Tài liệu Chiến lược kinh doanh của tổng công ty bưu chính việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHAN HOẰNG KHANH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHAN HOẰNG KHANH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN NGỌC THẮNG Hà Nội – 2014 MỤC LỤC Trang Thuật ngữ viết tắt……………………………………………………………... i Danh mục các hình vẽ………………………………………………………… ii Danh mục các bảng…………………………………………………………… iii PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………… 1 1. Lý do chọn đề tài………………………………………………………….. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……………………………………………. 1 3. Câu hỏi nghiên cứu………………………………………………………… 1 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………. 2 5. Phƣơng pháp nghiên cứu…………………………………………………… 2 6. Đóng góp của tiểu luận……………………………………………………. 2 7. Cấu trúc của Luận văn……………………………………………………. 2 Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH…………….. 3 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh…………………………………….. 3 1.1.1 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh……………………………………… 5 1.1.2 Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh…………………………… 6 1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………… 6 1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi………………………………… 6 1.4 Phân tích chiến lƣợc……………………………………………………… 8 1.4.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô……………………………………………... 8 1.4.2 Phân tích môi trƣờng ngành……………………………………………. 9 1.4.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ…………………………………………… 10 1.4.4 Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh…………………………………… 11 1.4.5 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu…………………………………………….. 12 1.4.6 Tổ chức và thực thi chiến lƣợc…………………………………………. 13 1.4.7 Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc đã lập…………………………………… 13 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG LÀM CƠ SỞ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 14 A. PHÂN TÍCH DOANH NGHIỆP .…………………………………………. 14 2a.1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC ………………………………………………… 14 2a.2 CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ, LĨNH VỰC KINH DOANH …………… 15 2a.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH………………... 16 2a.3.1 Toàn Tổng công ty…..………………………………………………… 16 2a.3.2 Chi tiết Công ty mẹ (khối HTPT)….………………………….……….. 17 2a.4 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG MỘT SỐ LĨNH VỰC QUẢN LÝ………. 19 2a.4.1 Quản lý mạng lƣới.……………………………………………………. 19 2a.4.2 Phát triển hạ tầng và ứng dụng CNTT………………………………… 22 2a.4.3. Nguồn nhân lực……………………………………………………… 29 3a.4.4 Quản lý chất lƣợng…………………………………………………… 32 2A.2 CÁC NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC……………………….. 34 2a.2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƢỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH………. 34 2a.2.1.1 Lĩnh vực chuyển phát Bƣu chính………………………………….. 34 2a.2.2 ĐỊNH VỊ THỊ TRƢỜNG, PHÂN TÍCH DANH MỤC DV …………. 41 2a.2.3 TỔNG HỢP PHÂN SWOT……………………………………………. 81 A: MÔI TRƢỜNG KINH DOANH………………………………..…………. 48 IB. KINH TẾ THẾ GIỚI……………………………………………………. 48 1. Tổng quan kinh tế thế giới 10 năm qua…………………………………… 41 2. Giai đoạn 2006-2010………………………………………………………. 49 IIB. KINH TẾ TRONG NƢỚC……………………………………………… 51 1. Tổng quan kinh tế Việt Nam 10 năm qua……………………………….. 51 2. Giai đoạn 2006-2010………………………………………………………. 51 IIIB. NGÀNH BƢU CHÍNH THẾ GIỚI…………………………………… 53 1. Vai trò, quy mô, tốc độ tăng trƣởng ngành bƣu chính thế giới…………….. 53 2. Các doanh nghiệp và tình hình cạnh tranh trong ngành…………………. 55 3. Chính sách phổ cập dịch vụ BC của các quốc gia………………………… 59 4. Chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp BC quốc gia khi thực hiện nghĩa vụ 63 phổ cập dịch vụ BC và trong giai đoạn chuyển đổi…………………………… IVB. NGÀNH BC TẠI VIỆT NAM……………………………………….… 67 1. Vai trò, quy mô, tốc độ tăng trƣởng ngành………………………………… 67 2. Doanh nghiệp trong ngành và tình hình cạnh tranh……………………… 68 3. Quản lý nhà nƣớc về BC …………………………………………………... 71 4. Dịch vụ BC công ích và chính sách phổ cập DVBC của nhà nƣớc VN… 72 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KD CỦA VNPost………………. 75 3.1 Định hƣớng phát triển…………………………………………………….. 75 3.2 Mục tiêu phát triển………………………………………………………. 75 3.2.1 Mục tiêu tổng quát………………………………………………………. 75 3.2.2 Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………. 76 3.2.3 Mục tiêu phát triển kinh doanh đối với Bƣu chính chuyển phát ……….. 76 3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện………………………………………….. 77 KẾT LUẬN…………………………………………………………………… 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………….. Phụ lục 1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU PT CỦA VNPOST ĐẾN 2020……………… Phụ lục 2: m« h×nh tæ chøc cña vnpOST....................................................... i ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang H1.1: Chiến lƣợc kinh doanh…………………………………………………. 3 H1.2: Các cấp độ chiến lƣợc tại Công ty đa ngành…………………………… 5 H1.3: Tiến trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………. 6 H1.4: Môi trƣờng vĩ mô………………………………………………………. 8 H1.5: Mô hình 5 lực lƣợng……………………………………………………. 9 H2.1: Biểu đồ cơ cấu tổ chức của TCTBCVN………………………………... 15 H2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ………………………………………… 30 H2.3: Môi trƣờng cạnh tranh ngành…………………………………………... 38 H2.4: Mô hình tổ chức kinh doanh……..……………………………………... 39 H2.5: Quy mô doanh số………..……………………………………………… 41 H2.6: Tốc độ tăng trƣởng…………..…………………………………………. 41 H2.7: Ma trận BCG đối với các dịch vụ BC chuyển phát……………………. 42 H2.8: Ma trận BCG đối với các dịch vụ TCBC……………………………… 50 H2.9: Biểu đồ so sánh BC châu Á – TBD và các nƣớc trên TG ……………... 57 H2.10: Biểu đồ so sánh sản lƣợng BP của các nƣớc trên TG.……………….. 57 H2.11: Biểu đồ quy định về giá cƣớc BC phổ cập của các nƣớc…………….. 63 H2.12: Biểu đồ thị phần BC tại Việt Nam….………………………………... 74 iii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT………………………………………………. 11 Bảng 1.2 : Các chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter……………………. 12 Bảng 2.1: Tỷ suất và lợi nhuận……………………………………………….. 17 Bảng 2.2: Kết quả KD dịch vụ BC giai giai đoạn 2008-2010………………… 18 Bảng 2.3: Doanh thu của mạng lƣới…….…………………………………….. 20 Bảng 2.4: Nguồn nhân lực…..………………………………………………… 29 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính…………..…………………………. 30 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi……..………………………………... 30 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo tổ chức công việc…………..……………….. 30 Bảng 2.8: Nhu cầu chuyển phát tài liệu theo các tiêu chí…..….……………... 35 Bảng 2.9: Nhu cầu chuyển phát hàng hóa……..……………………………… 36 Bảng 2.10: Bảng phân tích ƣu nhƣợc điển của VNPost………………………. 39 Bảng 2.11: Bảng phân tích danh mục Dịch vụ BC…………………………… 42 Bảng 2.12: Biểu tổng hợp tốc độ tăng trƣởng KT thế giới và một số khu vực. 50 Bảng 2.13: Tổng hợp một số chỉ tiêu về tình kinh tế xã hội Việt Nam……... 52 Bảng 2.14: Cơ cấu kinh tế và tăng trƣởng của một số ngành KD liên quan … 52 Bảng 2.15: Khối lƣợng và giá trị thƣơng mại của ngành….………………… 53 Bảng 2.16: Về tốc độ tăng trƣởng của ngành giai đoạn 2006-2010………… 54 Bảng 2.17: Tỷ trọng doanh số theo lĩnh vực của một số BC quốc gia………. 56 Bảng 2.18: Về phạm vi dịch vụ bƣu chính phổ cập ………….……………... 60 Bảng 2.19: Quy định về chất lƣợng dịch vụ BC phổ cập…….……………… 62 Bảng 2.20: Chỉ số phát triển ngành BC chuyển phát…….………………….. 67 iv PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một trong những công việc cần thiết, quan trọng, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Tổng Công ty Bƣu chính Việt nam (VNPost) là Doanh nghiệp Nhà nƣớc đƣợc thành lập theo Quyết định số: 16/2007/QĐ-TCCB-BBCVT ngày 15/6/2007 của Bộ Bƣu chính Viễn thông, nay là Bộ Thông tin và Truyền thông trên cơ sở tiếp nhận lĩnh vực bƣu chính từ Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Hiện tại quy mô mạng lƣới của VNPost đã phủ khắp toàn quốc tới tận cấp xã phƣờng tại mọi vùng miền đất nƣớc, đáp ứng các nhu cầu cơ bản về chuyển phát bƣu gửi tới từng địa chỉ trong cả nƣớc, đảm bảo tính kết nối với các nƣớc trên thế giới, góp phần mang hình ảnh về đất nƣớc con ngƣời và văn hóa Việt Nam tới khắp năm châu. Sau khi thành lập, tính chất phục vụ xã hội vẫn đƣợc tiếp tục kế thừa nhƣng nhiệm vụ kinh doanh bắt đầu đƣợc quan tâm hơn đòi hỏi VNPost phải tìm hƣớng vận hành sao cho hiệu quả để hƣớng tới mục tiêu tự cân bằng thu chi và có lãi trong điều kiện trợ cấp công ích của Nhà nƣớc giảm mạnh và tiến tới không còn nữa. Việc xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh Dịch vụ Bƣu chính chuyển phát (DVBCCP ) giai đoạn 2015-2020 của VNPost là rất cần thiết và cấp bách nhằm tìm hƣớng đi đúng để nhanh chóng giải quyết các vấn đề then chốt, sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực DVBCCP ở thị trƣờng trong nƣớc, dần có vai trò quan trọng trên thị trƣờng quốc tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài nghiên cứu nhằm đạt những mục tiêu sau: - Đánh giá về thực trạng tình hình của VNPost - Đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh DVBCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020. 3. Câu hỏi nghiên cứu Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển DVBCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020 thì câu hỏi đặt ra là: - Những yếu tố chính nào ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp ? 1 - Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp hiện nay là gì? Cơ hội và thách thức đối với DN trong giai đoạn tới là gì ? - Đâu là giải pháp giúp DN phát triển bền vững trong giai đoạn 2010-2015 ? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Là hoạt động sản xuất, kinh doanh lĩnh vực BBCP của VNPost. - Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động DVBCCP, các yếu tố ảnh hƣởng đến DVBCCP của VNPost. Trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc phát triển DVBCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu - Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của đề tài, phân tích đánh giá thực trạng gắn với các kinh nghiệm, kiến thức mà học viên đã tích lũy đƣợc. - Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia, phƣơng pháp quan sát, thực nghiệm, thống kê kinh tế…để đƣa ra những đánh giá các yếu tố và thực trạng kinh doanh DVBCCP hiện tại của VNPost. Từ đó đƣa ra mục tiêu tổng thể và cụ thể cũng nhƣ giải pháp khả thi nhằm giúp VNPost thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh DVBCCP đã đƣợc đề xuất. 6. Đóng góp của Luận văn Ý nghĩa thực tiễn của Luận văn là đƣa ra những nhận xét và đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh DVBCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020. Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp có thể vận dụng nhằm đạt mục tiêu phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn 2015-2020 mà Tổng công ty đã xác định. 7. Cấu trúc của Luận văn Đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm: - Phần mở đầu - Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh - Chƣơng 2: Phân tích các yếu tổ ảnh hƣởng làm cơ sở xác định Chiến lƣợc KD - Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh DVBCCP của VNPost - Kết luận 2 Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm “chiến lƣợc” có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulax MacAthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc theo đó, một bên đối phƣơng có thể đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Kết quả của chiến lƣợc quân sự là một kết cục với một bên thắng và bên thua. Tuy nhiên, so với chiến lƣợc quân sự, chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn. Không giống nhƣ xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng và ngƣời thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ mầm mống cạnh tranh. H1.1: Chiến lược kinh doanh Các sức mạnh các cơ hội Áp dụng duy trì Bên trong Khám phá Chiến lƣợc Vƣợt qua Bên ngoài Ngăn chặn Các điểm yếu Các đe dọa Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lƣợc kinh doanh ở nhiều góc độ khác nhau. Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc nổi tiếng của trƣờng đại học Havard thì cho rằng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển công ty: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lƣợc kinh doanh là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác 3 định thông qua các chính sách”. D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận “Chiến lƣợc nhƣ là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ tục tác nghiệp”. Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của công ty. Theo giáo sƣ Alfred Chandler thuộc trƣờng đại học Havard định nghĩa: “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. Tiếp cận với nhiều quan điểm đa diện về chiến lƣợc kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhận diện: cấp công ty: hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp kinh doanh: là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể; các các chiến lƣợc chức năng: là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ bộ phận cấu thành trên phƣơng diện nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và kỹ năng cần thiết. Dƣới góc độ phạm vi chiến lƣợc, thì có: Chiến lƣợc chung hay còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lƣợc bộ phận là chiến lƣợc cấp hai nhƣ: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối… Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì có Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải các nguồn lực; Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối: Tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình là chỗ dựa cho việc 4 hoạch định chiến lƣợc kinh doanh; Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc tự do: Là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. H1.2: Các cấp độ chiến lược tại Công ty đa ngành Các cấp chiến lƣợc tại công ty đa ngành Giám đốc mức Tập đoàn Chiến lƣợc Chiến lƣợc Tập đoàn Tập đoàn Tác động hai chiều Tác động hai chiều Giám đốc mức lĩnh vực kinh doanh Kinh doanh Các chiến lƣợc ngành Kinh doanh Tác động hai chiều Giám đốc chức năng Các chiến lƣợc chức năng Tác động hai chiều Giám đốc vận hành Các chiến lƣợc vận hành 1.1.1 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị trƣờng cạnh tranh. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho viêc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trƣờng. 5 1.1.2 Đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phƣơng hƣớng kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Tính định hƣớng của nó nhằm đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Mặt khác, chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ƣu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tƣơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh. Với đặc thù chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lƣợc kinh doanh luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành lợi thế và thƣờng đƣợc xây dựng trong một thời kỳ dài từ 3-5 năm, thậm chí xa hơn. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Tiến trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc mô tả theo hình dƣới đây H1.3: Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh Sứ mệnh, mục đích của doanh nghiệp Phân tích môi trƣờng bên trong ( S,W ) Phân tích môi trƣờng bên ngoài ( O,T ) Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc Triển khai thực hiện chiến lƣợc Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện Thông tin Phản hồi Nhƣ vậy qua sơ đồ trên, ta thấy quá trình xây dựng chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc. 1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi: Công ty khi ra đời đƣợc gắn với một viễn cảnh, viễn cảnh vẽ ra tƣơng lai của công ty nơi đó mục đích sẽ đạt đƣợc. Michael Porter giải thích sự cần thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh “bởi vì nếu ngƣời ta không có đƣợc viễn cảnh rõ ràng về việc 6 làm thế nào để trở thành hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cạnh tranh”. Lý luận và thực tiễn chỉ ra rằng: bất kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải thực hiện tƣ tƣởng cốt lõi của công ty. Viễn cảnh đƣợc cấu thành bởi các giá trị cốt lõi và hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hƣớng dẫn. Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất của một công ty để tồn tại đƣợc và không có tính phổ quát trong việc thiết lập các giá trị cốt lõi, mỗi công ty có thực tiễn vận hành mà công ty xây dựng giá trị cốt lõi cho mình. Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó công ty tồn tại. Nhƣng viễn cảnh không thể hiện các chiến lƣợc, bƣớc đi hay phƣơng pháp mà công ty dùng để theo đuổi mục đích. Nhiệm vụ này, bản tuyên bố sứ mệnh sẽ thực hiện. Đó là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh chính là cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định chiến lƣợc. Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải nêu đƣợc định nghĩa kinh đoanh của công ty, từ đó định hƣớng khách hàng, xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh của công ty. Tiếp theo là thiết lập các mục tiêu chủ yếu. Đó là trạng thái tƣơng lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động đƣợc hoạch định. Mục tiêu phải đảm bảo “(i) chính xác và có thể đo lƣờng đƣợc; (ii) mục tiêu phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng; (iii) mục tiêu phải có tính thách thức nhƣng cũng phải có tính khả thi; (iv) phải xác định một khoảng thời gian, đôi khi là chính xác có thể đạt đƣợc, ràng buộc về thời gian là rất quan trọng bởi lẽ sự thành công yêu cầu đạt đƣợc mục đích với thời hạn đã cho chứ không phải là sau đó. Và sau cùng, các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để đánh giá thực thi của các nhà quản trị. 7 1.4 Phân tích chiến lƣợc Các nội dung phân tích chiến lƣợc trong bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ mô (sử dụng PEST), phân tích môi trƣờng ngành (sử dụng mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh Mc Porter) và phân tích SWOT, môi trƣờng nội bộ (sử dụng chuỗi giá trị). 1.4.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô H1.4: Môi trường vĩ mô Môi trƣờng Chính trị, Luật pháp Môi trƣờng Kinh tế Môi trƣờng Công nghệ Môi trƣờng Toàn cầu Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp Môi trƣờngNhân khẩu học Môi trƣờng Văn hóa, xã hội hộihộihộihội Khi phân tích môi trƣờng vĩ mô cần chú trọng vào các nội dung chính sau: - Môi trƣờng chính trị, luật pháp (Political factor-P): Các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự báo các triết lý kinh doanh liên quan đến quản lý nhà nƣớc, pháp luật hiện hành - Môi trƣờng kinh tế (Economical factor-E): Tăng trƣởng kinh tế, mức lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái… - Môi trƣờng văn hóa xã hội (Socialcultural factor-S): Các giá trị văn hóa xã hội ảnh hƣởng đến môi trƣờng chính trị, kinh tế, pháp luật và nhân khẩu từ đó quyết định đến môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. - Môi trƣờng công nghệ (Technical factor-T): Ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới, tác động của khoa học công nghệ mới vào môi trƣờng kinh doanh. - Môi trƣờng nhân khẩu học: Nhân khẩu học không chỉ gói gọn trong một quốc gia mà nó liên quan đến yếu tố toàn cầu, trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế hội nhập toàn cầu đƣợc mở rộng thì các doanh nghiệp cần chú trọng đến môi trƣờng này. 8 - Môi trƣờng toàn cầu: Phân tích tốt môi trƣờng toàn cầu sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hội nhập quốc tế, 1.4.2 Phân tích môi trƣờng ngành: H1.5: Mô hình 5 lực lượng Các doanh nghiệp tiềm ẩn Mối đe dọa gia nhập Nhà cung ứng Quyền năng Của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Quyền năng của Khách hàng Ngƣời mua Mối đe dọa thay thế Các sản phẩm thay thế M. Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng trên càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ của Porter, một lực lƣợng cạnh tranh mạnh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lƣợng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện thay đổi chính vì vậy sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cƣờng chi phí đầu tƣ nhằm khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trƣờng hoặc làm giảm giá thành. - Khách hàng: Trên phƣơng diện cạnh tranh, khách hàng thƣờng gây sức ép đối với ngƣời bán khi có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. - Nhà cung cấp: Để thực hiện quá trình sản xuất, doanh nghiệp thƣờng xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tƣ thiết bị, cung cấp lao động, tài chính… lực lƣợng này cũng thƣờng xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lƣợc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. 9 - Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế: Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thƣờng tạo ra sự khó lƣờng cho tất cả các doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo đƣợc các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn. - Các công ty cạnh tranh trong ngành: Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: + Những yếu tố về chất cạnh tranh + Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành Cần phải nhận thức những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích ứng. Hơn nữa đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn chiến lƣợc, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lƣợng cạnh tranh thành lợi thế cho mình. 1.4.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ: Khi phân tích SWOT ta cần đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đƣa ra những giải pháp hạn chế các điểm yếu, gia tăng các lợi thế, khai thác các cơ hội… Để doanh nghiệp xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển một cách bền vững cần phải đi sâu phân tích chuỗi giá trị cần đạt đƣợc bao gồm: - Công tác nhân sự - Công tác Marketing - Công tác tài chính, kế toán - Công tác sản xuất và tác nghiệp - Công tác nghiên cứu phát triển (R&D) - Hệ thống thông tin 10 Chiến lƣơc S-O: Theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của công ty, định hƣớng kinh doanh trên thị trƣờng (tấn công). Chiến lƣợc W-O: Vƣợt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội (cạnh tranh) Chiến lƣợc S-T: Xác định rõ cách mà công ty có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài (thận trọng) Chiến lƣợc W-T: Thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu yếu của công ty khỏi những thách thức mà môi trƣờng bên ngoài (phòng thủ). Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT Môi trƣờng bên trong Những điểm mạnh – S Liệt kê những điểm mạnh: Môi trƣờng bên ngoài 1. 2… Các cơ hội – O Các chiến lƣợc Liệt kê những điểm SO yếu: Sử dụng những điểm 1. mạnh để tận dụng cơ hội 2… Các mối đe dọa – T Các chiến lƣợc Liệt kê những điểm ST yếu: Sử dụng những điểm 1. mạnh để tránh các mối đe 2… dọa Những điểm yếu – W Liệt kê những điểm yếu: 1. 2… Các chiến lƣợc WO Vƣợt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Các chiến lƣợc WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi 1.4.4 Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra cách thức mà các nhà quản trị chiến lƣợc lập ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt hóa của công ty để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trƣờng. Có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: chiến lƣợc chi phối bằng chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và chiến lƣợc trọng tâm hóa. Công ty căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. 11