Tài liệu Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN XUÂN VINH HÀ NỘI – NĂM 2011 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi. Vì vậy doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp thời tìm cho mình hướng đi đúng nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia s ẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình s ẵn s àng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới. Các doanh nghiệp viễn thông nói chung và Công ty liên doanh Thiết bị Viễn thông (Alcatel Network System Vietnam – ANSV) nói riêng cũng không nằm ngoài vòng xoáy của thị trường nói trên, đang gặp phải nhiều thách thức và cơ hội lớn, đòi hỏi phải có định hướng trong mọi hoạt động của mình để sống sót và phát triển được trong thời đại số. Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành viễn thông ở Việt Na m để là m nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các Công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Na m trong thời kỳ mở cửa, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “ Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông”. Với đề tài này, tác giả mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn góp phần giúp cho công ty tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm mạnh, và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của Công ty. 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn - Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược, đề xuất Chiến lược Phát triển kinh doanh của Công ty liên doanh thiết bị viễn thông. - Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại. - Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông giai đoạn 2011-2016 - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời gian qua của công ty ANSV. Trên cơ sở các kết quả phân tích nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông trong tương lai. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp nghiên cứu tổng hợp - Phương pháp so sánh và phân tích so sánh - Phương pháp chuyên gia 5. Bố cục luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu, vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh a. Khái niệm về chiến lược. Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. 1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh - Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững. - Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế - Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu. - Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu. - Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn. 1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh - Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Giúp các doanh nghiệp nhận định được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi. - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. 1.1.5. Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh: - Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước, ngành, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. - Kết quả dự báo nhu cầu thị trường. - Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà Doanh nghiệp có thể khai thác. 1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lược cần được nhận diện : 1.2.1. Chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Trên cơ s ở chiến lược cấp công ty, các tổ chức s ẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại s ản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng. Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân s ự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. 1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu. Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra ngoài thị trường nội địa của mình. 1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". 1.3.2. Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài. 1.3.2.1. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức Vớ i việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu s ót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu s o với các đối thủ cạnh tranh. 1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức a. Môi trường vĩ mô b. Môi trường vi mô 1.3.3. Xác định mục tiêu dài hạn. Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định. Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng. 1.3.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược. a. Xây dựng chiến lược - Chiến lược thâm nhập thị trường. - Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá b. Lựa chọn chiến lược - Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Công ty. - Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. - Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doan nghiệp. - Phù hợp với mục tiêu lâu dài. - Xác định đúng thời điểm. 1.4. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài. 1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong. 1.4.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh. 1.5 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của các công ty trong và ngoài nước 1.5.1 Các công ty quốc tế. 1.5.1.1 Công ty Ericsson – Thụy Điển. - Coi trọng giá trị con người - Kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội 1.5.1.2 Công ty Huawei – Trung Quốc - Lấy con người làm trung tâm - Công nghệ sẽ chỉ thực sự có giá trị khi đem lại lợi ích cho cộng đồng, xã hội. - Có chiến lược định giá chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh 1.5.2 Các công ty trong nước. 1.5.2.1. Công ty thông tin di động – VMS - Chú trọng xây dựng chất lượng sản phẩm dịch vụ và dung lượng mạng lưới mở rộng vùng phủ sóng. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng. - Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng. - Có chính sách giá và các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng. - Đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối. đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về giải pháp trên nền các dịch vụ. 1.5.2.2. Tổng công ty viễn thông quân đội – Viettel - Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng. - Đầu tư vào cơ sở hạ tầng - Kinh doanh định hướng khách hàng, quan tâm đến khách hàng - Phát triển nhanh, liên tục, ổn định. - Coi nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. - Chú trọng phát triển công nghệ thông tin. Kết luận chương 1: tóm lược và tổng kết cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG 2.1. Giới thiệu Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông 2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1.1 Vài nét về quá trình hình thành và phát triển Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch ALCATEL NETWORK SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV. Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về hợp tác quốc tế và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư). Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD), trong đó Alcatel-Lucent chiếm 51,2% và VNPT chiếm 48,8%; 2.1.1.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 2.1.1.3 Nhiệm vụ, sứ mệnh của công ty. Nhiệm vụ tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan đến hoạt động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm thoả mãn những nhu cầu trong nước và xuất khẩu. 2.1.1.4 Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty  Hoạt động Công nghiệp  Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan  Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL  Sửa chữa thiết bị  Hoạt động Doanh thác  Giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng,  Hỗ trợ kỹ thuật  Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động  Đào tạo  Hoạt động Nghiên cứu & Phát triển.  Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khác.  Thực hiện các hợp đồng outsourcing cho Alcatel-Lucent  Cung cấp thiết bị, triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông của Việt Nam và khu vực như Tập đoàn VNPT và các viễn thông tỉnh/ thành trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Saigon Postel, Hanoi Telecom, EVN Telecoms … 2.1.1.5 Tiềm lực tài chính của công ty Hai đối tác của ANSV đều có tiềm lực tài chính và có thiện chí đầu tư phát triển Công ty. Trong đó, VNPT bảo đảm, cung ứng một thị trường tăng trưởng nhanh và ổn định; Alcatel-Lucent có công nghệ cao, cung ứng được sản phẩm có chất lượng và uy tín cao. 2.1.1.6 Một số đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sản xuất công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD với hai sản phẩm chủ đạo là (i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000 E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL, thiết bị truyền dẫn SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn 70% tỷ trọng doanh thu của Công ty . Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật: Triển khai các dịch vụ giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do AlcatelLucent và Alcatel-NSV cung cấp cho mạng viễn thông Việt Nam. Ngoài ra ANSV còn thực hiện đào tạo cho nhân sự của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt nam sử dụng thiết bị của Alcatel-Lucent. Nghiên cứu & Phát triển: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách. 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính Công ty từ năm 2006 năm 2010 Đơn vị tính: USD Stt Chỉ số tài chính 2006 2007 2008 2009 2010 1 Tổng số tài sản có 21,046,325 49,387,791 32,253,727 50,150,035 43,063,079 2 Tài sản có lưu động 19,546,001 48,159,524 30,018,634 46,628,391 39,538,549 3 Tổng số tài sản nợ 9,583,641 33,983,804 10,092,039 22,200,792 13,963,988 9,440,345 33,818,809 9,902,962 22,002,884 13,765,082 4 Tổng số tài sản nợ lưu động 5 Doanh thu 21,123,592 47,490,953 61,214,632 47,159,004 25,976,127 6 Lợi nhuận trước thuế 2,828,287 4,603,533 7,657,897 6,977,181 1,443,896 7 Lợi nhuận sau thuế 2,533,001 4 ,128,865 6,934,576 6,491,822 1,210,366 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty ANSV năm 2006-2010 2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế và tác động của nó tới Công ty. Thị trường viễn thông Việt Nam đã hội nhập và cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực cả sản xuất và dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực di động và truy nhập băng rộng. Trước thực trạng đó, để tăng doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh và duy trì thị phần, song song với việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống, các nhà mạng cần tập trung phát triển các dịch vụ mới cũng như phát triển cung cấp nội dung số. 2.3 Nghiên cứu xây dựng chiến lược Công ty 2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty 2.3.1.1 Đặc điểm khách hàng Khách hàng của công ty là những doanh nghiệp hay còn gọi là khách hàng công nghiệp. Khách hàng truyền thống và chủ yếu của ANSV chính là tập đoàn mẹ VNPT và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trong nước. 2.3.1.2 Nguồn nhân lực Tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty tính đến thời điểm tháng 4/2011 là 250 người, bao gồm một tổng giám đốc người nước ngoài. Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay là 33,6 tuổi. Đa số cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn cao, hầu hết kỹ sư tham gia triển khai dịch vụ và hoạt động nghiên cứu phát triển được đào tạo theo các chương trình đào tạo chuẩn Quốc tế tại các trung tấm đào tạo của Alcatel-Lucent trên thế giới. 2.3.1.3 Công nghệ: Năm 2008, Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông đã mạnh dạn đầu tư hệ thống phòng lab với các thiết bị hiện đại nhằm cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho các nhà cung ứng dịch vụ, trước mắt là Mobifone, Vinafone… Ngoài ra hệ thống Lab cũng là một nơi lý tưởng để cán bộ nhân viên trong công ty có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với thiết bị mới và thuận tiện cho việc thực hành trên thiết bị thật (được mô phỏng như tại hiện trường) khi có các lớp đào tạo tại ANSV cho khách hàng. 2.3.1.4 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp a, Hoạt động sản xuất công nghiệp Sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD/SKD với hai sản phẩm chủ đạo là (i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan. Ngoài ra công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL, thiết bị truyền dẫn SDH, thiết bị di động BTS. b, Hoạt động doanh thác - Cung cấp và thực hiện dịch vụ kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin: - Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, bảo dưỡng các hệ thống thiết bị viễn thông. - Dịch vụ đào tạo. - Dịch vụ hỗ trợ khách hàng + Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị. + Hỗ trợ kỹ thuật c, Hoạt động nghiên cứu-phát triển - Phát triển phần mềm - Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các giải pháp công nghệ mới của Alcatel-Lucent tại Việt Nam - Cung cấp các giải pháp tích hợp mạng viễn thông 2.3.1.5 Phân tích các yếu tố về thương mại và marketing - Với trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, công ty ANSV đã tiếp cận được gần hơn tới khách hàng tại hai miền. - Quan tâm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầu đó. - Chăm sóc khách hàng tốt. 2.3.1.6 Các yếu tố thuộc về tổ chức quản lý Tổ chức quản lý tại ANSV là lãnh đạo tại từng bộ phận cũng như lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra phương hướng hành động còn bản thân các cá nhân sẽ trực tiếp lựa chọn cách thức thực hiện, chủ động chia sẻ ý tưởng với lãnh đạo để có cách giải quyết hợp lý nhất. Tuy nhiên trong những trường hợp cần thiết lãnh đạo sẽ đưa ra hướng giải quyết cụ thể giúp công việc nhanh chóng, kịp thời hoàn thành. Phương thức trao đổi có thể là trực tiếp nhưng cách thức chủ yếu là dùng thư điện tử. 2.3.1.7 Cạnh tranh Sản phẩm, công nghệ Công ty đang sản xuất đã bước vào giai đoạn cuối của vòng đời công nghệ. Hạ tầng mạng đã phát triển đến mức bão hòa, nhu cầu thiết bị sẽ giảm dần trong khi đó nhu cầu về cung cấp các dịch vụ trên mạng như dịch vụ nội dung, dịch vụ IN và IPTV lại gia tăng. Từ những phân tích trên có thể tóm lược lại những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ANSV như sau:  Những điểm mạnh  Tầm nhìn chiến lược kinh doanh nhậy bén, nắm bắt xu hướng phát triển thị trường, dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối da hóa các lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường của 2 đối tác liên doanh là Alcatel-Lucent và VNPT.  Sự quan tâm và chỉ đạo đúng đắn của Nhà nước Việt Nam, mà đại diện là Tập đoàn VNPT.  Sự nhạy bén trong kinh doanh của Ban giám đốc Liên doanh, nhờ vào một chiến lược kinh doanh đúng đắn trên cơ sở phân tích chi tiết vị thế cạnh tranh của Liên doanh.  Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, sáng tạo và có trình độ chuyên môn cao.  Có ưu thế là đại diện của một hãng viễn thông lớn, uy tín ở nước ngoài  Tận dụng được nhiều mối quan hệ tốt đẹp của Alcatel-Lucent với các dối tác công nghệ hàng đầu như: Genesys, Dialogic…  Có trụ sở Công ty khang trang, ở vị trí đắc địa.  Một số nhược điểm cần khắc phục:  Nguồn nhân lực trong Liên doanh tuy không nhiều nhưng Liên doanh vẫn chưa khai thác hết khả năng của từng nhân viên  Chi phí quản lý còn lớn làm giảm hiệu quả kinh doanh  Bị chi phối bởi giá nguyên vật liệu đầu vào (giá cao) nên việc tính giá đối với sản phẩm của Công ty còn cao  Việc sử dụng và vận hành máy móc chưa đạt hết được công suất thiết kế gây ra việc lãng phí về vật lực và tài chính  Tuy đảm bảo được chế độ lương thưởng, nhưng Công ty chưa có chính sách khuyến khích, tạo tính cạnh tranh trong năng suất và hiệu quả các hoạt động của người lao động  Việc chưa hoàn toàn hiểu biết lẫn nhau giữa Tập đoàn VNPT và Liên doanh dẫn đễn ý đồ kinh doanh của hai phía đối tác không nhịp nhàng, dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh 2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2.3.2.1. Những cơ hội đối với Công ty - Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV. - Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu. 2.3.2.2. Các mối đe dọa đối với Công ty - Gặp phải sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn công nghệ quốc tế mạnh. - Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán. - Người tiêu dùng Việt Nam chưa thật sự có thói quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ một số dịch vụ đã bão hòa. - Giá cả các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đại đa số người tiêu dùng. 2.3.3 Phân tích SWOT Từ các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ở trên, ta có thể rút ra các kết hợp chiến lược như sau: - S/O: Sử dụng điểm mạnh bên trong công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài.  Tận dụng mối quan hệ tốt với tập đoàn viễn thông, có ưu thế là đại diện của một hãng viễn thông lớn từ nước ngoài cũng như hệ thống tổng đài đã cung cấp để hỗ trợ 21 viễn thông tỉnh, thành phố tiếp tục mở rộng, khai thác thêm các dịch vụ mới, việc này đồng nghĩa với việc ký thêm các hợp đồng cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ kỹ thuật (S3 O15).  Alcatel tiếp tục phối hợp với VNPT và có cơ chế chính sách phù hợp để duy trì mạng lưới cố định/ADSL đang có nhằm giữ vững, mở rộng thị phần và duy trì hoạt động của công ty do mạng cố định vốn là một thị trường không thể thiếu đối với bất kỳ quốc gia nào trên thế giới, đồng thời phối hợp giữa nguồn lực cán bộ tốt của nội tại công ty để mở rộng phạm vi kinh doanh hoạt động cho công ty trong bối cảnh thị trường viễn thông nhiều cạnh tranh và đang đến điểm bão hòa như hiện nay( S245 O235).  Giữ vững và mở rộng thị trường giúp cho công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài. (S2356 O125). - S/T: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe dọa.  Sử dụng ưu thế thiết bị hoạt động tốt cùng đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao đón đầu những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ sẵn có, không ngừng trau dồi trình độ cán bộ để tránh nguy cơ tụt hậu so với đối thủ.  Sở hữu một số vốn tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định. Công ty đã thiết lập được cho mình những thị trường lớn, vững chắc, có nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước, sự phối hợp tốt với đối tác nên đứng trước nguy cơ cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão hòa, sản phẩm dịch vụ hiện tại đang ở giai đoạn cuối của vòng đời, công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng...  Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh, khắc phục điểm yếu của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng( S68 T34).  Công ty cần có cơ chế chính sách phù hợp để bảo vệ thị trường truyền thống của mình là mảng di động/ADSL và các hệ thống đang tồn tại trên các mạng di động trước các đối thủ cạnh tranh mạnh khác như Huawei, NSN, Ericsson.  Tận dụng mối quan hệ tốt, thiết bị có chất lượng đã được kiểm chứng trên mạng để tiếp tục duy trì/ thay thế thiết bị Alcatel bằng chính thiết bị Alcatel, tránh bị thay thế bởi thiết bị đến từ các đối thủ cạnh tranh. - W/O: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Xem xét điểm yếu ngăn cản khai thác cơ hội bên ngoài.  Học hỏi kinh nghiệm quản lý và công nghệ của các công ty khác để có cơ chế quản lý linh hoạt hơn, để tận dụng được triệt để hơn nguồn lao động sẵn có, tái cấu trúc công ty, tăng cường sức cạnh tranh cho công ty.  Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ, các hoạt động thúc đẩy bán hàng như marketing, quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức. Công ty cần nắm bắt cơ hội phát triển của ngành viễn thông để mở rộng thị trường, nghiên cứu phát triển các thị trường khác có triển vọng hơn, mở rộng hợp tác ra ngoài nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn.  Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần của công ty trên thị trường do cơ hội chen chân vào thị trường viễn thông tuy ít nhưng vẫn còn( W13 O35).  Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mục đích tăng doanh thu và mở rộng phạm vi hoạt động. Để thực hiện chiến lược này, công ty phải giảm thiểu điểm yếu W15, tận dụng cơ hội O45. - W/T: Phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong, đe dọa từ bên ngoài.  Công ty cần có chiến lược marketing, quảng bá hình ảnh để tiếp tục hoạt động kinh doanh tại các thị trường truyền thống đồng thời có chiến lược kinh doanh, áp dụng chính sách giá linh hoạt cũng như tăng cường hoàn thiện dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng với các đối tượng khách hàng để mở rộng thị trường.  Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, cho đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh với các hãng khác( W13 T1235).  Giữ vững và mở rộng thị trường để hạn chế và giảm thiểu những điểm yếu trong nội tại và môi trường xung quanh( W156 T1). Ma trận SWOT Cơ hội O1 – O5 Có ưu thế lớn trong việc ký thêm các Thách thức T1 – T4 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, tăng hợp đồng mở rộng mạng lưới với khách cường nghiên cứu thị trường để nâng cao hàng truyền thống S3 –O15 Có chính sách phù hợp, phối hợp với khả năng cạnh tranh, khắc phục điểm yếu của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của Điểm mạnh S nguồn lực cán bộ tốt của nội tại công ty khách hàng S68 – T34 S1 – S8 để mở rộng phạm vi kinh doanh S245 – O235 Đầu tư cho đào tạo, trau dồi trình độ cán bộ để tránh nguy cơ tụt hậu so với đối thủ Giữ vững và mở rộng thị trường giúp cho S47 – T4. công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn định trong thời gian dài. S2356 – O125 Đẩy mạnh marketing để thâm nhập thị Điểm yếu W W1 – W7 trường mới và tăng khả năng cạnh tranh W15 – O45 Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần công ty trên thị trường W13 – O35 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển W13 – T1235 Giữ vững và mở rộng thị trường W156 – T1 Bảng 2.2 Tổng hợp các kết hợp chiến lược 2.3.3 Lựa chọn chiến lược - Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công ty √ Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng công nghệ để vừa đáp ứng yêu cầu của thị trường đối với các loại sản phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo sản xuất các sản phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao ; √ Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển sang mạng thế hệ sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản phẩm mới này sẽ thay thế dần sản phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết thúc vòng đời ; √ Tạo tiền đề cho việc đầu tư cập nhật công nghệ và phát triển về sau. 2.4 . Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Môi trường vĩ mô: 1. Các yếu tố chính trị, pháp luật 2. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố văn hóa, xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường ngành 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung cấp 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng hóa thay thế Môi trường nội bộ doanh nghiệp 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. Tài chính 5. Marketing Hình 2.8 Mô phỏng môi trường kinh doanh của công ty 2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô 2.4.1.1 Phân tích môi trường kinh tế Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành viễn thông với mảng thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch vụ điện thoại cố định đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới mà điện thoại cố định không thể có được. 2.4.1.2 Phân tích yếu tố luật pháp chính trị Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các luật liên quan để đảm bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO. 2.4.1.3. Phân tích yếu tố văn hóa xã hội Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp, tác động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói riêng. 2.4.1.4 Phân tích yếu tố công nghệ kỹ thuật Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như GSM, GPRS, EDGE …, những công nghệ mạng không dây khác như HSPA, WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai thác kinh doanh cho các hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng đến các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho người dùng vô số các dịch vụ đa phương tiện, đặc biệt là các thiết bị đầu cuối. Trong xu thế “xanh hóa” sản phẩm và công nghệ trên thế giới, các nhà cung cấp mạng di động hiện nay cũng đang tìm cách giảm thiếu những yếu tốc tác động môi trường, có rất nhiều sản phẩm và kỹ thuật thiết kế mạng dành cho các hãng viễn thông di động đã góp phần làm giảm chi phí vận hành và giảm thiểu tác động đến môi trường. 2.4.1.5 Phân tích môi trường tự nhiên Với đặc thù của mình, các doanh nghiệp viễn thông ít phải chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi trường tự nhiên. 2.4.2 Phân tích môi trường ngành 2.4.2.1 Phân tích đối thủ tiềm ẩn Thị trường viễn thông đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây với sự vươn lên mạnh mẽ của các hãng đến từ Trung Quốc như Huawei hay ZTE và, có thể nhận định rằng, đây là các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm của Alcatel-Lucent nói riêng và các hãng khác nói chung. 2.4.2.2 Phân tích khách hàng Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thường sử dụng thiết bị đến từ nhiều hãng khác nhau hoặc sử dụng nhiều thiết bị trên một mạng di động. Điều này giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào một hai hãng cụ thể nào đó, giúp họ có thể sử dụng thiết bị tốt nhất cho các mảng, nhưng đồng thời cũng là áp lực với nhà cung cấp. Ngoài ra, dịch vụ chăm sóc khách hàng chính là cơ hội đồng thời cũng là thách thức rất quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của Công ty. 2.4.2.3 Phân tích nhà cung cấp Đối với các nhà cung cấp dịch vụ dịch vụ viễn thông, ANSV là các nhà cung cấp thiết bị nhưng bản thân ANSV lại là khách hàng của nhiều nhà cung cấp thiết bị phần cứng/phần mềm khác nhỏ hơn, trong đó nổi bật là công ty mẹ Alcatel-Lucent. Do vậy, bất kỳ một thay đổi nào diễn ra ở công ty mẹ sẽ ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của ANSV. 2.4.2.4 Phân tích sản phẩm thay thế Tính thay thế lẫn nhau của thiết bị trong thị trường viễn thông là rất lớn do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và thị hiếu của người tiêu dùng. 2.4.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Thị trường viễn thông đang chứng kiến cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung ứng dịch vụ. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực để thúc đẩy sự phát triển chung của thị trường, mang lại lợi ích cho cả ba bên: Nhà nước, doanh nghiệp và người tiêu dùng. Hình dưới đây thể hiện thị phần của các hãng viễn thông lớn trên thế giới. Nokia Siemens Erricson Alcatel Lucent Nortel Motorola Huewei Các hãng khác Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV như sau:  Những cơ hội đối với Công ty - Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV. - Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu.  Các mối đe dọa đối với Công ty - Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, không tránh khỏi sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn công nghệ quốc tế lành mạnh. - Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán. - Thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng: Người tiêu dung Việt Nam chưa thật sự có thói quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ một số dịch vụ đã bão hòa. - Giá cả: Hiện thời, giá các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đại đa số người tiêu dùng. Điều này góp phần ngăn cản sự tăng trưởng của thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói