Tài liệu Chiến lược phát triển thương hiệu tanda của công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Ngày nay, thực tiễn đã chứng minh “ Có một tên tuổi lớn được xem như vũ khí cơ bản trong cạnh tranh” . Nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu, Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng đã sớm đăng ký quyền sở hữu nhãn hiệu trong nước cho xe buýt TANDA từ năm 2000 và thực thi chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA. Tuy nhiên, việc thực thi chiến lược mới chỉ tập trung vào việc phát triển thương hiệu bên ngoài (mặc dù vẫn còn nhiều hạn chế) chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn đề cốt lõi là xây dựng và phát triển thương hiệu bên trong nội bộ công ty. Chính vì vậy, luận văn được thực hiện với đề tài: “ Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng” với mong muốn góp phần tạo dựng một thương hiệu mạnh và thành công trên thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu TANDA qua việc gia tăng giá trị thương hiệu. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Qua nghiên cứu thực tiễn tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng cũng như nghiên cứu các mô hình quản trị thương hiệu trên thế giới, đề tài chọn mô hình phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie de Chernatony để khắc phục những tồn tại hiện nay của thương hiệu TANDA. Leslie de Chernatony đã ví thương hiệu như một cái cây, gốc được hiểu là cội nguồn của thương hiệu bên trong, cây được hiểu là hình ảnh thương hiệu bên ngoài và “gốc càng sâu thì cây càng cao”. Tư tưởng mô hình hội nhập sẽ xuyên suốt toàn bộ tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tại công ty. Đây chính là kim chỉ nam để Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng vận 2 dụng trong hành trình làm gia tăng giá trị thương hiệu cho chính mình và đảm bảo thương hiệu phát triển mạnh và bền vững. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Luận văn tập trung nghiên cứu công tác xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng giai đoạn từ 2008 - 2010, phạm vi không gian nghiên cứu là thị trường của công ty tại ba miền Bắc, Trung, Nam Việt Nam và sơ khởi thị trường Lào. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để giải quyết tốt vấn đề nghiên cứu, đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính: phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực nghiệm. 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ TÍNH THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Đề tài đi sâu nghiên cứu các kiến thức cơ bản về thương hiệu; kết hợp nghiên cứu thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA tại công ty; đề tài đề xuất chiến lược phát triển thương hiệu mới phù hợp hơn, cân đối hài hòa hơn giữa thương hiệu nội bộ bên trong tổ chức và thương hiệu bên ngoài; đồng thời cũng đề xuất một số giải pháp xoay quanh mô hình nhằm đảm bảo thực hiện đúng lời hứa thương hiệu của tổ chức với khách hàng và các bên hữu quan. 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu; Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng. Chương 3: Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian đến. CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3 1.1 Tổng quan về thương hiệu 1.1.1 Khái niệm chung về thương hiệu Thương hiệu đã xuất hiện cách đây hàng thế kỷ với ý nghĩa để phân biệt hàng hoá của nhà sản xuất này với hàng hoá của nhà sản xuất khác. Từ “brand” (thương hiệu) có nguồn gốc từ ngôn ngữ Na Uy cổ - “brandr” nghĩa là “đóng dấu bằng sắt nung” (to burn). Trên thực tế, từ thời xa xưa cho đến ngày nay, “brand” đã và vẫn mang ý nghĩa chủ của những con vật nuôi đánh dấu lên các con vật của mình để nhận dạng chúng, thông qua đó khẳng định giá trị hàng hoá và quyền sở hữu của mình. [7, tr.17] Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: “ Thương hiệu là một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hình vẽ, thiết kế, hoặc một sự kết hợp các phần tử đó nhằm nhận diện các hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với các hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”. [7, tr.17] Theo quan điểm của nhiều chuyên gia marketing và thương hiệu hàng đầu hiện nay như Philip Kotler, David Aaker v.v thì thương hiệu là tổng thể của nhiều yếu tố tạo thành. Trước hết đó là tên gọi, logo, biểu tượng, màu sắc, khẩu hiệu, nhạc hiệu, bao bì, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm – là những dấu hiệu để nhận biết hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp giữa muôn vàn đối thủ cạnh tranh. Những dấu hiệu còn là căn cứ để pháp luật bảo vệ quyền lợi chính đáng của doanh nghiệp chống lại sự cạnh tranh không lành mạnh. Pháp luật chỉ bảo hộ những dấu hiệu phân biệt (nếu đã đăng ký bảo hộ) chứ không bảo hộ hình tượng về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Như vậy, những dấu hiệu bên ngoài có thể gọi là “phần xác” của thương hiệu. Tiếp theo, “phần hồn” của thương hiệu chính là trạng thái mà thương hiệu cần đạt được trong tương lai dài hạn (tầm 4 nhìn), và vai trò, nhiệm vụ của thương hiệu với khách hàng, cổ đông và cộng đồng (sứ mệnh). Thêm vào đó, nếu thương hiệu không được khách hàng biết đến và hiểu đúng sứ mệnh của nó thì thương hiệu không còn mang ý nghĩa đầy đủ về mặt giá trị. [3, tr.24] 1.1.2 Bản chất của thương hiệu Bản chất của thương hiệu là “núi băng thương hiệu” với 15% nhìn thấy được ở trên mặt nước và 85% không nhìn thấy được ở dưới mặt nước. Phần nhìn thấy của thương hiệu chính là tên thương hiệu, logo, bao bì và truyền thông marketing. Phần không nhìn thấy được đó chính là năng lực cốt lõi, chiến lược định vị thương hiệu, chiến lược nhân cách thương hiệu và văn hoá tổ chức. Điều quan trọng là mọi người bên trong tổ chức phải hiểu chính xác thương hiệu của công ty đại diện cho cái gì và đảm bảo sức mạnh của thương hiệu không bị làm loãng bởi hàng loạt các hoạt động bên trong thiếu phối hợp. [9, tr.15] 1.1.3 Các đặc tính của thương hiệu và hình ảnh thương hiệu 1.1.3.1 Các đặc tính thương hiệu Đặc tính của thương hiệu theo quan điểm của David Aaker được xem xét ở bốn khía cạnh gồm: thương hiệu như một sản phẩm; thương hiệu như một tổ chức; thương hiệu như một con người; và thương hiệu như một biểu tượng. 1.1.3.2 Đặc tính thương hiệu và hình ảnh thương hiệu Hình ảnh thương hiệu cho ta biết cách thức công chúng giải mã các dấu hiệu của thương hiệu thông qua các sản phẩm, dịch vụ và các chương trình truyền thông, quảng cáo của nó. Ngược lại, đặc tính thương hiệu lại được xét từ phía người gửi thông điệp, phía công ty.Từ góc độ quản trị thương hiệu, đặc tính thương hiệu phải được 5 xác định trước và thông qua truyền thông tạo nên hình ảnh thương hiệu. 1.1.4 Giá trị thương hiệu David Aaker cho rằng giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, góp phần làm tăng thêm (hoặc giảm đi) giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ đối với công ty và các khách hàng của công ty. Các thành phần chính của tài sản này bao gồm: nhận biết về tên thương hiệu, lòng trung thành đối với thương hiệu, chất lượng được cảm nhận và các liên hệ thương hiệu. 1.1.5 Định vị hoặc tái định vị thương hiệu 1.1.5.1 Định vị thương hiệu * Khái niệm định vị thương hiệu Philip Kotler cho rằng định vị thương hiệu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. [10, tr.173] * Quá trình định vị thương hiệu PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh đã đưa ra mô hình năm bước định vị thương hiệu gồm: xác định nhận diện nòng cốt; xác định khuôn khổ cạnh tranh; xác định cấu trúc tri thức hiện đại: phân tích cạnh tranh; xác định kế hoạch hành động; và triển khai kế hoạch định vị. * Các lựa chọn định vị thương hiệu Theo Philip Kotler, việc lựa chọn định vị được tiến hành thông qua bốn nguyên lý lựa chọn cơ bản sau: lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu sản phẩm; lựa chọn định vị đặc thù cho thương hiệu sản phẩm; lựa chọn định vị giá trị cho thương hiệu sản phẩm; và triển 6 khai các chủ trương tổng giá trị cho thương hiệu sản phẩm [6, tr.117135] 1.1.5.2 Tái định vị thương hiệu Tái định vị là một chiến lược thay đổi vị trí cảm nhận về thương hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu. 1.2 Chiến lược thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu 1.2.1 Khái niệm chiến lược Chandler trong tác phẩm “Chiến lược và cấu trúc” (Strategy and structure) đã định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. [2, tr.9] 1.2.2 Khái niệm chiến lược thương hiệu Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” (Essential of management) đã định nghĩa chiến lược thương hiệu là một chương trình hành động nhằm hướng đến đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc sử dụng các nguồn lực cần thiết của công ty. Chiến lược thương hiệu được xây dựng nhằm xác định hai điều: thứ nhất, đâu là nhóm khách hàng tiềm năng của công ty và thứ hai là công ty sẽ đem lại cho họ những gì mà chúng ta cho là tiềm năng ? Chiến lược thương hiệu được xây dựng cần đảm bảo hai điều: một là, lôi kéo nhận thức và mong muốn của khách hàng về công ty; hai là, tạo lập một hệ thống bao gồm sự kết hợp giữa cam kết và thiết lập hình tượng trong nhận thức khách hàng, cùng với việc chuyển tải và thực hiện cam kết đó. [4, tr.38] 1.2.3 Khái niệm phát triển thương hiệu Phát triển thương hiệu là quá trình đưa thương hiệu đó đến với người tiêu dùng, mục tiêu cuối cùng của phát triển thương hiệu chính 7 là tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. Quá trình phát triển thương hiệu bao gồm nhiều hoạt động liên tục gắn bó với nhau nhằm nuôi dưỡng, bảo vệ hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, tạo cơ hội để thu hút ngày càng nhiều khách hàng biết đến, chấp nhận, ghi nhớ và có thái độ tích cực đối với sản phẩm mang thương hiệu của doanh nghiệp. [1, tr.102] 1.2.4 Khái niệm chiến lược phát triển thương hiệu Chiến lược phát triển thương hiệu là định hướng và tầm nhìn của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm phát triển thương hiệu. Định hướng và tầm nhìn trong việc phát triển thương hiệu của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp có, giúp doanh nghiệp đạt được những lợi thế nhất định trong thị trường cạnh tranh, đồng thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và các nhà đầu tư. [8] 1.2.5 Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát gồm năm bước chính: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để phát triển nó nhằm hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi chiến lược. [2, tr.31] 1.2.6 Các mô hình chiến lược thương hiệu Chiến lược thương hiệu cá thể; chiến lược thương hiệu gia đình; chiến lược thương hiệu công ty (hay thương hiệu mẹ); và chiến lược thương hiệu toàn cầu. [10, tr. 77-90] 1.3 Tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tổng quát 8 Phân đoạn thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu Định vị hoặc tái định vị thương hiệu z Nghiên cứu môi trường (môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ) Xác định chiến lược phát triển thương hiệu Quảng bá, duy trì và phát triển thương hiệu Hình 1.3 Tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tổng quát [6,tr.159] 1.4 Quan điểm phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie De Charnatony Thương hiệu hội nhập là thương hiệu đại diện cho sự tương tác năng động, hài hòa giữa hành động tổ chức và sự hiểu của khách hàng. Xây dựng và phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ chức cần phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu vào trong bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là quyết định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các giá trị chức năng và các giá trị cảm xúc. Văn hóa tổ chức theo định hướng thương hiệu đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự phát triển của thương hiệu. Văn hoá tổ chức phù hợp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu. Công tác quản trị nguồn nhân lực là trung tâm thương hiệu và phải luôn song hành, phù hợp với văn hóa công ty. 9 Truyền thông nội bộ cũng rất quan trọng đối với thành công của thương hiệu, đảm bảo mọi người trong tổ chức đều có cùng cách hiểu về thương hiệu, cùng nỗ lực hành động vì thương hiệu và cùng cam kết sống vì thương hiệu. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là trung tâm thương hiệu Truyền thông thương hiệu Lãnh đạo thương hiệu Văn hóa tổ chức Cam kết thương hiệu Cấu trúc tổ chức Hiểu biết nhân viên Hành vi thương hiệu Thương hiệu mạnh Nguồn lực sẵn có Hình 1.4 Mô hình phát triển thương hiệu nội bộ hội nhập của Leslie de Charnatony (1998) Xây dựng và phát triển thương hiệu bên ngoài là việc thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu (các yếu tố hữu hình) và truyền thông ra bên ngoài nhằm khắc sâu hình ảnh thương hiệu và giá trị thương hiệu trong tâm trí khách hàng; tiếp đến là sử dụng nhân viên để gầy dựng mối quan hệ đặc trưng với các bên hữu quan mà trong đó đặc tính khách hàng là nền tảng. Mục tiêu cuối cùng của xây dựng thương hiệu bên ngoài là đạt được vị trí thương hiệu trong tâm trí khách hàng (*) và các bên hữu quan. Vị trí đó có được khi khách hàng và các bên hữu quan nhận thức, liên tưởng, có thái độ và hành Thương hiệu mạnh 10 động tích cực đối với thương hiệu của công ty. Đó chính là lúc thương hiệu mới thực sự hội nhập hoàn toàn. [9, tr. 12 – 24] Ghi chú: (*): (5) = (1) + (2) + (3) + (4) (5) Nhân viên (2) Khách hàng (1) (4) Hiệu ứng nội bộ Toàn bộ trải nghiệm của (3) Các yếu tố hữu hình Truyền thông bên ngoài Văn hóa công ty Hoạt động nhân sự Uy tín ban quản trị Truyền thông nội bộ công khai Hình 1.5 Mô hình truyền thông các giá trị thương hiệu thành công đến khách hàng và nhân viên công ty của Leslie de Charnatony CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TANDA TẠI CÔNG TY 2.1 Tổng quan về Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của công ty * Tầm nhìn: “DAMECO sẽ trở thành một trong những thương hiệu có uy tín tại khu vực Đông Nam Á và dẫn đầu thị trường Việt Nam trong ngành cơ khí ô tô và thiết bị điện”. * Sứ mệnh: “DAMECO cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý nhất và dịch vụ khách hàng tốt nhất nhằm mang lại giá trị thặng dư cho công ty, lợi 11 ích thiết thực cho cán bộ công nhân viên và góp phần phát triển cộng đồng”. * Triết lý kinh doanh của công ty: phục vụ khách hàng bằng sự tin cậy, thành công của khách hàng là thành công của công ty; chất lượng sản phẩm là văn hóa, là đạo đức của người sản xuất; nỗ lực mang đến cho khách hàng giá cả hợp lý nhất; không ngừng hoàn thiện chất lượng hậu mãi nhanh, chính xác và đúng hẹn; xây dựng môi trường làm việc thân thiện, năng động, công bằng và sáng tạo; kết hợp hài hòa giữa lợi ích khách hàng, lợi ích công ty, lợi ích nhân viên và lợi ích cộng đồng. 2.1.3 Đặc điểm sản phẩm 2.1.4 Tình hình tiêu thụ xe buýt TANDA từ 2008 – 2010 2.1.5 Thị phần xe buýt TANDA của công ty tại các thị trường trong nước và quốc tế 2.1.6 Doanh thu của xe buýt TANDA từ 2008 – 2010. 2.2 Thực trạng công tác xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian qua 2.2.1 Tiến trình xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian qua 2.2.1.1 Công tác định vị thương hiệu, xác định hệ thống nhận diện thương hiệu và thiết kế thương hiệu TANDA trong thời gian qua của công ty a. Định vị thương hiệu: chất lượng tốt nhất; giá cả hợp lý nhất; và dịch vụ sau bán tốt nhất. * Tuyên bố định vị (slogan): “TANDA - chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý nhất và dịch vụ bảo hành tốt nhất” . 12 * Cam kết thương hiệu (giống như triết lý kinh doanh của công ty đã nêu trên). b. Xác định hệ thống nhận diện thương hiệu - Đặc tính thương hiệu: thương hiệu TANDA được xác định như một con người với các cá tính “vững chãi, đúng mực, tận tâm”. - Giá trị thương hiệu: lợi ích về mặt chức năng là chất lượng tốt nhất; lợi ích về tinh thần là cảm giác tiện dụng, thoải mái khi ngồi trên xe buýt TANDA; lợi ích gia tăng là chăm sóc khách hàng với dịch vụ bảo hành tốt nhất.. - Niềm tin thương hiệu: thể hiện qua uy tín của công ty và mối quan hệ đầy tôn trọng, có trách nhiệm cao của công ty trước nhân viên và cộng đồng. c. Thiết kế thương hiệu - Tên gọi thương hiệu: TANDA. - Logo: Hình 2.3 Logo hiện nay của thương hiệu TANDA - Màu sắc: sử dụng hệ thống qui ước, chẳng hạn như xe buýt kinh doanh vận tải khách chạy trong nội thị có sự kết hợp của ba màu sắc chủ đạo là trắng, vàng, đỏ; xe buýt đưa đón cán bộ, công nhân viên của các tổ chức và doanh nghiệp là sự kết hợp giữa màu ghi với màu đà; xe buýt kinh doanh lữ hành là phối màu giữa trắng và xanh (xanh nước biển hoặc xanh lá cây đậm) hoặc trắng và đỏ. d. Đánh giá công tác định vị thương hiệu, xác định hệ thống nhận diện thương hiệu và thiết kế thương hiệu TANDA tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian qua 13 - Công ty sớm đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, tiến hành định vị thương hiệu, tuyên bố định vị thương hiệu và cam kết thương hiệu theo đúng qui trình. Tuy nhiên, công ty đã thật sự tham vọng khi lựa chọn định vị quá rộng cho thương hiệu TANDA trong khi không đủ tiềm lực tài chính lẫn nguồn nhân lực để dẫn đầu cùng một lúc trong ba lĩnh vực. - Câu khẩu hiệu thể hiện đầy đủ định vị thương hiệu. Tuy nhiên, khi được truyền thông có thể sẽ mang đến tác dụng ngược bởi sự hồ nghi, quan ngại của công chúng liệu TANDA có thực sự dẫn đầu cùng một lúc trên cả ba lĩnh vực hay không. - Cam kết của thương hiệu TANDA quá nhiều và quá rộng nhằm tương ứng với định vị thương hiệu đã được xác định. - Thể hiện khá sát hợp và rõ nét đặc tính thương hiệu như một con người với các cá tính “vững chãi, đúng mực, tận tâm” đại diện cho ba giá trị cốt lõi của thương hiệu “chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý nhất và dịch vụ bảo hành tốt nhất” mặc dù định vị thương hiệu quá rộng như đã phân tích ở trên. - Tên thương hiệu TANDA đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ và ý nghĩa. Tuy nhiên, không có khả năng liên tưởng và đã quá “lỗi thời” trước lịch sử của công ty. - Logo được thiết kế với hình ảnh rõ ràng, khả năng liên tưởng và nhận diện sản phẩm cao. Các màu sắc và các hình vẽ trên logo đều chứa đựng ẩn ý, truyền tải những thông điệp rất ý nghĩa, do đó gia tăng nhận thức và hình ảnh của công chúng về công ty. - Qui ước hệ thống định dạng màu sắc cho từng chủng loại xe buýt có tính chất mặc định giúp công chúng dễ dàng nhận diện được công ty và sản phẩm xe buýt mang thương hiệu TANDA. 14 2.2.1.2 Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA tại công ty trong thời gian qua Chiến lược thương hiệu gia đình với việc mở rộng chuỗi các dòng sản phẩm xe buýt TANDA sang nhiều kích cỡ, mẫu mã và công năng khác nhau (line extension). 2.2.1.3 Các hoạt động quảng bá, duy trì và phát triển thương hiệu TANDA trong thời gian qua tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng * Các hoạt động quảng bá thương hiệu - Truyền thông tĩnh: logo hiện hữu trên thư tín kinh doanh, sách quảng cáo, tờ rơi, tờ gấp, các văn bản nội bộ của công ty, namecard. - Truyền thông động: quảng cáo trên truyền hình, tham gia hội chợ kỹ thuật toàn quốc, triển lãm thương mại, tài trợ các chương trình và sự kiện, hoạt động quan hệ công chúng v.v. * Tạo giá trị tăng thêm khi tiêu dùng thương hiệu - Khuyến mãi bán hàng: dành cho cả khách hàng, nhân viên và các đại lý dưới nhiều hình thức phong phú. Tuy nhiên, mức chiết khấu theo số lượng bán chỉ từ 3 – 3,5% cho tất cả các đại lý trên toàn quốc, thấp hơn các đối thủ cạnh tranh là 4 – 4,5% nên khó lòng tạo được động lực cho kênh bán hàng gián tiếp này. - Tạo điều kiện cho khách hàng được khẳng định và được công nhận: khách hàng trung thành được tham gia phỏng vấn trên truyền hình tại các chương trình PR do công ty tổ chức, được trình bày tham luận tại các hội nghị khách hàng. * Đầu tư cho thương hiệu - Nguồn nhân lực chuyên trách về công tác thương hiệu của công ty còn rất mỏng. Phòng Marketing gồm 05 người chuyên trách cả công tác kinh doanh, thị trường và thương hiệu. 15 - Độ bao phủ của các điểm bán, điểm dịch vụ sau bán khá mỏng trên toàn quốc nên hạn chế sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi cần thiết. - Sử dụng ngân sách chủ yếu cho các hoạt động BTL (xúc tiến bán, tài trợ, tổ chức sự kiện) nhằm đẩy nhanh doanh số bán. 2.2.2 Phân tích đánh giá của khách hàng và cán bộ công nhân viên công ty về thương hiệu TANDA 2.2.2.1 Đánh giá của khách hàng về thương hiệu TANDA Điều tra 100 khách hàng truyền thống và 100 khách hàng tiềm năng bằng phương pháp gửi phiếu điều tra qua đường bưu điện; xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS kết quả cho thấy: * Những mặt tích cực: TANDA có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, sở hữu lợi thế khác biệt là tính thích nghi với mọi địa hình phức tạp, tạo được niềm tin và sự trung thành của khách hàng truyền thống. * Những mặt tồn tại: mức độ nhận biết TANDA còn rất thấp; khách hàng rất thất vọng về chất lượng dịch vụ sau bán của công ty mặc dù đã cam kết “dịch vụ bảo hành tốt nhất”; tuyên bố định vị quá rộng và không đúng như thực tế những gì TANDA cam kết mang lại cho khách hàng; TANDA không phải là lựa chọn đầu tiên khi khách hàng có ý định mua sắm xe buýt. 2.2.2.2 Đánh giá công tác xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA qua nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty Phỏng vấn Ban lãnh đạo công ty gồm 04 người và 200 CBCNV từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến gián tiếp, xử lý số liệu bằng công cụ phần mềm SPSS, kết quả cho thấy: * Những mặt tích cực: tất cả CBCNV đều hiểu rõ cam kết của công ty đối với khách hàng; công ty đảm bảo cơ bản lương và phúc 16 lợi xã hội, điều kiện làm việc, chính sách và qui trình làm việc, đào tạo cho CBCNV; tạo được mối quan hệ thân thiết giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau; môi trường làm việc tốt. * Những mặt tồn tại: chưa hiểu và chưa xây dựng được văn hóa công ty; nhân viên không thực hiện đúng cam kết ở chất lượng dịch vụ sau bán; không chia sẻ truyền thông nội bộ; nhân viên ít hiểu về thương hiệu nên hành động thiếu định hướng; nhân viên không thấy tự hào lắm về thương hiệu và về công ty. CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TANDA TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ của công ty 3.1.1 Phân tích môi trường cạnh tranh 3.1.1.1 Phân tích ngành và cạnh tranh Các thương hiệu cạnh tranh với TANDA là các thương hiệu của những doanh nghiệp sản xuất xe buýt có 100% vốn trong nước như SAMCO, THACO, TRASINCO, BAHAI và HAECO. Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy bình diện cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt nhưng cũng hé mở rất nhiều cơ hội. 3.1.1.2 Phân tích nhóm chiến lược Nhóm tạo sự khác biệt và chất lượng sản phẩm là SAMCO, THACO và TANDA. Mỗi thương hiệu chiếm ưu thế với dòng sản phẩm riêng: SAMCO nổi tiếng với xe buýt nhỏ lưu hành nội thị, THACO nổi tiếng với xe buýt cao cấp phục vụ lữ hành du lịch, TANDA chỉ mới định vị chất lượng chung chung. Chính vì vậy, công 17 ty nên hoạch định lại chiến lược định vị của mình nhằm tạo dựng lối đi riêng cho thương hiệu TANDA. 3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng tác động đến phát triển thương hiệu * Điểm mạnh: nguồn nhân lực của công ty tương đối trẻ, có trình độ, có kinh nghiệm; công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả; khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) luôn đáng giá và có tính tiên phong tạo nên lợi thế cạnh tranh; khả năng đàm phán với các nhà cung cấp tốt nên luôn nhận được mức giá ưu đãi. * Điểm yếu: thiếu hẳn nét văn hóa công ty trong nội bộ doanh nghiệp, đồng nghĩa với việc công ty mất đi một lợi thế cạnh tranh cực kỳ quan trọng; quan hệ phối hợp phát triển thương hiệu giữa các phòng chức năng rời rạc; chưa có cùng cách hiểu về thương hiệu; chưa nỗ lực hết mình vì thành công chung của thương hiệu; quản trị quan hệ khách hàng, đặc biệt là giai đoạn sau bán rất yếu gây tổn hại đến danh tiếng thương hiệu. 3.2 Phân khúc thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu Sử dụng tiêu thức phân đoạn thị trường theo địa lý để chia thị trường trong nước thành ba đoạn: thị trường miền bắc, miền trung và miền nam. Thị trường quốc tế mới thử nghiệm tại thị trường CHDCND Lào. Thị trường mục tiêu của TANDA sẽ là nơi TANDA có thể phát huy được lợi thế cạnh tranh “thích ứng nhất với mọi địa hình đường bộ phức tạp” như núi cao hiểm trở hoặc đồng bằng sình lầy. Khách hàng mục tiêu của công ty tại thị trường trong nước được xác định là các công ty vận tải khách lưu hành tại các vùng trung du và miền núi phía bắc; vùng cao nguyên Trung Bộ (Tây Nguyên); và vùng đồng bằng nam bộ. Khách hàng mục tiêu tại thị trường 18 CHDCND Lào là các công ty vận tải khách lưu hành tại các vùng cao nguyên. 3.3 Tái định vị thương hiệu 3.3.1 Quyết định tái định vị thương hiệu Chiến lược định vị mới cho TANDA sẽ là định vị đặc thù với slogan có thể là: “TANDA sản phẩm chất lượng cao thích ứng nhất với mọi địa hình đường bộ phức tạp”. √ Cam kết thương hiệu (1) Đáp ứng khách hàng vượt trội bằng chất lượng và tính năng sản phẩm khác biệt với phương châm “thành công của khách hàng là thành công của công ty”; (2) Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, năng động, sáng tạo, công bằng và đảm bảo ổn định cho tất cả cán bộ công nhân viên; (3) Quan tâm đến lợi ích cộng đồng. 3.3.2 Xác định hệ thống nhận diện thương hiệu - Đặc tính thương hiệu: thương hiệu TANDA được xác định như một con người với các cá tính “chắc chắn và linh hoạt”. - Giá trị thương hiệu: thể hiện qua các lợi ích mà TANDA mang đến cho khách hàng: chất lượng tốt, thích nghi với mọi địa hình phức tạp; cảm giác tiện dụng, thoải mái khi ngồi trên xe buýt TANDA; được khẳng định và được công nhận qua mối quan tâm của công ty đối với khách hàng trung thành, v.v. - Niềm tin thương hiệu: thể hiện qua văn hóa của công ty, uy tín của công ty, trách nhiệm cao của công ty trước nhân viên và cộng đồng. 3.3.3 Thiết kế thương hiệu - Tên thương hiệu: chọn phương án giữ nguyên tên thương hiệu. 19 - Logo: mặc dù logo hiện nay đã có tên công ty lẫn tên thương hiệu TANDA nhưng vẫn rất cần thiết kế thêm tên thương hiệu của công ty là DAMECO. Tên thương hiệu công ty hiện diện trên logo sẽ có tác dụng quảng bá đồng thời thương hiệu công ty lẫn thương hiệu sản phẩm; đồng thời cũng hoàn toàn phù hợp với chiến lược thương hiệu công ty lựa chọn sau này. Hình ảnh logo sau khi thiết kế lại được mô phỏng như sau: - Màu sắc: công ty nên duy trì hệ thống màu sắc như cũ để đảm bảo mức độ nhận diện TANDA trong mắt khách hàng. 3.4 Xác định chiến lược phát triển thương hiệu công ty 3.4.1 Cơ sở để lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu 3.4.1.1 Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về thị trường: nhắm đến chiếm lĩnh thị trường trong nước, sau đó mở rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á mà trước mắt là thị trường CHDCND Lào. 3.4.1.2 Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về sản phẩm: phát triển đa dạng các chủng loại xe buýt hiện có và các sản phẩm xe cơ giới khác như xe ô tô con, xe tải, xe cứu thương, xe công nông. 3.4.2 Lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu Chiến lược thương hiệu công ty (thương hiệu mẹ); Chiến lược mở rộng thương hiệu; Chiến lược thương hiệu toàn cầu. 3.5 Quảng bá, duy trì và phát triển thương hiệu TANDA 20 Các kế hoạch hoạt động của giai đoạn này sẽ được thiết kế dựa trên tư tưởng “Phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie de Charnatony”. 3.5.1 Phát triển thương hiệu bên trong Phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ chức cần phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu vào trong bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là quyết định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các giá trị chức năng và các giá trị cảm xúc. * Các giá trị chức năng: thể hiện qua chiến lược sản phẩm như gia tăng chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm. * Các giá trị cảm xúc: thể hiện qua văn hóa công ty theo định hướng thương hiệu, làm nền tảng quyết định chính sách quản trị nguồn nhân lực. 3.5.1.1 Gia tăng “giá trị chức năng” của sản phẩm cho khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tính năng khác biệt hóa của sản phẩm Tất cả các bộ phận trong công ty đều phải đảm bảo chất lượng (áp dụng ISO 9000 và các phiên bản kế tiếp, chính sách quản lý chất lượng toàn diện TQM); tạo sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh thông qua đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời áp dụng triết lý “Kaizen” (cải tiến không ngừng) trong toàn tổ chức. 3.5.1.2 Gia tăng giá trị cảm xúc cho khách hàng thông qua gia tăng giá trị cảm xúc cho nhân viên theo triết lý “nhân viên thỏa mãn làm cho khách hàng thỏa mãn” dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp và trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực theo định hướng thương hiệu