LUẬN VĂN:
Chiến lược kinh doanh của Trung
tâm Du lịch Hà Nội
Lời mở đầu
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có
được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ sau
chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá
nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước định
hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những
tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập,
đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng
nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những
nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu
đi du lịch là một tất yếu.
ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển.
Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát
triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp
hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng
trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày
22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự
trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới
và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới,
giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế
giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự
nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi
bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục tăng trưởng ở mức cao: Ước
tính lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt trên 2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với
năm trước. Thị trường du lịch nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa
ước tính khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với
năm 2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001.
Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất
nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để
hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh
phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình
hoạt động kinh doanh.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đã quyết định chọn đề tài:
“Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề thực tập tốt
nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực
hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian qua và
những chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được
hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp
nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu
thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp.
Đề tài được bố cục thành 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược
kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chương 1
lý luận chung về chiến lược kinh doanh
1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá được tiến
hành ở những khoảng thời gian dài.
Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục
tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu.
Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao gồm một chu kỳ mới của
việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách quan
trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá, xuất phát từ
mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm.
*Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác định mục
tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến hành các hoạt
động kinh doanh.
*Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh tế mà
nước ta lựa chọn và đang xây dựng:
Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa trên cơ sở
lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của Nhà nước: Bàn tay vô
hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng dựa trên cơ sở các quy luật kinh
tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do,
trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các
quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch,
luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiết khác.
*Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và từ thực
tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế.
Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược kinh doanh
mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân lực và nguồn vốn
lớn để thực hiện chiến lược. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồn vốn và nhân
lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu,
một bộ phận của chiến lược kinh doanh.
Phạm trù chiến lược nói chung được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ
thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị tướng trên thế giới.
Từ điển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến
thắng”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế kỷ
XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ được nghiên
cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật ngữ chiến lược
ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ biến ở tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã
hội.
Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI, hầu hết
các công ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các công ty kinh doanh hàng
đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược. Còn đối với các nước chậm
phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết
và ứng dụng trong điều kiện môi trường kinh doanh và môi trường pháp lý chưa được
hoàn thiện.
Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là
duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên
cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh
là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt
động kinh doanh)”.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này
thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho
mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong
những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của
công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng:
Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế
so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.
+Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến
lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược,
sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.
+Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định
quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu
công ty.
+Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của
công ty.
+Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của
công ty.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đối
với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp và
tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó
còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định hướng của công ty đó. Thông thường có
hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh
doanh:
*Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị
kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp
hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn
định và chiến lược phù hợp.
*Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải
làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa
trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó bao gồm: Chiến lược
thích ứng, chiến lược cạnh tranh.
1.1.4. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực
kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và
tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ
cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và
thực hiện chiến lược một cách đúng đắn và phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các
công ty và doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cả
ở tầm vĩ mô và vi mô:
*Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một nước có
nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp.
*Tầm vi mô: Chiến lược có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó giúp cho
các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh được các rủi ro, tạo ra được khả năng
cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả vào nền kinh tế khu
vực và trên thế giới.
1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật
công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp
không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc
nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng.
* Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đoái và
giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền
gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nước.
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các
tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi
đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua của
toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế
tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích
tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do
đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn.
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung
và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt
động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực Châu á năm
1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị trao đảo: Malaysia,
Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến giá
trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá
nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển loại hình du lịch quốc tế chủ động( Inbound) và
ngược lại thì có thể phát triển loại hình du lịch quốc tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong
cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều
kiện về phát triển du lịch nên đã thu hút được một khối lượng lớn khách du lịch đến tham
quan và thu được một lượng ngoại tệ lớn cho đất nước. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế
thì đồng bản tệ bị mất giá và đồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch
rất rẻ dẫn đến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động thực tế của tỷ giá.
+ Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân
cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quốc dân
không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh tế trở nên trì trệ.
Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh
tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển
của nền kinh tế.
+ Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân tố này
để từ đó có những chiến lược đầu tư mở rộng công ty.
+ Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh tế đối
ngoại. Các chính sách kinh tế nó bao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi các nhà
hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định.
*Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác
động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải
tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi
đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ
với công ty. Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các
vấn đề pháp luật-chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên
chức Chính phủ, tham dự vào các cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần
phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các
yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật
pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là
Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn định cộng với
việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo
đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ được coi là yếu tố quan
trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang
sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra
hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do
sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của
sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mới mang
lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương
pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan
trọng, ngày càng quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động
một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đã giúp
đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh
doanh. Và đối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu
trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với
tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái.
*Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng
có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,
chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi
hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự
biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của
công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng
khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và
quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với
người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau:
- Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân
cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi
trường kinh doanh.
- Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền
thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao
trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch.
Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều
di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng
chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế
mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam.
*Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển
kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Nó bao
gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên
nhiên, khoáng sản…là yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh.
1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch
*Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách hàng,
công ty và đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng
Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy
Công ty
Đối thủ cạnh
tranh
mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch.
Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách.
* Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du lịch
tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động sản xuất
kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả năng cung ứng
các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ
ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2
việc cơ bản. Một là: Xác lập và điều chỉnh các mục tiêu kinh doanh. Và hai là: Thiết lập
các chính sách và giải pháp để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh
nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh
của chúng là những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ
ngành.
*Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu
tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó
nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng
như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. Số lượng và quy mô của đơn vị cung
ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào.
*Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản phẩm của
các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau. Sản phẩm và dịch
vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự biến động
mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn.
*Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực chất là
chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị trường. Do đó môi
giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu, tạo điều
kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trường môi giới được thừa nhận là một
nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào đời sống xã hội. Vấn đề là
phải tạo ra môi trường pháp lý cho hoạt động môi giới phát triển.
1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp
Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh
nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều
nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên
ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa
trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa
ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính,
phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: Để tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục
vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là
nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có
thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng,
nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực
hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có.
Khả năng huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài
chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các
mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.
1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có
những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định
đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan
trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng thực
trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công
việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động.
Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ…Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh
nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi
dưỡng nguồn nhân lực.
1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ cấu tổ
chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên
cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi
trường và hoạt động kinh doanh.
1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch
Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và
dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào loại hình
doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi
một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần
thiết để thực hiện một quyết định cụ thể.
Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục tiêu
chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình chiến lược,
là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược.
1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều nhằm
thoả mãn mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được kết quả kinh doanh như ý muốn thì đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Trước khi xây dựng một chiến
lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các
bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên
cứu về quảng cáo.
1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch
* Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây dựng một chương trình du lịch, ta phải tiến
hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản phẩm du lịch như thế
nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn, quy mô và những
đặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng
của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc thoả mãn nhu cầu và phán
đoán khuynh hướng phát triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài.
*Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm
1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư
nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc
đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có
lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất
nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.”
Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh
tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là khả năng
mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút nhiều khách du lịch hơn
so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và tối đa lợi nhuận.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình
ở hiện tại cũng như trong tương lai.
Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có những
đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu
và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính.
Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối
thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và
đối thủ cạnh tranh gián tiếp.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trường mục
tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và cung cấp các sản phẩm
dịch vụ tương tự với công ty lữ hành.
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị trường
mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận đối với công ty lữ hành.
*Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng một
quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra thị trường
để đầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một nhà kinh doanh du
lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện tại và trước đây của doanh
nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm
năng của doanh nghiệp.
*Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào đó để rồi
lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn vị kinh doanh thì
phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể cung cấp cho du khách.
Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa sản phẩm mới ra thị trường để thử
nghiệm.
*Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của
doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh thói quen và ấn
tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường
đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng cáo giúp cho
gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy,
mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng
cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên
đường phố… giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp.
1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân
tích và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi,
triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây
dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải tuân theo những
nguyên tắc nhất định.
Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
B1
B2
B6
B7
B8
B3
B4
B5
Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược
Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về thị
trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai hướng:
+ Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh.
+ Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt động kinh
doanh.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.
+ Thực trạng tài chính.
+ Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
+ Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của cơ
cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty.
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trường.
+ Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trên thị trường.
Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người đứng
đầu công ty.
Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên cơ sở kết
quả của các bước 2, 4, 5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trên thế giới
áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lược nhưng
phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất đó là phương pháp ma trận S.W.O.T.
Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so sánh và
đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ thống các
tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp dụng trong
thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của công ty.
Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.
+ Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinh
doanh, các dự án để thực thi chiến lược.
+ Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược.
1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh doanh: Trong
ma trận có sự xuất hiện của bốn nhóm nhân tố: Các điểm mạnh (Strenghts), các điểm yếu
(Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các mối đe doạ (Threats). Trong đó điểm
mạnh và điểm yếu thuộc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ
thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh.
*Ma trận nguyên tắc:
Các yếu tố môi
Các yếu
trường KD
Các cơ hội
Các đe doạ
Các điểm mạnh
SO
ST
Các điểm yếu
WO
WT
tố nội bộ DNDL
*Các bước hình thành một phương án chiến lược kinh doanh:
+ Hình thành các phương án chiến lược và phát biểu mục tiêu tổng quát của từng
phương án.
+ Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lược phù hợp với từng phương án chiến lược
kinh doanh.
+ Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của từng
phương án.
+ So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp.
Chương 2
Thực trạng chiến lược kinh doanh của
Trung tâm Du lịch Hà Nội
2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch đã tạo
được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty đã có trong
Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, chức năng
kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà
Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự
quản lý nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Dịch vụ
Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND thành phố
Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là đơn vị kinh tế
cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc lập với chức năng kinh
doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội đã cho
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và chuyển các đơn vị trực
thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập, việc này phát huy vai trò
tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng thành của doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp xếp lại
mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh nghiệp theo
nghị định 388NĐ/CP của Thủ tướng Chính phủ.
Công ty bao gồm:
-
6 Phòng ban giúp việc
-
6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ
-
Trung tâm dịch vụ nhà nước
-
Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch
-
6 Du thuyền hồ Tây
-
Xí nghiệp dịch vụ du lịch
-
Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh
-
6 Công ty liên doanh
-
Khách sạn Horison (5 sao)
-
Khách sạn Hà Nội (3 sao)
-
asa Hà Nội royal hotel: Phục vụ khách thương gia
-
manfiled – Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline, Thai
away,…
2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp
ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày 09/06/1993,
giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993.
Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của giám đốc
công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế.
Chức năng và nhiệm vụ:
-
Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm
-
Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước và
quốc tế.
-
Tổ chức chương trình du lịch.
-
Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan.
-
Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn, Nhà
hàng, vận chuyển…
2.1.2. Tổ chức bộ máy
Chi nhánh tại TP Hồ
Chí Minh ,Quảng Ninh
Trung tâm điều hành
hướng dẫn vận chuyển
Trung tâm dịch vụ nhà
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco).
Phòng
tổ
chức
hành
chính
Phòn
g
kế
toán
tài
Ban Phòng
Giám đốc
Phòn
kế
g
hoạch
xây
nghiệ quản dựng
Các phòng
p
cơ
Phòn
g
bảo
vệ
than
Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Các đơn vị kinh doanh trực tiếp
Các đơn vị liên doanh
Khách sạn Hà Nội
Khách sạn Horison
Khách sạn SAS
Công ty Mansfied
Khác sạn BSC
Trung tâm du lịch
- Xem thêm -