến lƣợc ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa. Các chiến lƣợc WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa. Kết luận chƣơng 1: Chương này trình bày về những khái niệm, các cách tiếp cận và công cụ phân tích chuỗi giá trị cũng như cách phân tích ma trận SWOT để làm cơ sở hình thành các chiến lược. Đây là kết quả rất có ý nghĩa đối với quá trình nghiên cứu, nó là cơ sở lý luận cho các chương tiếp theo. 14 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH MÍA ĐƢỜNG TỈNH ĐỒNG NAI 2.1. Tổng quan về ngành mía đƣờng Việt Nam [4] Ngành công nghiệp mía đường Việt Nam chỉ mới được bắt đầu từ những năm 1990 và có tuổi đời còn non trẻ so với khu vực và trên thế giới. Với việc triển khai mạnh xây dựng và thành lập các nhà máy đường trên cả nước, cho đến nay trên cả ba miền tổ quốc chúng ta đã xây dựng được các nhà máy đường với quy mô và công suất khác nhau, tuy nhiên hầu hết các nhà máy ở Việt Nam đều có quy mô nhỏ hơn 2.000 tấn mía đường/ngày và chỉ có khoảng 5/40 nhà máy có công suất lớn hơn 6.000 tấn mía đường/ngày. So với các nước xuất khẩu đường lớn như Thái Lan. Nam Phi, Trung Quốc, CuBa, Brazil … thì quy mô cũng như công suất hoạt động của các nhà máy đường nước ta là rất thấp. Theo nghiên cứu của Viện Kinh tế Nông nghiệp, hiệu quả sản xuất đường từ mía có thể được tính theo các tiêu chí sau: quy mô nhà máy, hiệu suất thu hồi đường, tỷ lệ tiêu hao mía đường, tỷ lệ tận dụng công suất và yếu tố quyết định là giá thành sản xuất. Trong đó, quy mô của các nhà máy là chỉ số quan trọng về chi phí chế biến đường, bởi vì trong ngành mía đường trên toàn thế giới, tính kinh tế của quy mô nhà máy đường là rất đáng kể. Thông thường, những nước sản xuất đường lớn trên thế giới có quy mô nhà máy bình quân ở mức 7.000 tấn mía/ngày. Thậm chí, ở Australia hay Brazil, Thái Lan, quy mô nhà máy là trên 12.000 tấn. Trong sản xuất công nghiệp, quy mô càng lớn thì giá thành càng thấp. Ở Cuba, bình quân quy mô của mỗi nhà máy là 4.000 tấn mía/ngày, Brazil, Mexico 5.000, Thái Lan 12.000, Australia 10.000 tấn... 15 Thực tế trên xuất phát từ định hướng ban đầu của Nhà nước về việc thiết lập chương trình mía đường rộng khắp cả nước, do sự phân tán địa lý của ngành mía đường nước ta cùng với sự khó khăn về vốn đầu tư cho các nhà máy, chúng ta không thể xây dựng những nhà máy có quy mô và công suất lớn. Hiện nay mía đường Việt Nam đang đối mặt với một số vấn đề như: thiếu nguồn nguyên liệu, công suất nhà máy thấp, tỷ lệ thu hồi đường không cao, máy móc công nghệ lạc hậu, đa dạng hóa sản phẩm thấp, … 2.1.1 Đặc điểm và những tồn tại của ngành mía đường Việt Nam  Diện tích trồng mía nhỏ lẻ, phân tán Diện tích trồng, sản lượng mía bình quân/niên vụ/hộ quá thấp (30 – 40 tấn mía/niên vụ/hộ), thời gian sinh trưởng dài, lại bị cạnh tranh quyết liệt bởi các cây trồng khác (cao su, cafe…), còn nông dân thì không mặn mà với cây mía, nguyên nhân do: Một là, Nhà nước chưa có cơ chế hỗ trợ cho nông dân ổn định sản xuất mía, tuy các nhà máy có ký kết hợp đồng hẳn hoi song thường chỉ là hợp đồng 1 năm (trong khi một chu kỳ trồng mía thông thường là 3 năm), trong đó giá mía thu mua không được đảm bảo và xác định là bao nhiêu nên nông dân không mạnh dạn đầu tư vì không chắc chắn sẽ thu hồi đủ vốn và có lãi; Hai là, do cơ cấu phân chia tỷ lệ lợi nhuận chưa hợp lý, trong đó nông dân bị thiệt nhiều nhất, Nhà nước chỉ khuyến cáo mua một tấn mía với giá bằng 60 kg đường, không áp đặt và không kiểm soát được, giá đường lại luôn lên xuống thất thường, do đó nông dân chưa yên tâm sản xuất vì lợi ích không rõ ràng và không được đảm bảo. Vì vậy, dẫn đến việc diện tích mía tăng chậm, thậm chí 3 niên vụ gần đây có xu hướng giảm sút nghiêm trọng. 16 Nguồn:[5] Biểu đồ 2.1: Diễn biến diện tích trồng mía của Việt Nam và thế giới Nguồn:[5] Biểu đồ 2.2: Diễn biến diện tích trồng mía của các vùng trong cả nƣớc 17  Năng suất mía thấp Năng suất mía thấp, bình quân đạt gần 60 tấn/ha, ngoài đồng bằng sông Cửu Long đạt trung bình 70-80 tấn/ha, còn lại hầu hết các vùng khác chỉ đạt 45-50 tấn/ha (so với năng suất mía bình quân trên thế giới hiện nay là 70 tấn/ha). Nguồn:[5] Biểu đồ 2.3: Diễn biến năng suất mía của Việt Nam và thế giới  Cạnh tranh nguyên liệu đầu vào gay gắt Cả nước có khoảng 40 nhà máy sản xuất đường nằm ở ba khu vực lớn là miền Bắc, miền Trung – Tây Nguyên và đồng bằng sông Cửu Long. Tuy nhiên, không phải nhà máy nào cũng tự xây dựng được cho mình vùng nguyên liệu ổn định, sản lượng mía chỉ đáp ứng được 61,2% tổng công suất, 40 nhà máy đang hoạt động thì có 2 nhà máy không đủ nguyên liệu (Nhà máy Tuyên Quang 21%, Sugar Việt Nam 15,5%) và 13 nhà máy hoạt động dưới 50% công suất. Vì vậy, sự cạnh tranh giữa các nhà máy trong cùng một địa bàn trở nên vô cùng gay gắt. Tình trạng các nhà máy không 18 có vùng nguyên liệu của mình mà phải thu mua từ các thương lái đã tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh, phá giá mua giữa các thương lái.  Việc quy hoạch, phân chia vùng nguyên liệu hiện nay là chƣa hợp lý Nhiều nhà máy chế biến nằm ở khá xa vùng nguyên liệu có nơi tới trên 100 km, điều đó dẫn tới chi phí marketing và vận chuyển từ nơi trồng mía đến nhà máy là tương đối cao, chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng giá thành sản xuất đường. Xuất hiện hiện tượng độc quyền, ép giá trong việc thu mua mía nguyên liệu trong vùng quy hoạch hoặc được phân chia, cản trở việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà máy, dẫn tới cản trở sự phát triển sản xuất mía, bởi người dân sẽ không được hưởng lợi gì từ giá mía cao.  Hiệu suất thu hồi đƣờng của các nhà máy thấp Hiện chỉ ở mức 80-82%. Ðây là mức thấp hơn nhiều so với tỷ lệ thu hồi của nước cao nhất là Australia – 92%. Do hiệu suất thu hồi đường thấp, chất lượng mía hạn chế nên tỷ lệ mía/đường của Việt Nam là tương đối cao. Nếu so với Australia thì Việt Nam cần một lượng mía gấp đôi để sản xuất 1 tấn đường. Một ha mía ở đồng bằng sông Cửu long chỉ thu hồi được 4-6 tấn đường, trong khi các nước trong khu vực có hiệu suất thu hồi đường từ 10-13 tấn/ha. Hiệu suất thu hồi đường thấp, chất lượng mía nguyên liệu thấp do giống mía cũ có năng suất thấp, trữ lượng thấp, tỷ lệ thoái hóa sâu bệnh nhiều, thu mía non,... dẫn đến tỷ lệ mía/đường của Việt Nam là tương đối cao. Ðồng thời, tỷ lệ mía/đường ở Việt Nam cho thấy phụ thuộc vào cả quy mô của nhà máy. Ðiều đó có nghĩa là đối với các nhà máy có quy mô càng lớn thì hoạt động có hiệu quả hơn với tỷ lệ mía/đường thấp hơn. 19 Bảng 2.1: Bảng đối sánh sản xuất đƣờng giữa Việt Nam và thế giới. Việt Nam Vụ 2008 Đường (tấn) Diện tích mía (ha) Sản lượng đường/ha 2009 2010 1.056.806 921.050 916.290 306.600 270.600 265.136 3,45 3,4 3,46 Philippines Vụ 2008 Đường (tấn) 2009 2010 2.455.000 2.100.000 1.960.000 Diện tích mía (ha) Sản lượng đường/ha 398.872 392.560 390.000 6,16 5,35 5,03 Thái Lan Vụ 2008 2009 2010 Đường (tấn) 6.720.000 7.200.000 6.940.000 Diện tích mía (ha) 1.080.000 1.025.000 1.050.000 Sản lượng đường/ha 6,22 7,02 6,61 Nguồn:[5] 8 7 6 5 Việt Nam 4 Philippines 3 Thái Lan 2 1 0 Vụ 2008/2009 Vụ 2009/2010 Vụ 2010/2011 Nguồn:[Tác giả xử lý bằng Excel số liệu từ bảng 2.1] Biểu đồ 2.4: Biểu đối sánh sản xuất đƣờng giữa Việt Nam và các nƣớc khác trên thế giới. 20 Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu cho chúng ta thấy, năng suất mía của Việt Nam rất thấp, thấp hơn nhiều so với Philippines và Thái Lan.  Việt Nam có thể tự cung cấp đường cho mình, không cần nhập khẩu từ nước ngoài nếu chỉ cần đạt đến trình độ sản xuất của Philippines.  Việt Nam có thể thừa đường để xuất khẩu nếu đạt trình độ sản xuất của Thái Lan.  Hệ thống tổ chức ngành đƣờng chƣa hợp lý Hiện nay ai, cơ quan nào nắm quyền điều hành chi phối đối với toàn ngành mía đường? (Chính phủ, Bộ, Cục Chế biến, Cục Trồng trọt hay Hiệp hội). Câu hỏi này vẫn còn bỏ ngõ. Ở đây cho thấy trong việc quản lý ngành mía đường, vai trò trọng tài điều tiết vĩ mô đang bị bỏ ngõ. Điều này cho thấy việc phối hợp giữa các mắc xích trong chuỗi giá trị còn lỏng lẻo, mạnh ai nấy làm, chưa quan tâm đến lợi ích tổng thể.  Các nhà máy đƣờng có quy mô nhỏ và công suất thấp Bình quân chỉ đạt khoảng 2.500 tấn/ngày/nhà máy, nguyên nhân chính là do công nghệ lạc hậu, phần lớn các nhà máy đều sử dụng dây chuyền công nghệ, thiết bị cũ của Trung Quốc, hệ quả của sự phát triển ồ ạt các nhà máy đường trong giai đoạn đầu sau khi có chương trình 1 triệu tấn đường (ngoại trừ các nhà máy liên doanh và có vốn đầu tư nước ngoài), và do khó khăn về nguồn nguyên liệu.  Chính sách pháp luật riêng cho ngành mía đƣờng chƣa hoàn thiện Chưa có “Luật Mía Ðường” hay văn bản dưới luật áp dụng riêng cho ngành đường như nhiều nước khác, vì “ngành mía đường là ngành sản xuất đặc thù, không phải là ngành kinh tế vì lợi nhuận tối đa mà là ngành kinh tế - xã hội quan trọng”.