Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu - chỉ số năng lực logistics

  • Số trang: 40 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 7 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI MÔN MARKETING TOÀN CẦU CHUYÊN ðỀ GIÁO VIÊN HD: TS. BÙI THANH TRÁNG NHÓM THỰC HIỆN: 1. PHAN VĂN CƯƠNG 2. NGUYỄN THỊ THANH GIANG 3. PHẠM GIA LỘC 4. NGUYỄN THỊ NGỌC MỸ 5. NGUYỄN THỊ TUYẾT NHUNG 6. TRẦN THỊ HOÀNG OANH LỚP: CAO HỌC K20 MỤC LỤC I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU..........................................1 1. Khái niệm .......................................................................................................1 2. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng ..................................................6 3. Quy trình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng............................................................8 4. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu.............................................................17 5. Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu ..............17 6. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu............................................................20 II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI)........................................................23 1. Khái niệm .....................................................................................................23 2. Những nhân tố tác ñộng ...............................................................................23 3. Ý nghĩa .........................................................................................................23  Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 .......................................................25  Khuyến cáo về cải thiện LPI ........................................................................27 III. TÁC ðỘNG CỦA LPI ðẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU .....................................................................................................................29 IV. TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU ........................................................................30 CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL 1. Giới thiệu về Dell.........................................................................................30 2. Chuỗi cung ứng của Dell..............................................................................30 3. Nguyên nhân thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell ................33 4. Thách thức ñối với chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell ................................37 I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU 1. Khái niệm 1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn ñầu như Wal-Mart, Dell,… ñều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức ñể tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt ñộng và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình ñể có thể ñi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước ñối thủ vào ngày mai. Vậy, chuỗi ung ứng là gì? Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển ñổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng. Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ ñể chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối. Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt ñầu từ nguyên liệu thô ñến khi sản phẩm ñược hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện ñể thực hiện thu mua nguyên liệu, biến ñổi các nguyên liệu này qua các khâu trung gian ñể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng. Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công ñoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp ñến việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Như vậy, một cách tổng quát, Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. ðó là một quá trình bắt ñầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và ñược phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. 1 Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt ñầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ ñất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, ñóng vai trò như người ñặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng ñược cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, ñồng ñỏ, gỗ xẻ và thực phẩm ñã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện, ñáp ứng ñơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây ñiện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết,...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (như các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau ñó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm ñến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong ñợi của chúng ta. Sau ñó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt ñộng hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Hình 1. Chuỗi cung ứng ñiển hình Phạm vi của chuỗi cung ứng bắt ñầu từ khách hàng của khách hàng ñến nhà cung cấp của nhà cung cấp. Tất cả các sản phẩm ñến tay người tiêu dùng ñều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, ñó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi 2 các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết ñịnh kinh doanh mà không quan tâm ñến các thành viên khác trong chuỗi, ñiều này rốt cuộc dẫn ñến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức ñộ phục vụ thấp và khiến cho nhu cầu tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp. Có nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp ñến hầu hết các chuỗi cung ứng, ñóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Họ là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các ñại lý và các nhà tư vấn. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan ñến việc nhận và ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng ñi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên ñể mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt ñầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai ñoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé ñến. G7 lưu trữ tồn kho ñể phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc ñược cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu ñóng gói bao bì ñến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu ñể sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này ñược minh họa ở hình dưới ñây: Hình 2. Các giai ñoạn trong chuỗi cung ứng bột giặt của G7 3 Chuỗi cung ứng có tính ñộng và liên quan ñến dòng thông tin nhất ñịnh về sản phẩm và tài chính giữa các giai ñoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. Khách hàng trả tiền cho G7. G7 truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như ñơn ñặt hàng ñến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng ñến cửa hàng. ðổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận ñược hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội ñịa nhưng mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu. Do ñược bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải ñương ñầu với nhiều thách thức mới. Từ ñầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu ñã ñem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công ñoạn sản xuất, kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục ñịa khác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty ña quốc gia (MNC) ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt ñộng của mình trên bình diện toàn cầu ñể tối ưu hóa quá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó. Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới ñược tái thiết kế với sự mở cửa của các ñường biên giới quốc gia (về ñịa lý và kinh tế), với công nghệ và với những cơ chế, ñịnh chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các ñường biên giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần ñược thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia ñang phát triển. 1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership), 4 mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí khác nhau giữa các ngành, nó thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (economics of scale), ñộc quyền về công nghệ và ñược ưu ñãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ ñược nhận thức là ñộc nhất trong ngành. ðiều này nhấn mạnh ñến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng. Tuy nhiên, nó thường ñẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả với mức giá cao hơn. Cả về lý luận và thực tiễn, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên. ðó là chuỗi cung ứng tinh gọn chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh (Fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang ñến sự thành công cho doanh nghiệp khi chi phí logistics chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong khi ñó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược khác biệt hóa, ở ñây chuỗi cung ứng ñược phân khúc, ña dạng hóa. Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước ñi từ chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh ñến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng. Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì? Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết kế, hoạch ñịnh chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan ñến các mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.  Liên quan ñến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn ñối tác, hoạch ñịnh thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí giữa các thành tố trong chuỗi.  Liên quan ñến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản xuất và phân phối.  Liên quan ñến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, ñộ tin cậy, tốc ñộ và tính linh hoạt. 5  Liên quan ñến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác ñịnh sự lãnh ñạo, thông tin, báo cáo, ñiều khiển và ñộng viên. Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó là phải ñảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải chứa ñựng trong nó một tầm nhìn dài hạn, ñó chính là nâng cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi ñể có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp và cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng Hình 3. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng 2.1. Sản xuất Sản xuất có liên quan ñến năng lực của chuỗi cung ứng, liên quan ñến vấn ñề sản xuất và tồn trữ sản phẩm. ðối với yếu tố sản xuất, nhà quản trị phải cân nhắc giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả. Rõ ràng, nếu nhà xưởng và nhà kho ñược xây dựng với một công suất thừa cao thì khả năng linh ñộng và tính ñáp ứng cao, nhưng lại gây ra những chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Trong sản xuất, có hai dạng nhà máy: tập trung vào sản xuất và tập trung vào chức năng.  Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm thì có thể thực hiện ñược nhiều hoạt ñộng khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các bộ phận khác nhau cho ñến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này. 6  Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt ñộng như sản xuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể ñược áp dụng ñể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Việc tồn trữ sản phẩm gắn liền với việc xây dựng nhà kho. Thông thường, người ta chia nhà kho thành ba loại chức năng khác nhau: Theo ñơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU), tồn trữ theo lô và Cross - docking.  ðơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU): Theo phương pháp truyền thống này, tất cả sản phẩm cùng loại ñược tồn trữ cùng với nhau. ðây là cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.  Tồn trữ theo lô: Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan ñến nhu cầu của một loại khách hàng nào ñó hay liên quan ñến một công việc ñược tồn trữ chung với nhau. ðiều này cho phép lựa chọn và ñóng gói có hiệu quả nhưng ñòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.  Cross - docking: Sản phẩm không ñược xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận ñó ñược sử dụng ñể dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp ñến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này ñược phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này ñược kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và ñược bốc lên xe tải ñưa ñến khách hàng cuối cùng. 2.2. Tồn kho Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Quản trị tồn kho hiệu quả khi các nhà quản trị quyết ñịnh phải tồn trữ ở ñâu và tồn trữ bao nhiêu ñể cân ñối giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả. Thông thường có ba cách thức ñể tồn kho, ñó là: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho an toàn và tồn kho theo mùa. 2.3. ðịa ñiểm ðịa ñiểm liên quan ñến vị trí, hoạt ñộng ñược thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn ñịa ñiểm ñó chính là tính ñáp ứng nhanh và tính hiệu quả từ khâu sản xuất ñến khâu phân phối. Việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng quyết ñịnh rất mạnh ñến các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu như chi phí thuê mặt bằng, chi phí cơ sở hạ tầng, thuế,… Ngoài ra, việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng ảnh hưởng ñến ñộ dài kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. 7 2.4. Vận tải ðó là việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn phương thức vận tải ñó là việc cân ñối giữa tính ñáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì ñáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng ñáp ứng không kịp thời. Thông thường, chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết ñịnh chọn lựa ở ñây là rất quan trọng. 2.5. Thông tin Thông tin là một vấn ñề quan trọng ñể ra quyết ñịnh ñối với bốn tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng. ðó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt ñộng trong một chuỗi cung ứng, thể hiện ở:  Phối hợp các hoạt ñộng hàng ngày: Các thành tố trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu ñể quyết ñịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và ñịa ñiểm tồn trữ.  Dự báo và lập kế hoạch: Thông tin dự báo ñược sử dụng ñể bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, quý, năm. Thông tin dự báo cũng ñược sử dụng cho việc ra quyết ñịnh chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường hiện hữu hay không. 3. Quy trình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch ñịnh chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch ñịnh chuỗi cung ứng bắt ñầu ngay từ quá trình ñịnh hình chiến lược cho ñến thực thi và triển khai hoạt ñộng kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch ñịnh chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì ñến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ðây là một nhận ñịnh sai lầm. Thực tế, nếu doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng ñóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết ñịnh trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ ñi kèm ñến thị trường;… Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là một quá trình ñầu vào và ñầu ra. ðầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn 8 lực. Còn ñầu ra là một bản hoạch ñịnh chuỗi cung ứng khả thi ñáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp. ðịnh hình chiến lược kinh doanh Phạm vi ra quyết ñịnh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch ñịnh chiến lược nguồn cung. + Hoạch ñịnh chiến lược sản xuất. + Hoạch ñịnh chiến lược logistics. Trả lời các câu hỏi: Mô hình chiến lược + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? kinh doanh tổng thể + Có nên mở hay ñóng nhà máy hay trung của doanh nghiệp tâm phân phối? + Có nên thay ñổi công suất vận hành? + Có nên thay ñổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay thuê ngoài? + Có nên thuê ngoài hoạt ñộng logistics? SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi Ma trận SWOT; cung ứng - Supply Chain Operation Reference); Công cụ hỗ Mô hình hoạch ñịnh trợ Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản và tối ưu hóa theo kịch bản;… chuỗi cung ứng. Bảng 1. Vị trí của hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt ñộng của doanh nghiệp Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp ñến quá trình xây dựng năng lực nhằm ñáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều này ñồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,… Dưới ñây là ba bước quan trọng trong việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng ñúng mô hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hai cách dưới ñây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng. 9  Theo cách truyền thống, bắt ñầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñể ñịnh hình ñúng mô hình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Bảng dưới ñây thể hiện những ñiểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy. Mô hình chiến lược kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá, của doanh nghiệp là gì? ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:  Giá  Tập trung sâu hơn vào việc hoạch ñịnh mạng lưới nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.  Khác biệt hóa  Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh:  Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm.  ðầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành ñơn hàng (fulfilment capability). Sản phẩm, dịch vụ của Hoạch ñịnh sản xuất: doanh nghiệp cung cấp là  ðối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản gì? phẩm thì tập trung vào việc hoạch ñịnh tối ưu hóa  Loại sản phẩm: sản xuất, tận dụng tối ña công suất, nguồn lực và phổ thông hay khác nguyên vật liệu. biệt.  ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm  Danh mục sản khác biệt hóa liên tục và danh mục ña dạng thì phẩm và các ñặc cân nhắc ñến việc ñiều chỉnh năng lực sản xuất thù. sao cho có thể ñáp ứng nhanh hơn với sự thay ñổi. Sản phẩm ñang ở giai Hoạch ñịnh nhu cầu và nguồn cung: ñoạn nào của chu kỳ  Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch ñịnh nhu cầu sống? dựa vào dự báo thị trường.  Nếu là sản phẩm ñã chín mùi thì việc hoạch ñịnh nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ. Khách hàng của doanh Hoạch ñịnh nhu cầu: nghiệp là ai?  ðối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô  Phân khúc khách lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo hàng (khách hàng nhu cầu hoặc tham gia hoạch ñịnh S&OP chung. chiến lược, khách  ðối với nhóm khách hàng ñang tăng trưởng, cần hàng ñang tăng cân nhắc nhiều hơn ñến mức ñộ dịch vụ mong trưởng, khách hàng muốn và ñộ nhạy cảm về giá. ít tạo lợi nhuận). Hoạch ñịnh nguồn cung và logistics:  Quy mô khách  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp hàng. 10  Mức ñộ mong muốn phục vụ.  Mức ñộ nhạy cảm về giá. qua trung tâm phân phối ñối với các khách hàng lớn, trong khi ñối với các khách hàng nhỏ, có thể tính ñến giải pháp giao hàng trực tiếp.  Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn ñến chia nhỏ hoạt ñộng chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, ñòi hỏi phải tính toán sự ñánh ñổi (trade-off) giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch ñịnh sản xuất:  Các khách hàng lớn có thể cân nhắc ñến việc hoạch ñịnh sản xuất chung. Giá trị ñem lại cho khách Hoạch ñịnh nguồn cung và giao hàng: hàng là gì?  Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại ñiện tử thì ưu tiên hàng ñầu là tốc ñộ và chất lượng giao hàng.  Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt ñộng giao hàng. Thị trường doanh nghiệp Hoạch ñịnh nhu cầu: nhắm ñến là gì?  Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác ñịnh nên ñòi hỏi doanh nghiệp ñầu tư nhiều hơn vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu. Hoạch ñịnh logistics và giao hàng:  Nếu thị trường không ngừng mở rộng ñòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn ñến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi cung ứng  Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata ñang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và ñánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Giá trị ñem lại cho khách hàng:  Khách hàng mục tiêu là ai? Ví dụ minh họa Khi Ratan Tata nhìn ra ñường phố Mumbai, ông 11  Việc cần làm: giải quyết vấn ñề quan trọng hoặc ñáp ứng nhu cầu quan trọng nào của khách hàng mục tiêu?  Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết vấn ñề bằng cách nào và với nội dung gì? Xây dựng công thức lợi nhuận:  Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số lượng có thể ñịnh theo quy mô, tần suất mua hàng,…?  Cơ cấu chi phí: chi phí ñược phân bổ ra sao?  Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong muốn?  Tốc ñộ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng quay tồn kho, mức ñộ tận dụng tài sản,…? Xác ñịnh năng lực chủ chốt ñể có thể ñem lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Các năng lực này ñược xây dựng trên các nguồn lực:  Marketing, thương hiệu.  Sản phẩm, công nghệ.  Chuỗi cung ứng.  Con người.  Liên minh chiến lược. Các quy trình chủ chốt cũng như các quy ñịnh, thước ño giúp cho việc ñem lại giá trị cho khách hàng có thể lặp ñi lặp lại và tăng/giảm theo quy mô. Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực ñể xây dựng năng lực phục vụ mô hình giá trị: thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,… Các thước ño và quy ñịnh nhằm thúc ñẩy quá trình phối hợp các quy trình ñã ñúng hướng. Xác ñịnh các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể ñóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy trình chủ chốt:  Nguồn cung (nguồn, thu mua).  Sản xuất. thấy rằng các xe máy ñang phải cõng cả một gia ñình. Vậy ñiều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôtô nhỏ ñể cả gia ñình di chuyển một cách an toàn với mức giá mà họ chấp nhận ñược. ðó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị ñem lại cho khách hàng. Khi tìm cách sản xuất ôtô với giá 2.500 USD, Tara biết rằng lợi nhuận chỉ ñủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mô lớn. Mục tiêu này ñặt ra việc thay ñổi cơ cấu chi phí. ðể có thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị ñem lại cho khách hàng là an toàn và chi phí thấp, công ty ñã huy ñộng toàn bộ nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối ñến logistics ñể ñảm bảo chi phí sản xuất xe theo ñúng yêu cầu ñặt ra. Thậm chí, công ty ñã phải sáng tạo cách thức mới ñể tạo ra chiếc xe như vậy (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp ñược tại các ñịa lý). Trong trường hợp Tata Nano thì nguồn cung là yếu tố ñóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chiếc xe với giá 2.500 USD vì chi phí nguyên vật liệu chiếm ñến 70 - 80% 12  Giao hàng (fulfilment). giá thành sản phẩm. Do ñó, tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách thức nhưng khả thi. Bảng 3. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP) Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. ðiều này giúp việc hoạch ñịnh ñược sáng tạo và hiệu quả ngay từ ñầu. Thực tế, ñể ñạt tới mô hình này, vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng ñộng viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh ñến triển khai chiến lược. Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ ñóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, ñồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ ñầy thách thức ñảm bảo ñược cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính). Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Ở bước 1, chúng ta ñã xác ñịnh rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận ñúng mô hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch ñịnh chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược ñến thực thi và SCOR ñược ñánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay. ðược phát triển từ năm 1996 bởi Hội ñồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng ñầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty ña quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình ñược thiết kế từ trên xuống, từ chiến lược chuỗi cung ứng ñến vận hành và thực thi hoạt ñộng. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà ñã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước ñang phát triển ở ðông Nam Á. SCOR cũng ñược hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (hoạt ñộng doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có ñịnh hướng ñúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và ñảm bảo sự thống nhất, kết 13 dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống ño lường hiệu quả chung (shared metrics). Hình dưới ñây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra tới các ñối tác. ðiều ñặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt ñộng hướng tới sự tối ưu hóa. Mô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt ñộng xây dựng và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với ñối thủ ñể cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO). Hình 4. Mô hình SCOR Một ñặc ñiểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích ñược sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống ño lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không ñạt như mong ñợi. Doanh nghiệp này ñổ lỗi cho bộ phận xử lý ñơn hàng ñã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn ñến chất lượng - dịch vụ thấp. 14 Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt ñộng hoạch ñịnh chiến lược? Hình dưới ñây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ ñắc lực cho việc hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, ñồng thời ñưa ra ñược kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng. Bảng 4. Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Bước 3: Xác ñịnh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu Sau khi doanh nghiệp ñã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác ñịnh những năng lực cần thiết ñể thực hiện chiến lược này. ðiều này bắt ñầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết trong tương lai ñể thực thi chiến lược mới. ðây là bước có ý nghĩa quyết ñịnh. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban ñiều hành doanh nghiệp. ðây là ñiểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là ñổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp ñang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện ñại nhưng hóa ra lại không hiệu quả. 15 Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc ñược thực hiện bởi một phòng ban nào ñó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu ñều chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng ñịnh nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập ñoàn tư vấn Booz & Co ñưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo ñó, năng lực ñược hiểu là hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau ñể giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào ñó. Tất nhiên, ở cấp ñộ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ ñược xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng ñạt ñược mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Quay lại với hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan ñến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, công nghệ thông tin, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ ñã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng ñến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch ñịnh và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. ðối với các doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng ñáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các ñiểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh ñạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu ñồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty ña quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp ña quốc gia tại Việt Nam, coi ñó là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 16 4. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:  Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện ñược cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng ñược thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau ñó ñược chuyển ra thị trường nước ngoài.  Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và ñặc biệt một số hoạt ñộng marketing diễn ra ở nước ngoài.  Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược sản xuất ở nước ngoài, sau ñó chuyển về trong nước ñể tiêu thụ.  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp ñầy ñủ: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 5. Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 5.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu ñề cập ñến sức ép từ các ñối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cơ hội ñược tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng thành và giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm mới ban ñầu ñược phát minh và sản xuất ở nước ñầu tư, sau ñó ñược xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu ñiểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản ñịa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất ñể thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài (giai ñoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn ñến sự hình thành FDI. Sau ñó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm ñạt tới giai ñoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai ñoạn này, sản phẩm ít ñược cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết ñịnh giảm giá và do ñó phải cắt giảm chi phí sản xuất. ðây là lý do ñể các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 17 Hình 5. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước ngoài thì sự hiện diện của các ñối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước cũng tác ñộng ñến việc kinh doanh của họ. ðể bảo vệ thị phần nội ñịa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt ñộng ra thị trường nước ngoài. ðôi khi sự hiện diện ñó mặt cũng như một lời cảnh báo trước ñối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực ñể thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau ñã thất bại trước những ñe dọa trả ñũa của ñối thủ. Một thí dụ ñiển hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nhật) là hai công ty ña quốc gia lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh. Kodak ñã có lịch sử trên 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ và châu Âu, còn Fuji thì nắm giữ thị trường châu Á. Sự cân bằng này ñã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh ñịa của Kodak khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục. Qua nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện thấy Fuji mãi dồn sức ra nước ngoài mà buông lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt ñộng quảng cáo, Kodak ñã ñưa ra chiến thuật phản công hết sức táo bạo, bất ngờ, ñó là tập trung tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật, quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji ñang chiếm tới 70% thị phần trong nước. Chiến lược phản công của Kodak diễn ra với quy mô lớn, cùng lúc và toàn diện. Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại 18
- Xem thêm -