Tài liệu Chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển và phát triển đô thị lilama

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G • • • KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ể K H Ó A LUÂN TỐT NGHIÊP Dí tài: CHIÊN LƯỢC DÀO TẠO NHÂN sự TẠI CONG TY co PHAN • • • • ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ LILAMA T H Ư VIÊN NGOAI- T H Ư Ơ N G LV. Z0i2 Sinh viên thực hiện Nguyễn Phương Huyền Lớp Anh 2 Khóa LT4 Giáo viên hướng dẫn T S K H . Nguyễn V ă n Minh H à Nội, tháng 3 n ă m 2010 MỤC LỤC L Ờ I M Ở ĐẦU 1 C H Ư Ơ N G ì: NHỮNG VẤN ĐÈ CHUNG VÊ CHIÊN L Ư Ợ C 3 Đ À O TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP 3 N G À N H X Â Y DỰNG 3 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN • Lược Đ À O • TẠO N H Â N sự 3 • LU. Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng 1.1.2. Chiến lược đào tạo nhân sự 3 7 1.2. NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ẻ Đ Á N H GIÁ CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N Sự TẠI MỘT DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G • • • • 9 • 1.2.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong doa nghiệp xây dựng. 9 7.2.2. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nhu câu đào tạo li 1.2.3. Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo 13 1.2.4. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo 14 1.2.5. Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 16 w 1.2.6. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạ < 7 • • ĩ • • • ã giảng viên 20 1.2.7Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo chi phỉ đào tạo 21 1.2.8. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo két quả của chương trìn đào tạo 23 1.3. NHỮNG ĐIỀU KIỆN Đ Ả M BẢO THỰC HIỆN CHIẾN • • • Lược • Đ À O TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP 26 7.5.7. Cơ sở vật chát, quản ly và con người cho kinh doanh đào tạo nhãn lực 26 1.3.2. Đào tạo v i vân đê quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.4. C Á C N H Â N TỐ ẢNH H Ư Ở N G TỚI CHIẾN L ư ợ c Đ À O TẠO N H Â N Sự 28 27 1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 28 1.4.2. Các nhân tổ thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 29 C H Ư Ơ N G li: Đ Á N H GIÁ CHIẾN Lược Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ X Â Y D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ồ THỊ LILAMA 32 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI Q U Á T VÈ C Ô N G TY C Ỏ PHẦN ĐẦU T ư XÂY D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ô THỊ LILAMA 32 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triên của công ty 32 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty 33 2.1.3. Những đặc diêm của công ty ảnh hưởng đen chiên lược đào tạo nhân 36 sự 2.2. Đ Á N H GIÁ CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY • • • • CỎ PHẦN ĐẦU T ư X Â Y D Ư N G V À PHÁT TRIỂN Đ Ô THỊ LILAMA44 > f 2.2.1. Yêu câu đặt ra khi đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự trong doanh 44 nghiệp 2.2.2. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nhu câu đào tạo 45 r 2.2.3. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo r 48 ĩ 2.2.4. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo 49 2.2.5. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 52 2.2.6. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo giảng viên 56 r 2.2.7. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo ch phí đào tạo 56 2.2.8. Đảnh giả chiên lược đào tạo theo két quả của chương trình đào tạo58 2.3. Đ Á N H GIÁ CHUNG VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN Lược Đ À O TẠO N H Â N Sự TẠI C Ô N G TY C Ồ PHẦN ĐẦU T Ư X Â Y D Ư N G V À PHÁT TRIỂN Đ Ô THỊ LILAMA 2.3.1. Những 61 kết quả đạt được trong việc thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự. 61 > r 23.2. Những tôn tại trong việc thực hiện chiên lược đào tạo nhân sự 62 C H Ư Ơ N G HI: M Ộ T so GIẢI P H Á P NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G T Á C THỰC HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G • • • • • • TY C Ổ PHẦN Đ Ầ U T ư X Â Y D Ư N G V À 64 3.1 ĐỊNH H Ư Ớ N G P H Á T TRIỀN SẢN XUẤT KINH DOANH V À CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY TRONG N H Ữ N G N Ă M TỚI 64 3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh 64 3.1.2. Định hướng đào tạo nhân lực trong thời gian tới 65 3.2. MỘT SỐ GIẢI P H Á P NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G T Á C T H Ự C HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY C Ồ PHẦN • • • • • ĐẦU T ư X Â Y DỰNG V À P H Á T TRIộN Đ Ô THỊ LILAMA 5.2.7. Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo nhân sự. 65 65 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng 66 3.2.3. Hoàn thiện cách xác định đúng đối tượng đào tạo 67 3.2.4. Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo 68 3.2.5. Phát triển đa dạng hơn nữa các hình thức đào tạo 69 3.2.6. Hoàn thiện việc lựa chọn vã đào tạo giảng viên 70 3.2.7. Lấp và quản lý tôi nguồn kinh phỉ cho đào tạo 71 r 3.2.8. Hoàn thiện công tác đảnh giá chương trình và két quả đào tạo 3.2.9. Một số đề xuất khác 72 74 K É T LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ L Ụ C Ì : Một sô bảng đánh giá chát lượng nhân viên sau đào tạo ..80 PHỤ L Ụ C 2: Một số dự án đã và đang triển khai của 85 công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Liỉama 85 DANH M Ú C BANG • Bảng 1: Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo 16 Bảng 2: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo 21 giang viên Bảng 3: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo chi phí đào tạo 23 Bảng 4 : Đánh giá chiến lược đào tạo theo kết quả chương trình đào tạo ....25 jLỈ Bảng 5: sổ năm kỉnh nghiệm của công ty tính tới năm 2009 34 Bảng 6: Một số dự án đã và đang thực hiện của công ty tính tới năm 2009.. 35 Bảng 7: Kết quả hoạt động kỉnh doanh của công ty giai đoạn 2007-2009 ....38 Bảng 8: Cơ cấu lao động chi tiết của công ty (tới năm 2009) 40 Bảng 10: Nhu cầu đào tạo của các tổ chức theo các hình thức đào tạo 47 Bảng li: Tình hình đào tạo đối với các loại hình đào tạo của công ty năm 2009 48 Bảng 12: Đối tượng đào tạo thực tế của công ty năm 2009 50 Bảng 13: Chiên lược đào tạo nhân lực đảnh giá theo đôi tượng đào tạo 51 Bảng 14: Nội dung đào tạo theo tững đổi tượng đào tạo của công ty năm 2009 52 Ị Bảng 15 : Phương pháp đào tạo theo tững đôi tượng đào tạo công ty năm 2009 54 Bảng 16: Chiến lược đào tạo nhân lực đánh giá theo chất lượng giảng viên của công ty năm 2009 56 Bảng 17: Chi phỉ đào tạo nhân sự của công ty năm 2009 57 Bảng 18: Chiến lược đào tạo nhân sự của công ty được đánh giả theo chi phí đào tạo năm 2009 58 Bảng 19 : Chất lượng học tập của các học viên sau khi đào tạo năm 2009...58 Bảng 20 : Sự phù hợp giữa ngành nghê đào tạo với yêu câu của công việc của công ty năm 2009 59 Bảng 21 : Khả năng làm việc sau khoa đào tạo, bôi dưỡng 60 Bảng 22 : Chiến lược đào tạo nhân sự đánh giá theo kết quả chương trình đào tạo nhân sự cùa công ty năm 2009 60 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Ì : Quy trình chương trình đào tạo nhân sự ỉỉ Hình 2: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ 23 Hình 3: Mô hình đánh giá chương trình đào tạo nhân lực 24 Hình 4: Sơ đồ tổ chức công ty năm 2009 36 Hình 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của công ty năm 2009 (%) ..41 Hình 6: Cơ cấu lao động theo giới tỉnh công ty năm 2009(%) 42 Hình 7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của lao động năm 2009 43 Hình 8 : Nhu cầu đào tạo nhân sự của công ty theo các hình thức đào tạo...47 năm 2009 (%) 47 LỜI M Ở ĐẦU 1. Lý do chọn đê tài r r \ ' t Nhân sự là một trong những yêu tô đâu vào quan trọng quyêt định đèn sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Chất lượng nhân sự ảnh hưởng ừực tiêp đèn hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy việc tiên hành thực hiện một chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là một việc hết sức quan trọng và cỹn thiết nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và phát triển nguôn tài nguyên nhân sự, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bên vững cho doanh nghiệp. Hiện nay khi khoa học kỹ thuật không ngừng cải tiến, công nghệ sản r i r xuât kinh doanh thay đôi nhanh chóng thì chiên lược đào tạo nhân sự lại càng trở > ì nên quan trọng nhăm đáp ứng kịp thời với sự thay đôi của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên ở nước ta do nhiêu nguyên nhân khác nhau m à hâu hét các doanh nghiệp chưa thực sự chú ừọng t ớ i công tác này, gây ra những ảnh hưởng không nhỏ t ớ i r r hiệu quả sử dụng lao động và két quả hoạt động sản xuât kinh doanh. Ngày nay, các ngành kinh tế nói chung đặc biệt ngành xây dựng nói riêng đang phát ừiển và nó đã trở thành một trong số những ngành mũi nhọn của nền kinh tế. Vì thế nguồn nhân lực cho ngành này ngày một tăng cao, cả về số lượng cũng như chất lượng. Các doanh nghiệp trong nước đang thu hút lượng lao động cỹn thiết để đáp ứng yêu cỹu t \ r r của mình. Đ ê có được nguôn nhân viên chát lượng tót các doanh nghiệp giờ đây chú trọng hơn nhiêu đèn công tác đào tạo nguôn nhân lực. Tông công t y Láp m á y Lilama là công ty lớn Ương lĩnh vực xây dựng, công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama là công ty thành viên của công ty này luôn coi việc thực hiện chiến lược đào tạo nhân sự là một yếu tố cơ bản dẫn đến thành công. Nhận thức những điều trên đây em chọn đề tài luận văn tốt nghiệp: "Chiến lược đào tạo nhăn sự tại công ty co phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama 2. Mục đích nghiên cứu Thông qua việc nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama luận văn nhằm mục Ì y r r t t y đích đê xuât một sô giải pháp đê góp phân thực hiện chiên lược đào tạo nhân sự của công ty một cách đúng đắn và hiệu quả hơn. 3, Đôi tượng nghiên c ứ u và p h ạ m v i nghiên c ứ u r r t \ > Đôi tượng nghiên cứu: Chiên lược đào tạo nhân sự tại công ty C ô phân đâu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama. ì \ \ ì Phạm v i nghiên cứu: Tại công ty cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Lilama năm 2009. 4. N h i ệ m vụ nghiên c ứ u Luận văn đưa ra được lý thuyết chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp, và đưa ra bộ tiêu chí đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự. Đ ồ n g thời phân tích và đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại Công ty c ổ phọn đọu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama, tò đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện hơn chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty. 5. Phương pháp nghiên c ứ u 5 t r i , Luận văn được thực hiện băng các phương pháp chủ yêu là thông kê, điêu tra, phân tích tổng họp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ số lưu trữ hồ sơ của công ty. Sô liệu từ nhiêu nguôn như: điêu tra trực tiêp, tham khảo ý kiên các chuyên gia và người có kinh nghiệm. r r 6. Két câu của l u ậ n văn Ngoài lời m ờ đọu và kết luận, và các danh mục bảng biểu hình, phụ lục, luận văn gồm 3 chương chính như sau: Chương ì: Những vấn đề chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp ngành xây dựng. Chương l i : Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty c ổ phọn đọu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama. Chương H I : M ộ t số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Lilama. 2 CHƯƠNG ì: NHỮNG VÁN ĐÈ CHƯNG VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP • • • NGÀNH XÂY DƯNG • 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN sự 1.1.1. Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng Trước hết ta tìm hiểu đôi nét về ngành xây dựng - Công nghiệp xây dựng Thị trường xây dựng. Ngành xây dựng (construction sector) là bộ phận của nền kinh tế quốc dân, là một ngành sản xuất, được xếp loại thứ 5 theo "Tiêu chuẩn phân loại ngành nghề" của Liên Hầp Quốc (ngành bất động sản xếp loại 8). Công nghiệp xây dựng là những hoạt động tạo ra sản phẩm như các công trình nhà ở, xưởng máy, trường hầc, cầu đường V . V " Công nghiệp này cũng bao gôm cả việc bảo trì, sửa chữa, nâng cáp các công trình đó. Theo B ộ Lao động Mỹ, thì công nghiệp xây dựng chia ra thành ba bộ phận chủ yếu: các nhà thầu xây dựng chung xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp; các nhà thầu xây dựng nặng và công trình kỳ thuật (heavy and civil engineering construction conừactors) và các nhà thâu chuyên m ô n hóa (specialty trade conừactors) như mộc, kính, sơn, r Ì , điện nước v.v... Đi liên v ớ i công nghiệp xây dựng là công nghiệp thiêt kê (design industry), một bộ phận của công nghiệp tư vấn (consulting industry). Thị trường xây dựng (construction market) là tổng hòa các giao dịch đặt hàng của các chủ đầu tư dự án xây dựng v ớ i bên sản xuất sản phẩm xây dựng (nhà thầu). (1) Sự vận hành của thị trường xây dựng phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thị r r r \ r trường yêu tô sản xuât, bao gôm thị trường vòn, thị trường công nghệ, thị trường vật tư, thị trường máy xây dựng và thị trường lao động. Những năm trước ngành xây dựng chưa phát triển, nhưng sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 nhất là trong năm 2009, ngành xây dựng phát triển mạnh. 1 12/1/2010, http://www.xaydung.gov.vn/site/iĩioc/ 3 Hàng loạt các dự án nhà cao tâng làm văn phòng cho thuê, hay làm chung cư cao cấp được triển khai dưới sự tài ừợ của các công ty nước ngoài, hay doanh nghiệp nhà nước đã làm nóng lên thị trường xây dựng những năm gần đây. Theo IMF, Việt Nam đang thể hiện sức mạnh trong các lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa và sẽ là một ương những nền kinh tế có tồc độ tăng trường cao nhất ừong năm 2009. Chính tình hình khả quan Ương lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa hỗ ừợ các hoạt động kinh tế của Việt Nam. Do sự phát triển mạnh của ngành xây dựng nên nhu cầu nguồn nhân lực trong ngành tăng cao, vì thế việc đào tạo nhân sự trong công ty góp một phần quan trọng trong quá trình phát triển và duy trì ổn định của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về nguồn nhân lực trong ngành xây dựng. t \ •> r r ì Đê hiêu rõ nguồn nhân lực ngành xây dựng như thê nào trước hét ta có thê hiểu ' 'nguồn nhân lực nói chung gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tô chức có thê là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước,.... Tô chức có thê lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thế là một tô chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử". Có thể nói, ngành xây dựng là một bộ phận quan ừọng của nền kinh tế quồc ì r ì dân, có nhiệm vụ đi trước mở đường trong công cuộc phát triên đát nước, đê hoàn thành trọng trách của mình, cân tăng cường vê mọi mặt, trước hét là nguồn nhân lực theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quồc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao động, đổi mới việc cung ứng nhân lực cho phù họp với các nguyên tắc của thị trường lao động. Công tác đào tạo nhân lực cần sát họp với nhu cầu của thị trường xây dựng. Ngành xây dựng tạo ra nhiều việc làm, nhưng cũng như các ngành kinh r r r tê khác trong cơ chê thị trường, sô lượng việc làm dao động khá lớn theo các giai ì r r > đoạn trong chu kỳ phát triên của kinh tê quồc dân. Công nhân xây dựng có tiên lương giờ tương đồi cao và thường làm việc trên 40 giờ mồi tuần, một bộ phận thậm chí còn làm hơn 45 giờ mỗi tuần. Tiền lương phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm loại hình công việc, mức độ phức tạp của dự án và điêu kiện địa lý. Tiên lương còn 2 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quàn trị nhân sự, Nhà xuất bàn lao động xã hội, trang 17 4 biến động theo tình hình thời tiết và tiến độ thi công của công việc do bộ phận khác làm trước trong dây chuyền thi công. Tuy an toàn lao động được tổ chức tốt nhưng số tai nạn trong ngành xây dựng vẫn tương đối cao hơn nhiều ngành khác. Chính vì ngành xây dựng đóng góp một phần quan trọng trong nền kinh tế nên nó thu hút một lượng lớn nguồn nhân lực quốc gia. Trên thực tế, ngành xây dựng gồm công nghiệp xây dựng, công nghiệp tư vỉn thiết kế. Trong đó công nghiệp xây dựng có ì ba loại nhân lực chính: cán bộ quản lý, công nhân kỳ thuật và lao động phô thông. Thứ nhát, cán bộ quản lý (Contruction managers) gôm chỉ huy các cáp trên công trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao m à có chức danh khác nhau. Trách nhiệm của họ là đảm bảo cho các hoạt động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy ứình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán nhưng lại trong bối cảnh dễ có nhiều biến động về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác. Cán bộ quản lý thường có trình độ trung cỉp, cao đẳng và đại học. Thứ hai, công nhân kỹ thuật xây dựng (construction trade workers) chia thành ba nhóm chính: công nhân kết cỉu (structural workers) công nhân hoàn thiện 5 (íìnishing workers) và công nhân cơ điện (electro - mechanical workers). Tùy theo chuyên m ô n m à công nhân kỹ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, t h ợ sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v... M ộ t số khâu thi công có máy ^ r r móc phức tạp hay cân kỳ thuật cao (trong láp máy) thì có cả kỳ sư trực tiêp tham gia lao động (operating engineers). Công nhân kỳ thuật phải qua đào tạo tại các trường dạy nghề sơ cỉp, trung cỉp... và được cỉp chứng chỉ. Thứ ba, công nhân lao động phổ thông (construction laborers) làm các lao động nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v... M ộ t số làm thợ phụ (helpers) cho công nhân kỳ thuật. Công nhân lao động chỉ cần được huỉn luyện ít ngày về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và kỷ luật lao động. Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên công trường còn có một số nhân lực khác như vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe cộ, bảo vệ, giữ kho... Nhân lực xây dựng phân lớn làm việc cho các nhà thâu xây dựng chuyên ừách, một phân làm cho nhà thâu xây dựng nhà cửa, chỉ một sô ít làm việc cho các 5 ^ r nhà thâu xây dựng nặng và công trình kỹ thuật. Ngoài ra còn có một sô lượng khá lớn gọi là công nhân t ự do (self-employed workers) và công nhân gia đình (family workers) làm việc trực tiếp cho những người có nhu cầu xây dựng và sửa chừa nhỏ. Công nhân gia đình là công nhân thuộc một gia đình, gia đình nhận tiên của người thuê làm đở chi chung chứ không trả lương cho từng người, (ở Mỹ, năm 2004 có 1,9 triệu công nhân xây dựng thuộc loại này, so v ớ i 7 triệu công nhân làm cho các doanh nghiệp). 3 Ngoài công nghiệp xây dựng, công nghiệp tư vấn thiết kế đóng vai trò quan trọng, và ngày nay nó rất đa dạng. C ó liên quan tới ngành xây dựng là một số dạng tư vấn thiết kế chủ yếu như tư vấn chính sách v ớ i khách hàng là chính phủ và các cấp chính quyền, có nhiệm vụ đề xuất các chính sách công, các quy hoạch - chương trình - đề án phát triởn, nghiên cứu các đề tài phát triền hoặc giải pháp x ử lý khủng r \ khoảng v.v...; tư vân d ự án v ớ i khách hàng là doanh nghiệp, chính quyên và tư nhân, có nhiệm vụ lập các báo cáo tiên khả thi, tô chức đâu thâu, khảo sát đo đạc, thiết kế công trình, quản lý dự án (project management) và quản lý xây dựng (construction management), thẩm định hồ sơ dự án, đánh giá kết quả d ự án; tư vấn công nghệ v ớ i khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm vụ đưa các tiến bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền công nghệ cho các công trình sản xuất và dịch vụ; một dạng còn lại là tư vấn chuyên m ô n v ớ i khách hàng là doanh nghiệp, tư nhân và chính quyền, v ớ i trách nhiệm cung cấp các thông tin vê một chuyên m ô n hẹp hoặc đưa ra những lời khuyên, những giải pháp mang tính chuyên m ô n như pháp luật, đánh giá tác động môi trường, điều tra xã hội học, điều tra thị trường, định giá, kiởm toán, quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực v.v... Nhăn lực trong một doanh nghiệp cụ thể liên quan tới ngành xây dựng: M ồ i doanh nghiệp liên quan tới từng mảng trong lĩnh vực xây dựng thì có nguồn nhân lực khác nhau. Nhưng nói chung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan t ớ i ngành xây dựng thì thường gồm có: ban lãnh đạo cấp trên quản lý toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (gồm giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng), các đội công 17/1/2010, http://www.baoxaydung.vn/ 3 6 trình xây dựng chuyên thi công các công trình (cán bộ quản lý công trình, công nhân lao động phổ thông, và công nhân lao động kĩ thuật), nhân sự trong các phòng ban như phòng ban phát triển d ự án, phòng tư vấn thiết kế (gồm các kiến trúc sư), phòng kinh tế kĩ thuật, ngoài ra giống như các doanh nghiệp khác thì còn có phòng tài chính kế toán, phòng hành chính tổng họp.... 1.1.2. Chiến lược đào tạo nhân sự • • • Đ ể hiểu chiến lược đào tạo nhân sự là gì ? Chúng ta nghiên cứu trước hết chiến lược là gì ? và Đào tạo nhân sự là gì ? Theo McKinsey (1978) "Chiến lược là một tập họp của các chuồi hoạt động được thiết kế nhỉm tạo ra lợi thế cạnh ừanh bền vững." (4) Hay theo Cynthia A. Montgomery "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." (4) Vậy "chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về t \ r dài hạn đê nhăm mục tiêu đạt được lợi thê kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thấa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhản liên quan"! * M ộ t cách cụ thể hơn chiến lược nhỉm đạt được mục tiêu của doanh 5 nghiệp vê dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bên vững (sustainable); thị trường hoặc phân khúc thị trường m à công l y sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng. Đ ồ n g thời, doanh nghiệp làm sao để r r r r chiêm ưu thê so v ớ i đôi thủ trong những thị trường đó v ớ i những đôi tượng khách hàng cụ thê? V à cân dùng những nguôn lực gì (con người, kỳ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó. M ộ t mục tiêu nữa là những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,., cả kế hoạch phòng ngừa rủi ro? Cuối cùng là những giá trị m à doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội m à doanh nghiệp là thành viên. Còn "Đào tạo nhân sự là quá trình giảng dạy hướng dẫn và bồi dưỡng kiến thức nhỉm nâng cao trình độ chuyên m ô n tay nghề kỹ năng của 4 Phạm Lan Anh (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bàn Khoa học kĩ thuât trang 8. Đào Công Bình (2008), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ trang 13. 7 người lao động, chuẩn bị cho họ theo kịp với nhưng thay đổi của cơ cấu tổ chức và của bản thân công v i ệ c . " (6) T ừ việc hiểu chiến lược và đào tạo nhân sụ ta có thể hiểu "Chiến lược đào tạo nhân lục của doanh nghiệp chính là các hệ chuẩn mục, hệ giá trị nhằm tạo ra hành lang tiêu chuẩn của m ọ i hoạt động đầu tư cho con người. Hệ chuẩn mục đó sẽ định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có ương tâm. T ừ đó họ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo m à doanh nghiệp tô chức. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho m ỗ i chương trình đào tạo và phát triển nhân lục của doanh nghiệp". M ộ t chiến lược đào tạo nhân lục rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc xây dụng kế hoạch đầu tư và đào tạo nhân lục được thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ có đủ căn cứ để quyết định lụa chọn chương trình đào tạo phù họp v ớ i nhu cầu và mục tiêu của mình. Đồng thời, qua đây doanh nghiệp cũng cho người lao động thấy rõ một chính sách đào tạo nhân lục ồn định chứ không chỉ là những ngẫu hứng nhất thời của nhà quản trị. Xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng nói chung và các doanh nghiệp xây dụng nói riêng là điều rất quan trọng đối v ớ i m ồ i quốc gia. Vì thế xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng phải dụa vào các chủ trương > f Ị f chính sách của Nhà nước, đông thời phải gân v ớ i tình hình thục tê của đát nước và của doanh nghiệp. T ừ đó các doanh nghiệp dần đổi mới nguồn nhân lục theo thị trường xây dụng thế giới, mạng lưới đào tạo và dạy nghề xây dụng có gắn v ớ i thị trường xây dụng. M ỗ i doanh nghiệp trong lĩnh vục này tuy từng lĩnh vục m à có những chiến lược đào tạo nhân lục khác nhau sao cho phù họp nhất v ớ i lĩnh vục hoạt động của công ty cũng như tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. M ỗ i chiến lược đều phải phục vụ mục tiêu đào tạo và kinh doanh của doanh nghiệp. Đ ẻ đánh giá chiến lược đào tạo nhân sụ trong doanh nghiệp thì có rất nhiều tiêu chí để đánh giá. Sau đây chúng ta hãy nghiên cửu một vài tiêu chí để đánh giá chiến lược đào tạo nhân sụ Ương doanh nghiệp. 6 Biên dịch : Hương Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao thông vận tải, trang 63. 8 1.2. NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ê Đ Á N H GIÁ CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI M Ộ T DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G • • • • 1.2.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp xây dựng Đào tạo nguôn nhân lực doanh nghiệp thực chát là hoạt động đâu tư nhăm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Song hoạt động này đòi hôi nhiều chi phí, thời gian và công sức. Cho nên để có được một chiến lược đào tạo nhân sự tốt thì doanh nghiệp phải từng bước tiến hành các vấn đề liên quan t ớ i đào tạo nhân lực một cách có kế hoạch, có trọng điểm, không thể thực hiện một cách ừàn lan và không có kế hoạch phương pháp. B ờ i vậy để thực hiện được chiến lược đào tạo nhân lực tốt, doanh nghiệp cẩn đảm bảo các yêu cẩu sau : Trước hết, "chiến lược đào tạo nhân sự phải dựa trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp ". Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh (7) nghiệp cho biết doanh nghiệp đang hướng tới những mục tiêu: nâng cao doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu chi phí và giá thành sản phẩm, tăng thị phẩn chiếm lĩnh. Đ ể đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải sử dụng và kết họp hiệu quả ba nhân tố : vốn, cơ sở vật chất và lao động. Việc đề ra và thực hiện một chiến lược đào tạo nhân sự theo hướng đúng đan và thành công sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được một số những mục tiêu đề ra. Doanh nghiệp k h i đó sẽ nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên m ô n sẽ biên động trong tương lai. Trên cơ sở đó đê ra các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cẩu nhân sự phục vụ cho các mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hay tạo ra những lợi thê vê nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khác biệt hẳn so v ớ i những doanh nghiệp khác. Đ ẻ xây dựng và thực hiện một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp cẩn thu thập một sổ chỉ tiêu: số lượng người được cử đi đào tạo, chi phí và thời gian đào tạo, chương trình đào tạo, mục tiêu đào tạo, chất lượng lao động cẩn đạt được sau đào tạo. 7 Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, ừang 15. 9 T h ứ hai, "chiến lược đào tạo nhân lực cần đảm bảo tính khả thi về tài chỉnh, thời gian và nhân sự". Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động đòi hỏi phải tốn kém nhiêu vê tài chính, thời gian và con người. Vì vậy khi thực hiện chiên lược đào tạo này thì cần phải dự tính chi phí, thời gian thực hiện và nhân sự sao cho phù họp với tình hình sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính, cổa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc xem xét vấn đề khả thi về tài chính, tức là để thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực doanh nghiệp phải xem xét nguồn chi phí dành cho hoạt động này phải nằm trong khuôn khổ quỳ đào tạo cổa doanh nghiệp mình. Khả thi về tài chính còn ì ĩ * thê hiện việc dự tính chi phí cho chương trình đào tạo trong môi quan hệ v ớ i tâm quan ừọng cổa các mục tiêu và lợi ích cổa chương trình đào tạo đó. Tài chính cho đào tạo nguồn nhân lực g ô m các khoản: lương cho ban quản lý đê ra chiên lược giám sát thực hiện chiến lược, lương cho giáo viên và những người cộng tác, chi phí trang thiêt bị học tập... Ngoài ra là tính khả thi vê thời gian, một chiên lược thường được kéo dài ừong bao lâu, chiến lược mang tính dài hạn nhưng không có nghĩa là dù không tốt vẫn thực hiện theo chiến lược đó. V ớ i kết quả thực hiện chiến lược r l í t không tót các nhà quản trị phải tìm cách đê thay đôi chiên lược theo tình hình kinh doanh cổa doanh nghiệp, theo mục tiêu chung cổa doanh nghiệp. Cuối cùng là tính khả thi về nhân sự, người đề ra chiến lược trong doanh nghiệp cần có số lượng đổ để có thể phát triển và định hướng chiến lược theo hướng tốt nhất. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải dự tính số học viên, đối tượng được đào tạo m à không làm ảnh hưởng tới hoạt động bình thường cổa doanh nghiệp. Trong đó, tỷ lệ học viên được cử đi học chỉ được chiếm một tỉ lệ nhất định trong tổng số nhân viên cùa doanh nghiệp, đảm bảo tính họp lí và không làm xáo trộn hoạt động bình thường cổa tổ chức. Đồng thời những người được cử đi đào tạo b ồ i dưỡng phải được đánh giá năng lực trước khoa học để xem họ có khả năng tiếp nhận được n ộ i dung cổa chương trinh đào tạo hay không. M ộ t chương ừình đào tạo được xây dựng theo trình tự như sau (xem hình 1 ) : Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, trang 19. 10 Hình Ì: Quy trình chương trình đào tạo nhân sự Xác định nhu cầu đào tạo Xác đinh múc tiêu đào tao CA 'S Xi g 'ti Lựa chọn đối tượng đào tạo ầ 3 tì «u '<ẽg '-P CL Ù 5 'So o -cữ Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo pC -cứ c 22 o 5- 2 y 5 -6 -cứ -6 '5b J2 c tơ -4—» ÉT ƠQ •ÉT rt>>> Lưa chon và đào tao G. Viên c ọ 5 ÉT n>>"> Tính toán chi phí đào tạo >> cr o u Thiết lập quy trình đánh giá 1.2.2. Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo n h u cầu đào tạo Đ ể có thể xây dựng các chương trình đào tạo nhân sự đúng đắn và hợp lí thì điều quan trọng là phải xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực ừong các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp xây dựng nói riêng. Tuy thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thẻi kỳ m à doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo v ớ i từng đối tượng lao động cho phù họp. Đ ẻ có thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác các doanh nghiệp phải nghiên cứu, thu thập thông tin dựa trên các căn cứ sau: N h u cầu về nhân sự trong tương lai tức là dựa trên cơ sở mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Ương tương lai cũng như chiến lược đào tạo nhân sự, doanh nghiệp sẽ đề ra những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động cần có để TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bàn Lao động xã hội, trang 286. li thực hiện được các mục tiêu chiến lược đó. T ừ đó doanh nghiệp sẽ tiến hành so sánh giữa tình trạng lao động hiện có với những đòi hỏi về lao động trong tương lai ì r \ r \ t đê thây được những mặt cân khác phục, những nội dung cân phải bô sung, trên cơ sở đó sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự. Hoặc có thể thông qua một số chỉ tiêu thống kê về lao động tầc là phân tích tổ chầc. Doanh nghiệp có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo thông qua việc thu thập số liệu thống kê về hành vi lao động như mầc độ sản phẩm lỗi hỏng; năng suất lao ẹ Ị \ động bình quân, các sự cô máy móc, sô tai nạn lao động, các chỉ tiêu vê doanh thu, chi phí, lợi nhuận, và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đặt ra từ đó sẽ thấy được •\ r \ r ì những mặt tôn tại, yêu kém cân phải có các biện pháp khác phục, đây sẽ là cơ sở đê doanh nghiệp đề ra kế hoạch đào tạo nhân sự trong tương lai. Phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh nghiệp tiên hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ^ > ì > r thì nhu câu đào tạo bôi dưỡng và phát triền nguồn nhân lực được phát sinh. Két hợp với nó là phân tích điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc với người thực hiện. Một phương pháp nữa đó là thông qua những mong muốn của nhân viên để có thê xác định nhu câu nhân sự tương lai cho doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên là những người trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo vì vậy những mong muốn nguyện vọng của họ cần phải được xem xét, đánh giá đúng mầc để có thể có những định hướng đào tạo phù họp với mồi cá nhân. Có như vậy thì việc thực hiện chiến lược đào tạo mới thực sự có ích cho người học và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Thông qua những phương pháp điều tra cơ bản như phòng vấn, phiếu điều tra, bảng câu hỏi được phát rộng rãi cho những người có liên quan doanh nghiệp có thể nắm bắt nhanh chóng các nhu cầu, mong muốn của cán bộ công nhân viên, làm cơ sờ quan trọng cho việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Thông qua công thầc sau doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu tương lai của doanh nghiệp: 12 N h u cầu = bổ sung N h u cầu cần - s ố đã có năm có năm kế hoạch báo cáo (10) Nếu như nhu cầu đào tạo nhân lực trong m ỗ i thời điểm cần thiết doanh nghiệp xác định được vừa đủ, doanh nghiệp sẽ có thể d ự tính chi phí đào tạo một cách họp lý phù họp với tình hình kinh doanh của công ty, từ đó xác định phương pháp, chương trình đào tạo sát v ớ i trình độ của nguữn nhân sự muốn đào tạo. Theo đó, doanh nghiệp sẽ coi là thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực tốt. N ế u doanh t \ í t nghiệp ước lượng nhu câu đào tạo không chuân xác có thê thừa hoặc thiêu so v ớ i lượng nhân lực thực tế đang muốn được đào tạo, thì khi đó chiến lược đào tạo nhân sự chưa tốt. Vì như vậy doanh nghiệp có thể phạm những sai lầm hoặc chi tiền một cách không cần thiết. > r \ r / T ó m lại, ước lượng nhu câu vừa đủ đúng v ớ i thực tê thì đê ra quyêt định tiên hành đào tạo theo hướng đúng, họp lý v ớ i thực tế nghĩa là chiến lược đào tạo nhân lực của doanh nghiệp tốt. Ư ớ c lượng nhu cầu sai so v ớ i thực tế nhiều thì chiến lược đào tạo nhân lực doanh nghiệp chưa tốt. Sau k h i ước lượng nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp tiến hành chuyển việc đánh giá nhu cầu đào tạo đó thành mục tiêu đào tạo. 1.2.3. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo ~ • • • • • Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo m ô tả kết quả m à bạn muốn cho những người được đào tạo có khả năng thể hiện. Những mục tiêu đào tạo hướng dẫn những người được đào tạo bằng cách xác định rõ người ta mong đợi gì khi kết thúc khoa đào tạo: như sau khi cán bộ quản lý công trình được đào tạo thì năng lực làm việc tốt hon ở mức độ nào, đáp ứng nhiều hơn yêu cầu v ớ i những công việc khó; hay như v ớ i công nhân lao động kĩ thuật như thợ hàn, thợ cắt...sau khi được đào tạo trình độ tay nghề đạt hiệu quả hơn đến đâu.. .Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhàm đạt được các mục tiêu đã đê ra. Các mục tiêu được thiêt lập dựa ừên cơ sở những đòi hôi vê nhân sự của doanh nghiệp. Chính vì vậy khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo, ta sẽ biết được chương trình đào tạo nhân lực sẽ thực hiện đến đâu? Những 10 Vũ Thị Việt Hằng (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê. 13