Tài liệu Chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần hàng tiêu dùng masan

CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN NỘI DUNG I. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP............................................................................5 1. Giới thiệu chung..................................................................................................5 2. Tầm nhìn.............................................................................................................5 3. Sứ mạng và giá trị cốt lõi:..................................................................................6 4. Sơ đồ tổ chức của công ty (Xem hình 01)..........................................................7 5. Các mốc sự kiện quan trọng:.............................................................................9 6. Quá trình hoạt động và phát triển...................................................................10 7. Kết quả kinh doanh trong những năm qua....................................................12 II. Những điểm mạnh và điểm yếu của Masan.........................................................15 1. Những điểm mạnh của Masan trong giai đoạn hiện nay...............................15 2. Những điểm yếu của Masan cần thay đổi khi mở rộng thị trường...............16 3. Các sản phẩm dự kiến tung ra thị trường nước ngoài của Masan................17 III. Những cơ hội và thách thức khi mở rộng thị trường ra nước ngoài................18 1. Các cơ hội khi đầu tư ra thị trường nước ngoài.............................................18 2. Những thách thức cần vượt qua:.....................................................................20 IV. Chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh quốc tế..........................................21 1. Chiến lược ngành..............................................................................................22 2. Chiến lược thực thi...........................................................................................22 3. Chiến lược tài chính..........................................................................................22 4. Chiến lược tăng trưởng....................................................................................23 5. Chiến lược Marketing hỗn hợp........................................................................24 V. Kết Luận.................................................................................................................26 VI. Tài liệu tham khảo...............................................................................................26 1 I. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP 1. Giới thiệu chung Tên Công ty: CÔNG TY CỔ̉ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MA SAN FOR IMMEDIATE RELEASE Tên tiếng Anh: MASAN CONSUMER CORPORATION Masan Consumer Laysthe Foundation to Provide Protein Adhere to International Standardsto Vietnamese Tên viết tắt: MSC hoặc MASAN CONSUMERThat CORP. Số GCN DKKD: 0302017440 Ho Chi Minh City, 2 October 2012 – Masan Consumer JSC (“Masan Consum diversified consumer companies, today announced that it will acquire 4 French CattleAsiana Feed JSCPlaza (“Proconco”). acquisition lays the fou Trụ sở chính: Tầng 12, Toà nhà Kumho Saigon,The số Proconco 39 Lê Duẩn, to enter the attractive protein-based market (e.g., meat, fish, seafood), potential by Vietnam’s population growth and increasing per phường Bến nghé, Quận 1, Thành phố Hồbacked Chí Minh. products. Điện thoại: +84 8 62 555 660; Fax: +84 8 38 109 463 This is a key step to provide Vietnamese consumers hygienic and health conform to European standards. To achieve this vision, Masan Consumer Website : www.masanconsumer.com of “clean breed – clean feed – clean farming – clean processing – clean w Masan Consumer plans to successfully complete the value chain by 201 Mã số thuế: 0302017440 Consumer branded” protein-based product to the Vietnamese market in 2 Vốn điều lệ: 2.500.000.000.000 VND (hai nghìn năm trăm tỷ đồng) đã góp đủ. Since its founding, Proconco has established Con Co, the premier brand in deep understanding of local farmers combined with internatio Tính đến hết ngày 31/12/2011, Proconco’s Công ty có 811 cán bộ nhân viên, gồm 396 nam to offer product quality of international health standards for the e customized for domestic livestock. Proconco has also developed one (49%) và 415 nữ (51%) agricultural networks in Vietnam with over 475 distributors covering 63 pro Masan Consumer là một trong những công ty FMCG lớn nhất Việt Nam. MASAN Masan Group, (HOSE: MSN, “Masan”, “The Group”), one of Vietnam’s la sản xuất và phân phối nhiều mặt hàngacquired thực phẩm, gồm nước tương, nước groups, the 40%bao stake in Proconco on behalf of Masan Consum mắm, tương ớt, và mì ăn liền. Private Limited and PCA International Funds SPC (Vietnam Segregate consideration of approximately US$96 million. Masan will transfer the 40% cost. Morgan Stanley advised Masan Group and Masan Consumer on the a Hoạt động từ năm 2000, công ty đã phát triển danh mục sản phẩm, tăng doanh số transaction between Group Masan Consumer bán hàng trong nước và mở rộngThe các kênh phân phối Masan để thiết lập and vị thế hàng đầu will be close relation to the transaction have been obtained. trong lĩnh vực thực phẩm có thương hiệu ở Việt Nam. 2. Tầm nhìn 2 Chúng tôi muốn trở thành:  Công ty tiêu dùng hàng đầu Việt Nam trên doanh số, lợi nhuận và thương hiệu mạnh;  Điểm thu hút các tài năng hàng đầu, và môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam; và  Biểu tượng của chất lượng và niềm tự hào của người Việt 3. Sứ mạng và giá trị cốt lõi: "Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ tặng thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững." BỐN GIÁ TRỊ NỀN TẢNG CỦA MASAN  Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh.  Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng.  Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác.  Tinh thần dân tộc. BỐN PHẨM CHẤT CỦA CON NGƯỜI MASAN  Tài năng và sáng tạo.  Tố chất lãnh đạo.  Tinh thần làm chủ công việc.  Liêm khiết và minh bạch. SÁU NGUYÊN TẮC HOẠT ĐỘNG CỦA MASAN  Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.  Làm việc theo nhóm.  Tôn trọng cá nhân. 3  Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới.  Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.  Lòng tin, sự cam kết. 4. Sơ đồ tổ chức của công ty (Xem hình 01) ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ P. R&D P. TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY SX P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. CUNG ỨNG P. MARKETING P. BÁN HÀNG P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. NHÂN SỰ P. TÀI CHÍNH TỔNG GIÁM ĐỐC 5. Các mốc sự kiện quan trọng: - Ngày 20/06/1996: thành lập Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ - Thương mại Việt tiến, chuyên sản xuất thực phẩm chế biến, CÁC CHI NHÁNH CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÁC TỔNG ĐẠI LÝ đặc biệt là các sản phẩm ngành Gia vị như nước tương, tương ớt, các loại sốt ... 4 - Ngày 31/05/2000: thành lập Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Minh Việt, chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu. - Ngày 01/08/2003: Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ - Thương mại Việt tiến sáp nhập vào Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Minh Việt, sau đó Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Ma San (MST), với tổng vốn điều lệ là 28.500.000.000 đồng. - Ngày 14/06/2004, Công ty tăng vốn điều lệ lên 45.000.000.000 đồng. - Ngày 20/07/2006, Công ty tăng vốn điều lệ lên 72.250.000.000 đồng. - Ngày 14/09/2006, Công ty tăng vốn điều lệ lên 85.000.000.000 đồng. - Ngày 28/02/2007, Công ty tăng vốn điều lệ lên 113.395.360.000 đồng. - Ngày 25/12/2007, Công ty tăng vốn điều lệ lên 138.395.360.000 đồng. - Ngày 10/05/2008, Công ty tăng vốn điều lệ lên 257.191.230.000 đồng. - Ngày 11/12/2008, Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Ma San (MST) đổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Ma San. - Ngày 11/06/2009, Công ty tăng vốn điều lệ lên 630.000.000.000 đồng. - Ngày 01/07/2009, Công ty bổ sung ngành nghề kinh doanh: Sản xuất Gia vị (không sản xuất tại trụ sở chính) và sản xuất hương liệu (trừ sản xuất hóa chất cơ bản). - Ngày 22/12/2009, Công ty thay đổi trụ sở đến Tầng 12, Toà nhà Kumho Asiana Plaza Saigon, số 39 Lê Duẩn, phường Bến nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. - Ngày 29/09/2010, Công ty tăng vốn điều lệ lên 1.300.000.000.000 đồng. - Ngày 09/3/2011, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Ma San. - Ngày 15/4/2011, Công ty Phát hành cổ phiếu phổ thông cho Cổ đông chiến lược KKR tương đương 10% vốn điều lệ sau khi phát hành là 1.444.444.440.000 đồng. - Ngày 20/7/2011, Công ty tăng vốn điều lệ lên 2.500.000.000.000 đồng. 5 6. Quá trình hoạt động và phát triển - Từ năm 2003 trở về trước, Công ty tập trung vào các hoạt động chính bao gồm sản xuất và xúc tiến thương mại, phát triển thị trường với định hướng xuất khẩu. - Trên cơ sở các kinh nghiệm và thành công đã đạt được, từ năm 2003, Công ty bắt đầu đầu tư và phát triển thêm thị trường nội địa. Từ những ngày đầu, các sản phẩm chất lượng cao như Mì Omachi, nước tương Chinsu đã chinh phục̣ hoàn toàn người tiêu dùng trong nước. - Nhận thức nhu cầu ngày càng tăng lên nhanh chóng của người tiêu dùng trong nước đối với các sản phẩm thực phẩm an toàn, chất lượng cao và giá thành phù hợp, Công ty đầu tư mạnh mẽ vào việc nghiên cứu, phát triển và đưa ra thị trường các sản phẩm chất lượng cao phục vụ người tiêu dùng tại thị trường trong nước. - Các sản phẩm thực phẩm của Công ty nhanh chóng thành công và chiếm lĩnh thị trường. Năm 2008, trên cơ sở những thành công trên, Công ty đã đổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm MASAN và chính thức định vị rõ là Công ty thực phẩm lớn nhất phục vụ người tiêu dùng trong nước. Các sản phẩm tiêu biểu của Công ty như nước tương Chinsu, nước tương Tam Thái tử, Nước mắm Chinsu, Tương ớt Chinsu, Nước Mắm Nam Ngư, Mì gói Omachi đã từng bước chiếm được tình cảm và niềm tin của người tiêu dùng và dần dần khẳng định chỗ đứng vững chắc trên thị trường. - Đến nay, sau hơn 10 năm hoạt động, các sản phẩm của Công ty đã khẳng định vị trí trên thị trường thể hiện quả thị phần chi phối tại các ngành hàng (Số liệu khảo sát thị trường của AC Nielsen Tháng 12/2011 – 36 Cities và phân tích thị phần của MSC tại các khu vực khác):  Ngành hàng Nước mắm: 80% thị phần  Ngành hàng Nước tương: 75% thị phần  Ngành hàng Mì ăn liền: 30% thị phần 6  Ngành hàng Tương ớt: 40% thị phần - Công ty sở hữu hệ thống phân phối rộng và sâu nhất tại Việt nam bao gồm trên 160,000 điểm bán lẻ tại 64/64 tỉnh thành; 3 trung tâm phân phối tại Miền Nam, Miền Trung và Miền Bắc; 05 nhà máy sản xuất trực tiếp và nhiều đơn vị gia công gián tiếp khác tại các địa điểm và công đoạn quan trọng trong tổng thể chiến lược phát triển và sở hữu nguồn cung ứng, cho phép Công ty tiếp cận đến người tiêu dùng một cách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất. Trong năm 2011, Công ty bắt đầu quá trình chuyển mình mạnh mẽ, tiến tới là Công ty sáng tạo sản phẩm thành công nhất trên nền tảng năng lực thực hiện hiệu quả nhất, kiểm soát rủi ro tốt nhất. Trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới đến người tiêu dùng, Công ty đã liên tục̣ cung cấp cho người tiêu các lựa chọn mới phù hợp với từng nhóm đối tượng người tiêu dùng, ví du: Sốt kho Chinsu tiện lợi cho phép người nội trợ dễ dàng tạo các món kho ngon nhất bất kể kinh nghiệm nấu ăn; Mì gói tiết kiệm Kokomi cung cấp kịp thời các giải pháp tiết kiệm cho người tiêu dùng trong điều kiện lạm phát, giá cả tăng cao trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao và khẩu vị tuyệt vời của các sản phẩm Mì gói Tiến vua, Omachi; tái định vị nhãn hiệu Chinsu như là nhãn hiệu cao cấp nhất trong ngành gia vi xuyên suốt ba ngành hàng nước tương, nước mắm và tương ớt. - Trong phân phối, Công ty cơ cấu lại nhà phân phối, định hình mô hình vận hành chuẩn và hỗ trợ thu xếp tài chính cho phép hệ thống phân phối phát triển mạnh mẽ cùng Công ty. Trên thị trường, Công ty củng cố vị thế là Công ty hàng đầu trong các ngành hàng mà minh kinh doanh qua các chương trình trưng bày, định vị điểm bán lẻ, ví dụ: chương trình trưng bày “Gia vị của người Việt”. ̣ - Trong lĩnh vực kiểm soát rủi ro nguồn cung và giá đầu vào, Công ty tiến dần đến việc chốt giá dài hạn bằng các hợp đồng dài hạn, nâng cao năng lực 7 dự trữ nguyên liệu chiến lược. Trong sản xuất, Công ty thực hiện chương trình tiết kiệm năng lượng theo hướng xanh hơn và hiệu quả hơn thông qua việc xử dụng các nguồn năng lượng tái sinh, giảm phụ thuộc vào biến động giá của nhiên liệu truyền thống. Công ty cũng mạnh dạn tiến hành xây dựng và hình thành bộ khung cung ứng sản phẩm qua bên thứ ba cho phép Công ty đáp ứng nhu cầu cung cấp sản phẩm tăng cao trong điều kiện công suất sản xuất trực tiếp chưa tăng kịp, ví dụ: chương trình hợp tác cung cấp bao bì nhựa. - Nhằm mục tiêu thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng Việt nam, ngoài việc đẩy nhanh phát triển các sản phẩm thực phẩm hiện hữu, Công ty tái định vị là Công ty Hàng tiêu dùng lớn nhất tại Việt nam và thực hiện:  Đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Ma San.  Phát hành 10% vốn cổ phần cho đối tác chiến lược KKR với giá 160 triệu USD.  Thực hiện mua lại 50.25% cổ phần tại Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa. Việc định vị là Công ty Hàng tiêu dùng cho phép Công ty mở rộng cơ sở ngành hàng, phục vụ các nhu cầu mở rộng của người tiêu dùng. 7. Kết quả kinh doanh trong những năm qua Trong thời gian 5 năm (2007- 2011), với đội ngũ nhân tài và mô hình kinh doanh thành công, Masan Consumer đã chiếm lĩnh thị trường nước chấm và cà phê hòa tan trong nước. Trong giai đoạn này, chúng tôi đã giành được vị trí thứ hai trên thị trường mì ăn liền vốn mang tính cạnh tranh cao. Trong quá trình đó, chúng tôi đã đạt được các kết quả tài chính vững chắc và trở thành một trong những công ty hàng tiêu dùng với quy mô phát triển nhanh nhất ở khu vực châu Á. Thị phần: (Xem biểu đồ 01) Biểu đồ số 01: Thị phần của Masan trên thị trường Việt Nam 8 Nguồn: Euromonitor, Nielsen và các thông tin được công bố trên thị trường (*) Thị phần của tương ớt năm 2011 Doanh thu thuần (Xem biểu đồ số 02) Biểu đồ số 02: Doanh thu thuần của Masan qua các năm 9 Lợi nhuận thuần và lợi nhuận cận biên (Xem biểu đồ số 03) Biểu đồ số 03: Lợi nhuận của Masan qua các năm ROAA và ROAE (Xem biểu đồ số 04) Biểu đồ số 04: Chỉ số tài chính ROAA và ROAE của Masan 10 II. Những điểm mạnh và điểm yếu của Masan 1. Những điểm mạnh của Masan trong giai đoạn hiện nay Nguồn lực nội tại mạnh: 11 - Masan đang được điều hành bởi một ban giám đốc chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn, các cán bộ chủ chốt được trưởng thành từ những công ty tầm cỡ đa quốc gia trong ngành. MASAN có lực lượng công nhân lành nghề với hơn 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực này. - Lợi nhuận tăng cao trong những năm vừa qua cho phép Masan tích lũy được nguồn lực tài chính dồi dào cho chiến lược triển khai kinh doanh quốc tế. - Trưởng thành từ thị trường Đông Âu với sản phẩm mỳ gói, sự am hiểu thị trường Đông Âu và sản phẩm mỳ gói cho thị trường này là thế mạnh để doanh nghiệp mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế. Vinacafe Biên Hoà đã đăng ký nhãn hiệu tại 70 nước, xuất khẩu thường xuyên đên 20 thị trường Nguồn đầu vào sẵn có và giá rẻ Việt Nam là nước giàu tài nguyên cho phép Masan có được nguồn đầu vào phong phú với giá rẻ. Nhân công ở Việt Nam cũng rẻ hơn các nước khác. Nguồn đầu vào rẻ mang lại sức mạnh cạnh tranh về giá với các đối thủ khác. Chính sách của nhà nước Các chính sách của chính phủ Việt Nam rất thúc đẩy doanh nghiệp xuất khẩu, đặc biệt là doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng hóa tiêu dùng. Sự hỗ trợ của đối tác: MASAN có các cổ đông và đối tác chiến lược là những tập đoàn mạnh trên thế giới 2. Những điểm yếu của Masan cần thay đổi khi mở rộng thị trường Nguồn nhân lực 12 Chưa có nhiều cán bộ có kinh nghiệm trong triển khai kinh doanh quốc tế. Doanh nghiệp cần tuyển và đào tạo thêm nhiều cán bộ am hiểu lĩnh vực này. Thông tin Với thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thông tin một cách kỹ lưỡng trước khi triển khai hành động. Với từng quốc gia cụ thể, cần tìm hiểu kỹ càng về văn hóa, phong tục tập quán, đồ ăn truyền thống, thị trường, đối thủ cạnh tranh… Chất lượng sản phẩm và các tiêu chuẩn của thị trường quốc tế Ngành hàng thực phẩm và đồ uống có các tiêu chuẩn chất lượng khắt khe và thường thay đổi theo hướng chặt chẽ đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng Kỹ năng tiếp thị ở các thị trường quốc tế 3. Các sản phẩm dự kiến tung ra thị trường nước ngoài của Masan MASAN không ngừng sáng tạo đưa ra các sản phẩm dinh dưỡng mới trên cơ sở các nhóm sản phẩm : Sản phẩm gia vị : Nước tương, Nước mắm : bao gồm Chin-su, Tam Thái Tử, Nam Ngư Sản phẩm mì gói: Mì ăn liền : Omachi, Oh Ngon, Tiến Vua, Kokomi, 13 Sản phẩm cà phê : Cà phê rang xay, cà phê hoà tan : Vinacafé Sản phẩm ngũ cốc dinh dưỡng : KaChi, Dế Mèn. 14 Với mục tiêu tăng trưởng dài hạn, bền vững, MASAN đẩy mạnh mở rộng thị trường quốc tế với 3 dòng sản phẩm là mì gói, cà phê và ngũ cốc dinh dưỡng III. Những cơ hội và thách thức khi mở rộng thị trường ra nước ngoài. 1. Các cơ hội khi đầu tư ra thị trường nước ngoài Mở rộng thị trường Tham gia vào tiến trình hội nhập APEC, AFTA, cùng với các hiệp định song phương giữa Việt Nam và các nước khác, đây là cơ hội lớn cho MASAN hợp tác và triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh với các đối tác trên, tạo điều kiện thuận lợi cho MASAN để phát triển hơn nữa quy mô cũng nâng cao chất lượng sản phẩm mỳ gói, café và ngũ cốc dinh dưỡng từ đó tạo hình ảnh và vị trí cho cà phê Việt nam trên trường quốc tế. Hơn nữa, cà phê Việt Nam ngày càng được ưa chuộng trên thế giới đặc biệt ở Nhật Bản. Việt Nam hiện là một trong 10 nước xuất khẩu cà phê hàng đầu vào thị trường Nhật Bản. Các hội chợ nông sản và cà phê được thường xuyên được chính phủ Việt Nam khuyến khích. Vinacafe cần nắm bắt cơ hội này nhằm dễ dàng quảng bá sản phẩm trên thị trường ngoài nước. Các thương hiệu thực phẩm, hải sản Việt Nam đã được xuất khẩu ra nước ngoài và đã thành công từ vài năm trước, các sản phẩm thực phẩm tiêu dùng như nước mắm, mì gói… trên chắc chắn nhận được sự quan tâm của người tiêu dùng nước ngoài dưới dạng hàng hóa bổ trợ. Cộng đồng người Việt Nam ở nước ngoài hiện nay rất đông, đây cũng là cơ hội để Masan có những bước tiếp cận đầu tiên phù hợp. Tận dụng nguồn nguyên liệu của nước ngoài Hội nhập và tham gia vào AFTA, MASAN có thể sử dụng nguyên liệu của các nước ASEAN khác để làm hàng xuất khẩu như Inđônêxia một nước xuất khẩu cà phê thứ 3 trên thế giới, công ty có thể bổ sung các lợi thế sẵn có giữa các doanh 15 mghiệp trong nội bộ khu vực, có thể khai thác được nguồn nguyên liệu phù hợp thông qua trao đổi, mua bán mà không gặp phải trở ngại về thuế Mở rộng hợp tác đầu tư Mở rộng ta thị trường quốc tế, MASAN có nhiều cơ hội mở rộng hợp tác đầu tư , chuyển giao công nghệ chế biến, các công cụ pha chế, học tập kinh nghiệm nước ngoài. Phục vụ một cách hiệu quả trong chiến lược đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh của MASAN tăng cường tính cạnh tranh trong nước và mở rộng xuất khẩu. Giúp MASAN có được chuỗi cửa hàng mang tầm vóc quốc tế đồng thời vẫn mang màu sắc văn hoá dân tộc. 2. Những thách thức cần vượt qua: Rào cản về văn hoá Mỗi quốc gia đều có các phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng khác nhau và xu hướng thị hiếu thì luôn thay đổi. Vinacafe đang phải đứng trước khó khăn làm sao để đánh bật thói quen sử dụng cà phê nội địa ở Singapore và lòng trung thành với các sản phẩm đã trở thành thói quen. Đây là một trở ngại lớn trong chiến lược quốc tế hoá của cà phê . Vượt qua rào cản văn hoá này, doanh nghiệp coi như bước đầu đã thành công trong chiến lược hướng ngoại của mình. Bên cạnh đó mẫu mã sản phẩm phải đẹp về hình thức, chất lượng phải hảo hạng xây dựng giá cả cạnh tranh tạo luôn luôn tạo dựng và xây dựng uy tín với khách hàng Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng hàng hoá. Cà phê mở ra một thị trường tiềm năng rất lớn nhưng cũng rất khắt khe, khó tính, đòi hỏi chất lượng rất cao. 70% sản lượng cà phê thế giới là arabica và người sành điệu chỉ dùng loại này. Còn Robusta chủ yếu chỉ để pha trộn thêm với arabica với tỷ lệ nhỏ. Hầu hết người tiêu dùng Nhật, Mỹ chỉ dùng các loại cà phê arabica có chất lượng cao, với hương vị trung thực của cà phê. Tuy là một cường quốc về cà phê nhưng chất lượng cà phê Việt Nam còn thấp, giống cà phê chính là cà phê vối (Robusta), chống chịu ngoại cảnh yếu, hương vị không đặc trưng, cà 16 phê chè (arabica) chỉ chiếm 3% tổng diện tích 500.000 ha/cả nước. Điều này gây khó khăn cho Vinacafe về nguồn hàng vì loại cà phê arabica chiếm tới 30 % trong thành phần các sản phẩm cà phê bột của hãng, hiện nay chỉ có cà phê arabica ở huyện Cầu Đất Lâm Đồng là đủ chất lượng để chế biến. Tác động của tổng cầu: Sự chậm lại của nền kinh tế toàn cầu với khả năng về một cuộc suy thoái kép ở các nước phát triển dẫn sẽ tác động lên tổng cầu do nhu cầu đối với hàng xuất khẩu của Việt nam có khả năng bị suy giảm. Tuy nhiên các sản phẩm của MASAN thuộc nhóm hàng nhu yếu phẩm nên sẽ là lợi thế vì nhu cầu dự báo suy giảm không nhiều. Cạnh tranh Mức độ cạnh tranh gia tăng khi mở rộng thị trường kinh doanh quốc tế. Các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cùng ngành của nước ngoài thường có tiềm lực về tài chính, thường được ưu đãi về thuế khi thành lập ở Việt nam hoặc lợi thế nước chủ nhà. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nước ngoài có nhiều kỹ năng quản lý, năng lực thị trường, thương hiệu lâu đời hơn. Biến động tỷ giá Biến động khó lường về tỷ giá cũng gia tăng áp lực và giảm sức cạnh tranh khi Việt nam neo tỷ giá vào đồng USD, xuất khẩu hàng hoá tính theo USD Nguy cơ bị áp dụng các biện pháp tự vệ Việc gia nhập WTO một mặt làm tăng cơ hội đẩy mạnh xuất khẩu, đặc biệt là sang các thị trường khó khăn đối với Việt Nam, nhưng một mặt cũng kèm theo nguy cơ bị các thành viên, đặc biệt là các thành viên lớn như Hoa Kỳ, EU áp dụng biện pháp tự vệ. (chống phá giá, hạn nghạch, …) Hệ thống luật pháp 17 Hệ thống Pháp luật Việt nam còn nhiều thiếu sót không phù hợp với thông lệ quốc tế dẫn đến DN khi mới tiếp xúc môi trường KD quốc tế gặp nhiều bỡ ngỡ rất khó tránh khỏi sai lầm khi kí kết trong thương mại. Doanh nghiệp : Chưa có kinh nghiệm nhiều trong kinh doanh quốc tế không thông hiểu luật lệ, cung cách làm ăn của thị trường nước ngoài dẫn đến có thể bỏ lỡ cơ hội kinh doanh tốt. IV. Chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh quốc tế 1. Chiến lược ngành Masan Consumer thực hiện chiến lược "chọn sân chơi". Các tiêu chí lựa chọn ngành bao gồm: - Các mặt hàng thực phẩm và đồ uống có cơ hội thị trường lớn và có qui mô thị trường tiềm năng đạt ít nhất 500 triệu USD - Những thị trường mà chúng tôi có khả năng xây dựng một thương hiệu cao cấp và tạo ra lợi nhuận cao (tỷ suất lợi nhuận gộp ít nhất là 30%) - Thị trường đầy cạnh tranh, đang bị chi phối bởi các doanh nghiệp nhà nước hoặc thị trường manh mún và có lộ trình hợp nhất rõ rang - Các thị trường mà chúng tôi có thể gia tăng giá trị thông qua nội địa hóa sản phẩm, tập trung vào khẩu vị địa phương và sức khỏe 2. Chiến lược thực thi Xâm nhập thị trường với sản phẩm khác biệt: - Tạo ra một thương hiệu cao cấp và tung ra thị trường thông qua chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ. - Tận dụng ưu thế từ nền tảng phân phối rộng khắp và giá trị thương hiệu cao cấp để thâm nhập vào các phân khúc phổ thông. 18 - Tuyển dụng đội ngũ quản lý có kinh nghiệm quốc tế, tạo động lực bằng cách trao cho họ cơ hội trở thành cổ đông trong công ty. 3. Chiến lược tài chính Đặt mục tiêu đạt tỷ suất lợi nhuận gộp trên 30%, cho phép chúng tôi duy trì chiến lược tiếp thị mạnh mẽ và tái đầu tư nhằm mua lại và củng cố nền tảng kinh doanh để đạt được vị thế dẫn đầu bền vững. Triển khai chi phí vốn thấp - MASAN có chiến lược thâm nhập sử dụng tài sản linh hoạt cho các ngành hàng mới để tập trung tạo ra lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) trên 25%. Duy trì cấu trúc tài sản thận trọng với đòn cân nợ thấp, tỷ lệ Nợ/EBITDA dưới 3 lần để tuân thủ các tiêu chuẩn của một công ty được xếp hạng tín dụng BBB. Sử dụng mô hình "thu tiền khi giao hàng”, giúp công ty tối ưu hóa vốn lưu động và có nguồn vốn đáp ứng tăng trưởng. Xây dựng mạng lưới là những chuỗi cửa hàng bán lẻ tại đây có những chính sách ban đầu ưu ái như cho chậm thanh toán với thời hạn nhất định, thời gian bảo hành sản phẩm tăng cao 4. Chiến lược tăng trưởng MASAN tập trung tăng trưởng nền tảng này để trở thành công ty dẫn đầu thị trường: - Trong các ngành hàng hiện hữu, chúng tôi tập trung chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng sang các thương hiệu cao cấp và thay đổi hành vi tiêu dùng theo hướng nâng cao sức tiêu thụ. - MASAN tham gia vào những ngành hàng tương tự có tốc độ tăng trưởng cao bằng cách tận dụng "hào quang” của thương hiệu cao cấp và tiềm năng chưa được khai thác của nền tảng kinh doanh hiện hữu.. - MASAN tham gia vào những ngành hàng mới có sức hấp dẫn, phù hợp với chiến lược chọn ngành của mình thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp. 19 Những thay đổi cần thiết để cạnh tranh trên quy mô toàn cầu: - DN cần chuyển từ mô hình dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên và vốn sang mô hình dựa vào nguồn nhân lực và công nghệ: Đầu tư công nghệ hiện đại đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về VSATTP. (Masan đã có dây chuyền công nghệ sx nước mắm khép kín, hoàn toàn tự động) - DN cũng cần nhanh chóng xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật đáp ứng với yêu cầu của người tiêu dùng, đồng thời cũng phải đào tạo ngay nguồn nhân lực giỏi về ngoại ngữ, tin học, quản trị và các ngành chuyên môn khác để hội nhập toàn cầu. (Đội ngũ tiếp thị quốc tế có khả năng tìm kiếm cập nhật nhanh chóng các thông tin về thị trường, xu hướng ẩm thực, tình hình nguyên vật liệu để phục vụ sản xuất. Đội ngũ kinh doanh quốc tế có khả năng giao tiếp lưu loát bằng nhiều thứ tiếng có nhiều năm kinh nghiệm trong đàm phán các hợp đồng ngoại thương cũng như xử lý kịp thời hiệu quả trong các tình huống thanh toán quốc tế và xuất nhập khẩu) - Chiến lược phải xây dựng theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Một chiến lược kinh doanh thành công là chiến lược đảm bảo mức độ tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý sẽ là một lợi thế rất lớn để nâng cao hơn khả năng của doanh nghiệp. 5. Chiến lược Marketing hỗn hợp Thị trường mục tiêu Ba thị trường lớn mà MASAN hướng đến đó là Mỹ, Singapore, EU. Trong khuôn khổ của bài viết này không trình bày chi tiết các nghiên cứu thị trường cụ thể, nhưng lý do lựa chọn là: - Đây là ba cửa ngõ của thế giới. - Có nền kinh tế phát triển và ổn định. 20